Джерела ресурсів Розподіл ресурсів

1) Залишок на початок періоду 1) Поточне споживання

2) Зовнішні надходження 2) Реалізація на сторону

3) Внутрішня економія 3) Резерви

4) Резерви 4) Залишок на кінець періоду

Баланс Баланс

В основі такого роду таблиць знаходиться балансове зрівняння.

Його сутність складається в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходжень із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їхніх витрат (поточного споживання і продажу на сторону) та залишку на кінець періоду.

У балансі ресурси зазвичай надають із виділенням основних постачальників, що дозволяє контролювати їх рух. Розподіляються ж вони з урахуванням того, щоб забезпечити виконання виробничих планів, зобов’язань по експорту, створити необхідні запаси, реалізувати програми, які пов’язані із розвитком організації.

В той же час забезпечення такого зрівняння між ресурсами та їх розподілом не є єдиною метою складання балансів. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка забезпечує найбільшу ефективність діяльності організації.

Поряд із натурально-речовими у плануванні широке застосування знаходять вартісні баланси. Це пояснюється рядом обставин.

По-перше, більшість організацій є суб’єктами ринкових відносин, які купують за гроші все необхідне для своєї діяльності і реалізують за них більшу частину продукції і послуг. Таким чином у більшості випадків потоки ресурсів і готового продукту одразу отримують грошовий вираз, який є універсальним і найбільш зручним для складання планів.

По-друге, деякі ресурси, наприклад, фінансові взагалі можна виразити лише в грошових одиницях.

По-третє, узагальнені показники, які характеризують потоки ресурсів і продукції, можуть бути тільки вартісними (тому що д сих пір ніхто ще не навчився складати літри молока із кілограмами картоплі). Прикладом вартісного балансу є бухгалтерський, фінансовий план організації та інші.

Досить різноманітними по змісту можуть бути і трудові баланси. До них відносяться, наприклад, баланс робочого часу, який відображає, з одного боку, ресурси за певний період (зазвичай у нормо-годинах), якими розраховує організація, а з другого боку, розподіл цього часу по різним видам робіт. По зрозумілим причинам такі баланси не можуть передбачати перехід на наступний період запасів часу, його треба використовувати повністю або його втрачають назавжди.

Другим методом планування є нормативний. Він міститься у тому, що в основу планових завдань на певний період (а відповідно і в основу балансів) покладені норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових коштів та ін.)

Норми, які використовують у плануванні, можуть бути натуральними, вартісними і часовими. Натуральні норми стосуються зазвичай витрат матеріальних ресурсів (сировина, матеріали, енергія...) для виробництва одиниці продукції. Вартісні норми відображають або витрати ресурсів, які оцінені у грошовому еквіваленті, або такі витрати, які інакше виразити не можливо (наприклад, амортизація); або чисто грошові витрати, наприклад, оплату за виготовлення одиниці продукції. Норми часу виражають його витрати на виконання тих чи інших робіт та їх окремих елементів (норм оперативного часу, норми обслуговування робочих місць, норми підготовчо-заключного часу...).

За допомогою нормативного методу можна, наприклад, здійснювати планування чисельності персоналу; закупівлі сировини та інші (у повсякденному житті рецепт виготовлення будь-якого блюда є найяскравішим різновидом плану його виробництва).

Третю групу методів планування складають математичні, які зведені до оптимальних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей відносяться статистичні, наприклад, кореляційна, яка відображає двох змінних величин. Виходячи з неї, можна з певним ступенем вірогідності передбачити настання події Б, якщо відбулась пов’язана з ним подія А.

За допомогою статистичних моделей можна, скажімо, визначити майбутні доходи, основуючись на поточних вкладеннях і заданих відсоткових ставок, здійснювати інші фінансові розрахунки. Саме у сфері фінансового планування статистичні методи знаходять найбільш широке застосування.

Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь та нерівностей, які зв’язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємному поєднанні. Це допомагає по заданому критерію обрати найбільш відповідний варіант функціонування або розвитку об’єкту управління з тим, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати та ін. Частіше за все методи лінійного програмування застосовують там, де мова йде про оптимізацію витрат тих чи інших ресурсів, наприклад, при виборі технології, яка дасть змогу отримати необхідний обсяг продукції при найменших витратах сировини і матеріалів; завантажити обладнання, яке виконує декілька видів робіт, так щоб при цьому досягався найбільший виробіток; складати маршрути руху транспорту таким чином, щоб, з одного боку, найбільш повно обслуговувати всіх клієнтів, а з другого боку, зробити це при мінімальних витратах та ін.

Треба мати на увазі, що можливості застосування різних методів планування мають свої межі. Ці межі, по-перше, визначаються сучасною НТР, яка викликає настільки стрімкі зміни всередині організації та у її зовнішньому оточенні, що планування не встигає за ними. По-друге, межі застосування методів можуть бути обумовлені нестачею часу, тому що планові розрахунки довгі і трудомісткі. По-третє, межі для застосування планових методів ставить бюрократизм та інерційність самих співробітників організації, які гальмують розробку і реалізацію планів внаслідок дотримання своїх корисних інтересів.

Повністю перелічені обмеження ліквідувати неможливо, але можна суттєво послабити шляхом зменшення жорсткості і схематичності складання планів, їх орієнтацією на ключові цілі і задачі організації, конкретизацію та наближенням до потреб практики, посиленням комплексності.

4. Перспективні плани організації

Перспективні плани в організації розробляють на період більше 1 року. Як правило, мова йде про середнє строкові плани. Однак вирішення великих, значних проблем потребує складання довгострокових планів (термін дії яких 10 і більше років). Це має місце, наприклад, при виборі сфер діяльності, напрямків розвитку організації та ін.

Перспективні плани зазвичай розробляють у формі набору цілей; цільових комплексних програм; стратегічних планів; бізнес-планів та ін. При цьому положення цих планів, які визначені там лише у загальних рисах та переважно у якісних показниках, розвиваються і конкретизуються у середньострокових планах, де вже надані у кількісних показниках, розподілені по строкам і доповнюються системою балансів.

Традиційні довгострокові та середньострокові плани основуються на екстраполяції існуючих тенденцій, виходять із незмінності зовнішнього оточення організації і орієнтуються на мобілізацію ресурсів, які має організація.

В рамках перспективного планування створюються плани, які стосуються: розробки нових продуктів; зниження витрат; втілення нововведень; злиття і поглинання; розвиток виробництва і управління; соціальний розвиток та ін.

Їх розробка починається із вибору перспективних цілей. Потім на основі оцінки ресурсів, які є в організації, відбувається визначення політики організації, вибір правил і процедур, розробка альтернатив, вибір найбільш оптимального з них; її конкретизація в бюджетах і графіках.

По-іншому виглядає стратегічне планування. Передумовами його появи можна вважати стрімкі зміни у зовнішньому середовищі організації, які викликані сучасним етапом НТР.

Вони мають прояв у:

1) безмежному зростанні можливостей, які відкриваються перед фірмою. Це стосується отримання ресурсів, використання технологій; оновлення, розширення виробництва;

2) у поглибленні потреб, різкому посиленні конкуренції за ринки збуту і ресурсів; інтернаціоналізації ділового життя;

3) у широкій доступності науково-технічної і інформації, що суттєво полегшує пошук нових ресурсів і можливостей;

4) у принциповій зміні ролі людини у виробництві і пов’язаному з цим пробудженні її творчих можливостей та активності.

Ці та інші обставини роблять непередбаченими шляхи розвитку організації та її оточення і невизначеними навіть близьке майбутнє.

Щоб частково послабити або подолати цю невизначеність, і складають стратегічні плани, які відображають сьогоднішні кроки, які спрямовані на формування майбутнього потенціалу фірми та забезпечення її перспективного виживання.

В процесі їх складання формулюються стратегічні цілі організації, формуються відповідні стратегії і розподіляються необхідні ресурси на відміну від звичайних перспективних планів, стратегічний план виходе з того, що майбутнє далеко не завжди краще минулого.

