Семь вопросов для проверки своего отношения к интересам коллектива

1. Приношу ли я пользу людям?

2. Приношу ли я пользу организации?

3. Своевременно ли я выражаю признательность, если все идет хорошо?

4. Часто ли появляются новые люди в нашем коллективе?

5. Использую ли я в полную силу потенциал коллег по работе?

6. Постоянно ли люди в нашем коллективе принимают решения?

7. В нашем коллективе делается акцент на достижение побед, а не на выдвижение звезд?

Если вы ответили отрицательно на несколько вопросов, то стоит пересмотреть свое отношение к коллективу. Говорят: «Лидером является тот человек, который хочет развивать людей до такой степени, чтобы они в конце концов превосходили его самого в знаниях и умениях». Вот такой должна быть ваша цель, когда вы приумножаете влияние, воспитывая руководителей.

 

Посвящайте себя воспитанию лидеров, а не последователей

Мы считаем, что нашей стране сегодня очень не хватает лидеров. Не так давно мы читали статью в газете New Republic, в которой говорилось об этом же. Там говорилось: «Двести лет назад маленькая республика на краю дикой природы породила людей, подобных Джефферсону, Гамильтону, Мэдисону, Адамсу и другим, хотя население тогда составляло 3 000 000 человек. Сегодня же население составляет свыше 200 миллионов человек. Но где же великие люди? У нас должно бы приходиться 60 Франклинов на всех руководителей. Но их нет».

Ральф Найдер, защитник потребителей и основатель Центра контактного права, заявил: «Задача лидера — воспитывать еще больше лидеров, а не последователей». Возможно, 200 лет назад люди понимали это лучше. Сегодня же появление лидеров не является основной задачей. Кроме того, воспитать лидеров не так легко, особенно тому, кто является лидером от природы. Как заметил специалист в области управления Питер Друкер: «Люди, выдающиеся в какой-либо области, редко могут сказать, как они это делают».

Вот поэтому важно посвящать себя воспитанию лидеров. Мы уже это говорили, а здесь повторим еще раз: все взлеты и падения происходят из-за лидеров. Если будете воспитывать лидеров, то тем самым позитивно воздействуете на себя, свою организацию, на людей, которых развиваете, и на всех людей, с которыми их сведет жизнь. Воспитание лидеров — это самая важная задача любого человека, оказывающего влияние. Если хотите оказать воздействие, то надо посвящать себя развитию лидеров.

 

Переход от принципа сохранения к принципу приумножения

Многие живут по принципу сохранения достигнутого. Их главная цель — твердо стоять на ногах, а не добиваться успеха. Но это низший уровень жизни, если говорить о развитии человека. Если хотите оказать воздействие, то надо стараться все приумножать. Сейчас вы узнаете о пяти этапах, которые находятся между принципами сохранения и приумножения. Начнем перечисление с низшего этапа.

 

Борьба

Около 20% всех лидеров живут на низшем уровне процесса развития. Они ничего не делают для развития людей в своей организации, и, в результате, среди них много личностей с высокой степенью истощения. Кажется, что они не могут удержать никого из числа тех, кого нанимают на работу. Поэтому мы называем этот уровень борьбой — большую часть времени она проводят в борьбе, пытаясь заменить тех работников, которых они потеряли. Возможно, вы знаете некоторых малых предпринимателей, постоянно пребывающих на уровне борьбы. Моральное состоя-

ние организации находится на низком уровне, и все быстро устают.

 

Выживание

Следующий этап на лестнице развития — выживание. Лидеры с этой линией поведения ничего не делают для развития своих людей, но им удается ими управлять. Около 50% всех руководителей организаций действуют именно таким образом. Качество их организаций находится на среднем уровне, служащие не удовлетворены, и никто не развивает свои возможности. Люди не получают никакой пользы от такого руководства. Все, в буквальном смысле слова, каждый день занимаются выживанием, ни имея никакой надежды на будущее.

 

Сифон

Около 10% руководителей посвящают время развитию лидерских качеств у своих людей, но они не уделяют внимание выстраиванию взаимоотношений с людьми. В результате потенциальные руководители уходят из организации в надежде найти лучшие возможности. Другими словами, люди приходят и уходят подобно воде, проходящей через сифон. У руководителей это часто вызывает разочарование, так как они тратят много усилий, чтобы научить людей, а потом им же еще приходится искать им замену.

 

Синергизм

Если руководители выстраивают крепкие взаимоотношения с людьми, готовят их к руководящей должности, предоставляют к возможности для реализации их потенциала и могут удержать их в организации, то происходит нечто удивительное. Это часто называется словом «синергизм» — общий результат превосходит сумму отдельных результатов, так как все эти части взаимодействуют для получения энергии, достижения успеха и создания движущей силы развития. Для организации, работающей на уровне синергизма, характерно высокое моральное состояние и удовлетворенность работой. Все извлекают для себя пользу. Только 9% всех руководителей достигают этого уровня, и тех, кто его осваивает, часто считают лучшими в своей должности.

 

Значительность

Многие люди, достигающие уровня синергизма, не пытаются идти дальше, так как не догадываются, что могут сделать еще один шаг в своем развитии, то есть дойти до уровня значительности. Руководители на данном уровне воспитывают руководителей, которые остаются в организации, полностью раскрывают себя и, в свою очередь, тоже воспитывают руководителей. И вот именно на этом уровне влияние действительно оказывает приумножающее действие. Но только 1% руководителей достигает данного уровня. Зато если они его достигают, то способны к безграничному развитию и влиянию. А несколько руководителей, стоящих на уровне значительности, смогут оказать влияние и на ситуацию в мире.