Главное, что нужно запомнить

Вопросы

Основные вопросы, которые вам нужно себе задать:

ЗАЧЕМ нужен вам проект?

Необходимо четко сформулировать причины, по которым вы беретесь за проект: что для вас невозможно сейчас, но станет возможным по за­вершении проекта.

ЧТО вы получите в результате выполнения проекта?

Это тоже принципиальный вопрос. Вы начинае­те проект с целью получить конкретный резуль­тат. Он может быть как материальным (новый дом, запуск нового продукта или новая ком­пьютерная программа), так и нематериальным (например, изменение восприятия компании на рынке; если это слишком гуманно, я напомню, что именно в этом, но сути, состоит цель всех маркетинговых кампаний).

Чтобы оценить результаты, можно задать себе такой вопрос: «Когда я пойму, что про­ект завершен, что нового появился в моей жизни?»

ПОЛУЧИТЕ ли вы (нужно ли получить) еще какие - то результаты?

Из ответа па первый вопрос вы знаете, чего со­бираетесь добиться. Но достаточно ли этого? Возможно, есть что-то еще, что необходимо или стоит сделать в ходе выполнения основного про­екта. Все это должно быть включено в описание проекта.

Будьте осторожны, отвечая на данный вопрос, по­тому что всегда есть соблазн расширить проект. Но проект не должен включать все, что вы хотите сделать в этой жизни. Проект — это организованный способ добиться конкретной цели. Если получение попутно еще какого-то результата диктуется логикой проек­та или необходимо для решения исходной задачи, это допустимо. Во всех прочих случаях — нет. Если заказчик настаивает на увеличении объема работ, следует сказать: «Я могу сделать все, что вы просите, однако чем больше объем работ, тем выше стоимость проекта, дальше отодвигается срок его выполнения и повышается риск ошибки». Обычно этого бывает до­статочно!

КАКИЕ задачи специально выведены за рамки проекта?

Порой стоит исключить из объема работ какие-то операции и промежуточные результаты, ко­торые могут быть получены в ходе выполнения проекта. Имеет смысл прописать это предельно четко, так как в описании проекта должны ого­вариваться не только результаты, но и то, что вы делать не будете.

Теперь вам ясны и причины, и итоги проек­та. В следующей главе эта информация поможет вам спланировать проект и определить порядок выполнения работ. Для этого нужно ответить на несколько дополнительных вопросов:

ЕСТЬ ли в проекте какие-то упущения и не совпа­дает ли он в чем-то с другими проектами; возмо­жен ли пересмотр рамок проекта?

Нередко на начальной стадии выполнения про­екта выясняется, что кто-то уже решает анало­гичные задачи. Нам нужен результат, но совсем не обязательно получать его самостоятельно. Поэтому стоит уточнить, нельзя ли часть рабо­ты выполнить в рамках другого проекта. Если действительно какие-то задачи решают при вы­полнении другого проекта и сроки выполнения вас устраивают, нет необходимости делать и вам ту же работу. Менеджеры проектов называют такое положение дел зависимостью от другого проекта; позднее мы еще вернемся к этой теме.

Иногда запускают одновременно несколько проектов, которые вкупе должны решить некую глобальную задачу. Такую серию связанных друг с другом проектов обычно называют програм­мой. Например, пока вы разрабатываете и за­пускаете новый продукт, ваш коллега может пе­реоборудовать магазины, где этот продукт будет продаваться. При этом следует согласовать оба проекта так, чтобы ваш новый продукт поступил в уже переоборудованные магазины. К сожале­нию, при наличии двух или более проектов с об­щим результатом в ходе их выполнения нередко возникают какие-то накладки и несовпадения. В таких случаях необходимо, чтобы менеджер программы (по сути, главный менеджер проекта) ознакомился с описаниями всех проектов и со­гласовал их. Не исключено, что какой-то проект, а то и несколько придется переориентировать.

ИЗ каких предположений (если они есть) вы исхо­дите?

Планируя свою жизнь, нам все время приходит­ся делать какие-то предположения, иначе мы ничего не добьемся, так как придется отслежи­вать каждую мелочь, прежде чем приступить к делу. Но предположения, которые мы делаем в ходе проекта, следует делать осознанно и обяза­тельно фиксировать на бумаге. Дело в том, что наши предположения могут быть неверными. Возьмите обычную жизненную ситуацию: говоря отцу, что заедете к нему в следующую суб­боту, вы привычно делаете ряд предположений. Например, что не произойдет ничего серьезно­го, что может вам помешать его навестить, что ваш автомобиль будет на ходу и т. д. Как прави­ло, вы не думаете о том, что вам что-то может помешать в такой ситуации. Однако если речь идет не о вашем отце, а о важном клиенте и от­мена встречи будет означать для вас потерю кон­тракта на 10 млн руб. вы обдумаете все детали, проверите правильность всех ваших предполо­жений и даже составите план на тот случай, если ваши предположения окажутся неверными.

