Допущения в отношении качества

 

«Две головы лучше, чем одна» — старинная поговорка, отражающая распространенное мнение, что два человека (или более) сумеют принять лучшее — более правильное, более эффективное, более конструктивное — решение, чем один. В основе использования групп в организациях лежит один и тот же принцип. Когда над задачей работает больше людей, принимая решение, можно использовать больший объем информации и больший человеческий опыт. Даже если какой-то один человек знает намного больше о конкретном предмете, ограниченные, но уникальные знания других могут способствовать заполнению тех или иных серьезных пробелов. Кроме того, различные позиции, с которых члены группы подходят к ситуации, должны стимулировать мыслительный процесс и способствовать появлению большего числа идей по обсуждаемым вопросам.

Предположение, что, исходя из всех вышеназванных причин, группы должны принимать лучшие решения, чем отдельные люди, тщательно исследовалось в течение многих лет. Результаты этих более ранних исследований носят устойчивый характер и также хорошо согласуются с отличающимися большей сложностью современными экспериментальными методами и анализом (например, Cooke & Kernaghan, 1987).

Наиболее важный вывод, касающийся разницы между индивидуальным и групповым принятием решений, заключается в том, что групповые решения отличаются от решений, принимаемых теми же людьми, когда они действуют в одиночку (например. Michaelsen, Watson & Black, 1989; Sniezek & Henry, 1990). Однако примет ли группа лучшее решение, чем то, которое могли бы принять ее индивидуальные члены в одиночку, зависит от ряда факторов. Этими факторами, связи между которыми показаны на рис. 13.3, являются: характер задачи, состав группы (характеристики индивидуальных членов плюс характеристики группы в целом), групповые цели и групповые процессы.

 

 

Рис. 13.3. Некоторые факторы, влияющие на качество групповых решений

Характер задачи

 

Оценка действий любой группы начинается с изучения характера задачи (McGrath, 1984). Исследования, проводившиеся на протяжении более чем 50 лет, позволили прийти к ряду хорошо обоснованных выводов в отношении тех видов задач, по которым группы принимают лучшие решения, чем отдельные люди, и тех видов задач, по которым им это сделать не удается. Проблемы, которые группы, как правило, разрешают лучше, чем самый способный человек в группе, имеют две характеристики: 1) они состоят из множества частей, и 2) эти части допускают разделение труда.

Примером комплексной проблемы, которая удовлетворяет критерию возможного разделения труда, является определение нового маршрута движения школьного автобуса. Эффективное решение этого вопроса требует использования знаний о распределении населения, схемах транспортных потоков, возможных опасностях, расположении улиц, политике местных властей, законодательной базе штата, стоимости всей операции и многих других фактах. Сбор и осмысление всей этой информации является для отдельного человека труднейшей задачей, но ему нет необходимости за нее браться. Удовлетворительное решение этой проблемы может найти группа, собрав воедино информацию и комбинируя между собой частные решения.

Какие виды задач организации не должны поручать группам? Многоэтапные (но не комплексные) проблемы, которые «требуют мыслительных операций, состоящих из ряда взаимосвязанных шагов или ступеней, анализа ряда правил на каждом этапе и постоянного учета результатов, достигнутых на ранних этапах» (Kelly & Thibaut, 1969, pp. 69-70). Многоэтапные проблемы не допускают разделения труда, а наличие большого числа возможных направлений, которым может следовать отдельный человек в своих рассуждениях, затрудняет демонстрацию преимущества того или иного решения. В большинстве организаций в эту категорию попадают долговременное планирование и решения, связанные с общей политикой организации. В этой ситуации члены группы, принимающей решения, часто скорее мешают, чем помогают друг другу.

 

Состав группы

 

Можно ожидать, что группа с высококомпетентными, ориентированными на выполнение задачи членами примет лучшее решение, чем группа, не имеющая таких членов, но компетентность и ориентированность на выполнение задачи — это еще не все. Состав группы с учетом других характеристик, таких как пол, расовая принадлежность и стиль принятия решений, также имеет значение. Гетерогенная (разнородная) группа состоит из людей, отличающихся по каким-то показателям или характеристикам. Члены гомогенной (однородной) группы схожи по тем или иным показателям или характеристикам.

Большинство групп в организациях являются гетерогенными по одним показателям и гомогенными — по другим. Группа работниц, выбранных наугад из рядов персонала крупного банка, будет гомогенной по половой принадлежности, но гетерогенной — по интеллектуальным способностям, трудовому опыту и личностным характеристикам. Психологов давно интересует влияние гетерогенности или гомогенности группы на ее функционирование. В наши дни особенный интерес представляет влияние культурных различий на группы и их членов.

