Инновационный менеджмент - это принятие решений в постоянно меняющихся условиях, непрерывное рассмотрение инновационных программ и переоценка их в целом и составных частей. Для руководителя инновационной сферы естественно, что любое его действие окружено неопределенностями как внутреннего, так и внешнего порядка. В любой момент может возникнуть непредвиденная техническая проблема, необходимость перераспределения ресурсов, новые оценки рыночных возможностей. Поэтому любая система планирования и управления инновациями должна быть достаточно гибкой, а динамичность ситуации требует большего управленческого внимания, чем любая сфера деятельности.
Каждый проект должен начинаться с четкой постановки цели. Поскольку окончательный успех определяется на рынке, то и цели должны быть определены рыночной потребностью. Прежде всего это рыночный сегмент и его взаимосвязанные характеристики (размер, допустимая цена, требования к технической эффективности и время вывода продукта). Продукт в свою очередь должен быть определен по своей эффективности, цене и дате появления. Все эти характеристики взаимозависимы, и, следовательно, требуется определенная итеративная процедура уточнения цели.
Особое внимание должно быть уделено тому, какого технического уровня продукта потребует данный рыночный сегмент с наибольшей вероятностью. Избыточность параметров наверняка увеличит затраты на НИОКР и производство, а также время разработки и, следовательно, снизит прибыльность.
На стадии первоначального определения проекта существенной является концентрация внимания в большей степени на рыночной потребности и степени ее удовлетворения, чем на решениях относительно вида окончательного продукта (следует иметь в виду, что в процессе разработки появятся альтернативные решения). Последовательность решений должна быть такой:
– чего следует достичь;
– как это перевести в практическую плоскость;
– какие из альтернатив самые многообещающие.
Только после исчерпывающих поисков и отбора наиболее привлекательной концепции проекта следует переключить внимание на технические детали и спецификацию программы работ. Определение проекта должно быть кратким и не должно ограничивать свободу коллектива в нахождении новых решений. Одновременно оно должно содержать четко сформулированные цели, ориентиры по техническим, стоимостным параметрам и длительности разработки.
Планирование портфеля инновационных проектов
Портфель инноваций может содержать разнообразные проекты: крупные и мелкие, близкие к завершению и находящиеся на начальной стадии. Каждый из проектов требует выделения дефицитных ресурсов. Часть проектов будет прекращена в процессе выполнения, их составные части будут меняться по числу и потребности в ресурсах и т.д. Таким образом, процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР.
Портфель в основном из крупных проектов является более рискованным, чем портфель из мелких проектов. С ростом числа проектов повышается вероятность успешного завершения хотя бы части из них. Кроме того, мелкие проекты легче "подогнать" друг к другу в процессе НИОКР по наличным частным ресурсам (например, мощностям опытного производства). Однако небольшие проекты, как правило, имеют скромный потенциал прибыльности, что приводит к появлению на рынке многих продуктов с ограниченными перспективами. Вряд ли это будет соответствовать маркетинговой политике фирмы.
Окончательный успех любого проекта зависит в равной степени от технических и рыночных достоинств и от качества управления проектом. Хорошее управление - решающий ресурс большинства фирм, и его не следует рассеивать по многим проектам. Проекты разбиты на этапы, и искусство управления состоит в распределении их запуска во времени с целью обеспечения эффективности всего портфеля. В табл. 18 приведено сравнение денежных потоков двух вариантов запуска проектов: параллельного и последовательного. В этом случае последовательная реализация обеспечивает такие преимущества:
– управленческие усилия в каждый момент времени затрачиваются на один проект;
– любая задержка по проекту А не требует перераспределения ресурсов внутри портфеля;
– новый продукт А начинается производством на два года раньше, увеличивается его жизненный цикл, коммерческие и финансовые эффекты, связанные с более ранним выходом на рынок;
– проект Б может начаться на более совершенной научно-технической базе с использованием уточненной рыночной информации;
– выравнивается сальдо денежных потоков в 3-й и 4-й годы.
Таблица 18
Денежные потоки двух вариантов портфеля
(в условных единицах)
| Год | Параллельная разработка | Последовательная разработка | ||||||||
| Затраты | Выручк | Чистый доход | Затраты | Выручка | Чистый доход | |||||
| А | В | А | В | А | В | А | В | |||
| -10 | -15 | |||||||||
| -20 | -25 | |||||||||
| -20 | -10 | |||||||||
| -30 | -5 | |||||||||
| +10 | +25 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +40 | +40 | |||||||||
| +20 | +20 | |||||||||
| Итого |
При всей своей искусственности пример показывает целесообразность концентрации усилий на инновациях. Очередность выполнения проектов необязательно связана с их экономической значимостью. Например, возможна такая ситуация, что следует запустить в первую очередь менее значимый проект с более коротким временем жизненного цикла товара, иначе экономическая выгода от его реализации резко сократится.
При планировании конкретных проектов используются ленточные и сетевые графики. Следует обратить внимание на следующие важные положения планирования:
– распределение ресурсов в увязке со всем портфелем;
– определение программы работ, ресурсов,времени;
– выявление решающих "критических точек";
– выделение главнейших задач;
– увязка графика работ с "критическими точками";
– интеграция всех видов деятельности в рамках общего плана.
