Основные этапы составления бюджета

В системе УУ

Основные понятия бюджетирования

Основные виды бюджетов

Основные этапы составления бюджета

Управление процессом бюджетирования

Основные понятия бюджетирования

Бюджетирование представляет собой технологию финансового управления (планирования, учета, контроля) доходами и расходами, получаемыми от бизнеса, которая, позволяет анализировать прогнозируемые и фактически полученные финансовые показатели. В упрощенном понимании бюджетирование – это непрерывная процедура составления, оценки, корректировки и исполнения бюджетов.

 

Бюджет – это финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета. В упрощенном виде бюджет – это финансовый план.

Почему надо планировать?:

· Чтобы понимать, где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

· Чтобы понимать, какие ресурсы вам понадобятся;

· Чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. максимизировать показатель рентабельности чистых активов.

Система внутрифирменного бюджетирования должна состоять из трех составных частей:

1. инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

2. организация бюджетирования - объединяет финансовую структуру компании, бюджетный регламент и бюджетный процесс, распределение функций в аппарате управления, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

3. автоматизация финансовых расчетов и постановка сплошного управленческого учета.

Задачи бюджетирования для УУ:

1. определение системы координат для бизнеса, информационные базы для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений.

2. обеспечение роста эффективности использования активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).

3. оценка инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности).

4. организация «финансовой прозрачности» в компании, для инвесторов, собственников, кредиторов.

5. укрепление финансовой дисциплины и стимулирование эффективной работы структурных подразделений.

6. обоснование выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов), уточнение направлений инвестиционной политики и реструктуризации предприятия.

7. мониторинг финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и центров ответственности.

8. контроль изменения финансовой ситуации в компании.

 

Основными целями Бюджетирования являются:

• Эффективная организация процесса управления Компании

• Децентрализация финансового управления

• Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Компании

• Максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия

 

Принципы системы бюджетирования:

· Принцип «финансовой структуры» - она может отличаться от организационной. Для сформированных центров учета должны быть разработаны критерии для оценки эффективности деятельности этих подразделений. Разработав данную структуру, предприятие выявит количество уровней сбора информации и сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

· Принцип непрерывности, или скольжения - существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется бюджет развития, который еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Используя скользящий бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов, к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при скользящем бюджете. (Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре).

· Принцип обязательности исполнения бюджетов - бюджеты должны в обязательном порядке исполняться. При этом должен существовать регламент внесения изменений в бюджет.

· Принцип индикативного и директивного планирования - бюджет на близлежащий квартал является директивным планом. А бюджеты на год - индикативны. И должны переходить из «предварительной» стадии в стадию «обязательную». Такой переход должен включать следующие шаги: корректировку, согласование и утверждение.

· Принцип единства – едиными должны быть стандарты, методика заполнения бюджетов, единые сроки представления бюджетов.

· Принцип детализации

· Принцип прозрачности информации

Основные результаты внедрения бюджетирования:

 

Для руководителя компании:

- создание эффективного механизма финансового управления;

- обеспечение прозрачности и понимание финансового положения компании;

- создание и контроль гибких управления, оперативных и достоверных отчетов;

- обеспечение эффективного контроля действий подразделений и подчиненных.

Для персонала компании:

- получение четкого и ясного руководства к действию;

- получение четких должностных инструкций.

 

Для собственников бизнеса:

- создание эффективного механизма финансового контроля;

- обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и источниками их поступлений;

- обеспечение эффективного контроля финансирования развития.

 

Основные виды бюджетов

В экономической практике существуют следующие виды бюджетов:

1. в зависимости от периода составления – краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные; (на западе краткосроч. периодом считается бюджеты не более года, а долгосрочными более 2-х лет, в российской практике долгосроч. – 1-1,5г., краткосроч.-квартал)

2. по способу планирования – дискретные (разрабатывается на год) и скользящие;

3. по механизму использования – статичный и гибкий – в статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

4. специальные бюджеты:

 

· дополнительный бюджет (финансирование мероприятий, не включенных в бюджет);

· приростной бюджет (формируется на базе предыдущего бюджета, без пересмотра его основ, путем его индексации;

· добавочный бюджет (корректирует предыдущие бюджеты);

· стратегический бюджет (составляется на период от 3 до 10лет)

 

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия – генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета – суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

 

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

- финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

- операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

- вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

- дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании, контроля за его изменением, оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов. Операционные и вспомогательные бюджеты нужны для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения.