Основу стратегічних планів складає глибокий аналіз існуючих тенденцій, погроз і можливостей у зовнішньому оточенні організації, всебічний прогноз його майбутнього стану, перш за все, науково-технічного прогресу і ринків.

На сьогодні в західних фірмах в рамках стратегічного планування складають декілька основних видів планів: сумативний, функціональні та економічні.

Сумативний (головний стратегічний) надає уявлення про основні цілі організації, майбутні напрямки діяльності, ринки збуту, орієнтири у відношенні бажаних темпів зростання, прибутковості та ін.

На його основі розробляють функціональні плани, в яких відображають розвиток окремих перспективних напрямків діяльності організації, наприклад, збуту, інвестицій та ін. Це дозволяє оптимізувати на перспективу матеріальні, фінансові і трудові ресурси фірми.

В економічному плані сумативний конкретизується стосовно до крупних підрозділів у таких господарських показниках, як прибуток, рентабельність, інвестиції, доля ринку та ін. Тут же можуть бути сформульовані напрямки і способи конкурентної боротьби з реальними і потенційними суперниками, можливі наслідки реалізації або, навпаки, відмова від реалізації тих чи інших стратегій.

Стратегічні плани будують від майбутнього до сьогоднішнього. Але, так як під час їх складання об’єкти і процеси, про які йде мова, відсутні або тільки зароджуються, варіанти планів багато в чому ідеалізовані і не враховують ризик.

Крім того для втілення стратегічних планів на практиці ще відсутній достатній досвід, тому їх розглядають скоріше не як інструмент для реальних дій, а як спосіб вираження філософії організації.

 

5. Особливості поточних планів

Поточне планування – це планування на термін до одного року. Воно знаходить втілення у короткострокових і поточних планах. В них за допомогою бюджетів і фінансових кошторисів пов’язують всі напрямки діяльності організації та її підрозділів на наступний період.

Короткострокові плани розробляють у вигляді виробничих програм на термін від декількох тижнів до року. Їхніми безпосередніми об’єктами є обсяг випуску продукції, рух персоналу, матеріально-технічне забезпечення, порядок використання обладнання. Програми можуть коригуватись при відхиленні попиту або обсягу виробництва від запланового рівня (наприклад, в результаті поломки обладнання, збоїв у постачанні та ін.).

На основі виробничих програм формуються поточні кошториси витрат ресурсів з урахуванням їх резервів, очікуваних поставок, запасів готової продукції, можливості маневру персоналом.

Вихідним моментом складання такого роду програм стає прогноз збуту. Він основується на повідомленнях про надходження замовлень, величини продажу за попередній період; оцінки ринкової кон’юнктури; характеру конкуренції та інші. Виходячи з прогнозу збуту визначається обсяг виробництва у плановому періоді, а відповідно потреби у виробничих потужностях, сировині, матеріалах, робочій силі.

По суті виробничі програми містять в собі рішення про те, як експлуатувати технологічну систему організації в залежності від змінного ринкового попиту, і як забезпечити виробництво необхідної продукції з мінімальними витратами.

Підрозділи, входячи з частки виробничої програми підприємства, яка їх стосується, здійснюють процес оперативного планування. В його рамках вони формують власні виробничі програми і завдання дільницям і бригадам.

В ці програми входять оперативно-календарні плани запуску-випуску виробів та змінно-добові завдання.

Оперативно-календарний план визначає послідовність та терміни запуску, обробки і випуску кожного виду виробів та їх партій по дням тижня; маршрути їх руху; завантаження технологічних ліній і окремих одиниць обладнання; потребу в інструменті та ін. На основі календарного плану розробляють змінно-добові завдання, в яких перелічують обсяг і конкретні види продукції, яка повинна бути вироблена в даному і суміжних цехах.

Змінно-добові завдання можуть доповнюватись планом-графіком руху виробів та їх окремих частин в рамках технологічного процесу.