Так и с проектами. Я не прошу вас рассмат­ривать все предположения, которые вы делаете, достаточно самых важных, ошибочность кото­рых может привести к краху проекта. С одной стороны, это нужно для проверки их обоснованности, с другой — потому что на более поздней стадии проекта вы будете активно ими управ­лять. Речь об этом пойдет далее.

Запишите все предположения и продумай­те, насколько они обоснованны. Даже если они правильны, необходимо отслеживать ситуацию, поскольку она может измениться в неблагопри­ятную для вас сторону (подробнее об этом будет рассказано в теме «Управление реализацией проекта»). Вот типичные примеры предположений:

• я получу в свое распоряжение ресурсы, необ­ходимые для достижения результатов в соот­ветствующие сроки;

• дополнительные компоненты я смогу зака­зать у поставщика по существующим расцен­кам или дешевле;

• поведение потребителей в Барнауле будет строиться по той же схеме, что и в Бийске, где мы уже предлагали эту услугу.

Каждое из них может быть и правильным, и ошибочным, а это в любом случае влияет на стоимость, сроки или другие параметры проекта.

Возможно ли появление серьезных проблем?

Сложности возникают почти всегда. Поэтому, приступая к работе, необходимо составить пе­речень серьезных проблем, которые могут воз- никнуть в ходе проекта. Речь идет не о состав­лении полного списка возможных затруднении, а лишь о фиксации тех, которые могут повлиять на ход выполнения проекта.

Что в данном случае подразумевается под «серьезными проблемами»? Это сложности, которые могут существенно повлиять на стои­мость и сроки выполнения проекта или меняют подход к нему.

Существуют ли какие-то особые условия, дикту­емые заказчиком или обстоятельствами?

Хорошо, если вам предоставлена свобода дей­ствий при выполнении проекта. Однако такое бывает крайне редко. Обычно заказчик уста­навливает четкие сроки завершения проекта или оговаривает его максимальную стоимость. Кроме того, в каждой сфере бизнеса и на каж­дом рынке существуют свои правила, которые следует соблюдать (например, правила охраны труда и техники безопасности).

Заметьте, вы еще не заявляете, что можете завершить проект с учетом всех ограничений, а лишь констатируете, что они нам известны. Только на этапе планирования работ, о чем пой­дет речь в дальше, вы реально узнаете, как именно будет выполняться проект.

Ответы на перечисленные вопросы стоит за­нести в форму, которая послужит основой для описания проекта. Пример такой формы приве­ден в таблице (файл ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА.doc). Необходимо, чтобы информация была точ­ной, полной, краткой и не допускающей разно­чтений. В описание включают только те сведе­ния, которые вам нужны, чтобы судить о мас­штабе и сложности вашего проекта и начать планировать работу. Разве для этого требуется множество мелких деталей? Нет, потребность в деталях возникнет позже. Если вернуться к на­шему примеру с c ремонтом дома (файл ПРИМЕР_1.doc), на этом этапе вам не нужны сведения о цвете краски, кото­рой вы будете красить стены, — эта информа­ция никак не повлияет на решение о том, какие инструменты вы будете использовать, сколько времени это займет и в какую сумму обойдется ремонт.

После описания проекта:

2. Уточните, за что вы отвечаете — за достижение цели проекта или за выполнение объема работ?

Чтобы успешно завершить проект, нужно знать, что от нас требуется. Вернемся к простому примеру, с которого началась эта глава, — вы ремонтируете гости­ную. Как помните, вы решили сделать ремонт, чтобы продать дом подороже. Для начала нужно разобраться, за что вы отвечаете:

• за ремонт в гостиной (что) ИЛИ,

• за продажу дома по максимальной цене (зачем).

Обычно менеджер отвечает за выполнение проек­та. а причины, по которым тот начат, касаются только заказчика. Тем не менее, стоит уточнить сферу вашей ответственности. Порой заказчик может требовать, чтобы вы отвечали не только за выполнение объема работ, но и за достижение целей проекта. Это называ­ется получением выгоды от проекта. Если вы несете именно такую ответственность, вам следует как мож­но скорее найти ответы на следующие вопросы:

• является ли ремонт гостиной оптимальным спо­собом повысить стоимость дома при продаже;

• что делать, если ремонт не поможет достичь поставленной цели.

Конечно, если в сферу вашей ответственности входит только ремонт гостиной, а не продажа дома по максимальной цене, ваша задача упрощается.