 

Основные этапы составления бюджета

 

Основные этапы процесса бюджетирования ( для каждого из которых определяются сроки выполнения, ответственные исполнители и формы представления выходных результатов):

· Выбор краткосрочных целей предприятия на планируемый период.

· Сообщение ответственным лицам краткосрочных целей.

· Составление бюджетов предприятия.

· Утверждение бюджетов.

· Исполнение утвержденных руководством бюджетов.

· Сбор, обработка и анализ фактических данных по исполнению бюджетов;

· Корректировка краткосрочных целей и/или бюджетов предприятия (при необходимости такой корректировки).

При этом процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

-подготовка операционного бюджета;

- подготовка финансового бюджета.

Процесс подготовки бюджетов состоит из следующих этапов:

1. формируются бюджеты отдельно для каждого функционального подразделения.

2. Проводится анализ на соответствие краткосрочным целям и проверка согласованности бюджетов по подразделениям. Данную процедуру выполняет либо бюджетный комитет, либо финансово-экономическая служба предприятия. Ошибка в бюджетах, пропущенная на данном этапе, скорее всего, проявится в будущем — при анализе отклонений фактических значений показателей от планируемых.

3. Формируются бюджеты по центрам ответственности (ЦО). (На практике некоторые расходы и доходы планируются теми функциональными подразделениями предприятия, в чью профессиональную сферу деятельности они входят. Однако в дальнейшем эти общие расходы подлежат распределению по соответствующим центрам ответственности. Типичным примером является планирование арендной платы. Общая сумма платежей за арендуемые помещения, как правило, определяется в отделе по управлению имуществом, но затем распределяется между всеми центрами ответственности в соответствии с занимаемой ими площадью).

4. Формирование бюджетов для производственных подразделений уже как для центров ответственности — с учетом всех расходов, связанных с деятельностью данных подразделений. Эти расходы (аренда помещений, амортизационные отчисления, заработная плата ИТР и т.д.) формируются в других отделах предприятия, но прямо связаны с деятельностью рассматриваемых подразделений.

5. Определение планируемой эффективности центров ответственности и возможная корректировка бюджетов данных ЦО. Оценка может быть проведена путем сопоставления показателей по центрам ответственности и сторонним (внешним) организациям. Неэффективные с этой точки зрения ЦО должны быть реорганизованы, а вместо них можно привлечь сторонние организации.

6. Формирование консолидированных финансовых бюджетов предприятия (БДР, БДДС, ББЛ) после составления первоначальных бюджетов по ЦО.

7. Контроль финансового плана осуществляется на предмет «кассовых разрывов». Если устранить кассовые разрывы не удается путем изменения сроков оплаты материалов, ресурсов, услуг и т.д. и сроков поступления денежных средств за продукцию, то уже на этом этапе необходимо пересмотреть финансовый план.

8. Проведение финансового анализа (по показателям финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и т.п.) позволяет оценить будущее финансовое состояние предприятия. Такая процедура имеет большое значение при осуществлении многовариантных расчетов, когда необходимо выбрать один вариант развития из нескольких, при этом показатели финансовой устойчивости, ликвидности и оборачиваемости могут стать критериями при выборе наилучшего варианта.

9. Оценка соответствия итогового финансового результата основным целям предприятия на планируемый период в соответствии с показателями: чистая прибыль, маржинальный доход, рентабельность, объем продаж и др.

10. Корректировка составленных бюджетов или основных целей предприятия на планируемый период деятельности. Если учесть, что процесс бюджетирования является итерационным или повторяющимся, то еще на этапах 2,4,6,8 может быть принято решение о пересмотре ранее сформированных бюджетов.

(Рисунок: Блок –схема логической последовательности формирования основного бюджета)