3. Согласуйте описание проекта с заказчиком

Если вы работаете на себя, то подготовка описания проекта не создаст вам особых сложностей. Конечно, потребуется какое-то время на обдумывание своих

действий, и спешить тут не стоит. Описание должно быть тщательно продумано. Если какие-то детали не ясны, стоит продумать их еще раз. Если вы начнете проект, не доведя описание «до ума», есть риск совер­шить ошибку в ходе работы. Это все равно, что при­ступать к строительству дома без детального чертежа здания. При отсутствии четкого описания проекта небольшие ошибки вначале мoут превратиться в се­рьезные промахи к моменту окончания работ. так что беритесь за дело как следует!

КЛЮЧЕВОЙ ФАКТОР УСПЕХА - Взгляните на проект глазами заказчика!!!

Как менеджер проекта, вы работаете на заказчика. Ваша задача — начать проект и делать то, что вы считаете нужным, чтобы поскорее завершить его. Тем не менее важно все время задаваться вопро­сом — насколько принимаемые вами решения и ваши действия оптимальны с точки зрения заказ­чика. Если вы не уверены, спросите его!

Если вы управляете проектом в чьих-то интересах, составить описание проекта сложнее. Зачастую люди высказывают свои пожелания весьма нечетко. Поэто­му лучше составить первую версию описания проекта и обсудить ее с заказчиком. Постарайтесь объяснить заказчику последствия каждого решения. В этом вам могут помочь следующие вопросы (в приложении к обсуждаемым проектам):

· Действительно ли вы хотите покрасить гости­ную в сиреневый цвет? Уверены ли вы, что это поможет вам подороже продать дом?

· Вы уверены, что хотите продавать продукт толь­ко в Барнауле — разве это не скажется отрица­тельно на общем объеме продаж?

· Вы хотите, чтобы я снял офис, исходя из сущест­вующей численности персонала, но в будущем не станет ли он для нас маловат. Может быть, стоит учесть рост фирмы при аренде офиса?

Впрочем, не забывайте, что ваша работа — выполнение проекта. Если заказчик знает, чего хочет, и у него было достаточно времени оценить последствия своих решений, не стоит его переубеждать.

К сожалению, заказчики часто меняют свои ре­шения и пожелания уже в ходе проекта. Более того, они могут посчи­тать, что вы не выполнили требования, поставленные изначально. Застраховаться от этого можно, заранее согласовав с заказчиком описание проекта. Кстати, подпись под описанием заставит его более серьезно относиться к своим решениям. Опыт подсказывает, что люди ответственнее и внимательнее относятся к тому, что они подписали.

Если у вас несколько заказчиков, согласование описания может стать непростой задачей. По мне­нию маркетолога, например, новый продукт «должен быть высшего качества, чтобы соответствовать наше­му бренду». Менеджер по продажам считает, что «для выхода на нужные нам объемы продаж требуется что-то дешевое и нетривиальное». Разница в подходах к проекту, как видите, принципиальная. Вы думали, что просто выполните проект, а вам, оказывается, уготована роль третейского судьи! Менеджерам проектов нередко приходится принимать участие в выработке соглашений. Лучший способ добиться согласия — ус­троить встречу с участием всех заказчиков. Постарайтесь рассмотреть все пункты этого документа, обсуди­те их, добейтесь согласия всех сторон — и попросите всех подписать проект. Возможно, процедура согла­сования потребует много времени, но, поверьте, оно будет потрачено не зря.

Главное, что нужно запомнить

• Правильная последовательность действий тако­ва: сначала разберитесь, зачем вы что-то делаете, затем определите, что именно вы делаете.

• Хороший проект начинается с определения его результата.

• Недостаточно продумать все нюансы проекта, нужно записать все это на бумаге. Так вы сдела­ете ваш проект более ясным.

• Для успешной разработки описания проекта ин­формация должна быть точной, определенной, полной, краткой и не допускающей различных толкований.

• Выясните, за что вы несете ответственность: только за результаты проекта или за достиже­ние его целей. Чаще всего менеджер проекта от­вечает только за выполнение объема работ. Это более простая задача.

• Если у вашего проекта есть заказчик, удостоверь­тесь, что он правильно понимает, какую задачу поставил и все последствия своих решений. Описание проекта должно быть им подписано.

ЗАДАНИЕ 3. Представьте описание проекта «Переоборудование офиса на 30/50 человек»

1 Распечатайте копию формы описания проекта представленную в файле и начните заполнять ее.

2 При этом продумайте:

· Насколько подробно следует описывать проект?

· С кем вы намерены сотрудничать при разра­ботке описания проекта?

· Как обеспечить согласие всех сторон, а также соблюдение договоренностей?

Итогом вашей работы должен стать документ, разъясняющий содержание проекта и убеждаю­щий заказчика в том, что вы понимаете его по­требности.

3 Если у вас возникают сложности с составлени­ем описания, попрактикуйтесь, обдумывая ка­кую-нибудь задачу, не имеющую отношения к вашей работе. Возможно, вы планируете сделать ремонт, отметить свой юбилей или открыть соб­ственное дело. Попробуйте для начала составить описание своего проекта.

Желаю удачи!!!