Подтверждая важность фактора схожести для повышения групповой сплоченности, исследования культурно разнородных групп обнаруживают общую тенденцию в сторону пониженной сплоченности (например, Tsui, Egan & O'Reilly, 1992) и повышенной конфликтности (например, Davis, Strube & Cheng, 1995) в более разнородных группах. Однако, когда дело касается качества групповых решений, данные говорят в пользу гетерогенности (например, Watson,.Kumar & Michaelson, 1993).

Влияние состава группы на качество групповых решений исследовалось во многих ситуациях со множеством характеристик. Эти изыскания позволяют сделать вполне определенные выводы; более гетерогенные группы, как правило, превосходят более гомогенные группы, какими бы ни были изучаемые показатели или характер ситуации, в которой принимается решение. Эти результаты полностью согласуются с основополагающей предпосылкой, что источником потенциальных преимуществ при групповом принятии решений являются индивидуальные различия.

Цели группы

 

Индивидуальные различия, являющиеся основным потенциальным преимуществом группы при принятии решений, бесполезны, если групповые процессы не позволяют их использовать. Первым условием, необходимым для того, чтобы различные мнения были услышаны и приняты во внимание в процессе принятия решений, является организация группы на принципах сотрудничества. Другими словами, в какой-то момент времени общая цель должна стать более важной, чем индивидуальные цели (Обзор групповых целей и выполнения работы см. у O'Leary-Kelly, Martocchio & Funk, 1994).

Члены принимающей решение группы, которые используют ее в собственных целях или для демонстрации индивидуальных способностей, могут доминировать во время дискуссии, проталкивать собственные идеи, не прислушиваясь к другим людям, или отказываться поддержать хорошую идею, поданную кем-то другим (например, Mitchell & Silver, 1990). Члены группы, больше озабоченные тем, чтобы выглядеть умными и компетентными в глазах других членов группы, чем внесением полезного вклада в решение проблемы, могут воздерживаться от высказывания ценных мыслей, опасаясь подвергнуться насмешке или быть проигнорированными.

Даже если группа объединена общей целью, все равно могут возникать проблемы. В некоторых группах эта цель, либо незаметно, либо явно, изменяется, и достижение правильного и наилучшего решения подменяется нахождением решения, с которым мог бы согласиться каждый. «Крису не нравится кандидат А, Пэт чувствует, что В недостаточно опытен, а Ли считает,, что С не впишется в коллектив. Похоже, никто особо не возражает против D, поэтому давайте предложим работу D». В данной связи особый интерес представляет работа Джейнис (Janis, 1972), посвященная феномену, известному как групповое мышление. (См. также Neck & Moorland, 1995.)

Групповое мышление характеризуется «снижением эффективности мыслительных процессов, потерей чувства реальности и ослаблением нравственных критериев в силу давления со стороны других членов группы» (Janis, 1972, стр. 9). В группе, страдающей от группового мышления, озабоченность демонстрацией своей сплоченности доминирует над заботой о том, чтобы найти приемлемое разрешение проблемы или принять правильное решение. В результате такая группа становится особенно зависимой от поведения сильного лидера. Джейнис иллюстрирует концепцию группового мышления рядом интересных примеров из политической и военной истории. Краткое обсуждение одного из этих примеров социологами Тедеши и Линдскольдом (Tedeschi & Lindskold, 1976) представлено в примере 13.3.

Джейнис полагает, что решение США вторгнуться на Кубу, имевшее катастрофические последствия, является классическим примером группового мышления. Президент Джон Ф. Кеннеди, сильный лидер, использовал желание группы прийти к согласию с тем, чтобы воспрепятствовать обсуждению различных мнений и протолкнуть решение, которому он сам отдавал предпочтение. Вместо этого Кеннеди, использовав свое положение, мог бы противостоять синдрому группового мышления.

Пример 13.3

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ, ЛИДЕРСТВО И ВТОРЖЕНИЕ В ЗАЛИВ СВИНЕЙ

 

Группа советников-интеллектуалов президента Кеннеди пребывала в эйфории, упиваясь своей неуязвимостью; с начала президентской гонки в 1956 г. и до победы Кеннеди на выборах в 1960 г. все шло по их сценарию. Казалось, ничто не способно помешать им в успешном осуществлении их планов, поэтому они стали игнорировать явные изъяны в своих рассуждениях. В группе царила атмосфера видимого согласия. Несколько старших советников президента испытывали сильные сомнения в отношении плана высадки в заливе Свиней, но групповой дух не позволил им высказать вслух свои опасения. Рассуждения приняли упрощенный характер, всдясь по принципу «черное и белое», «или-или».

Характер проведения встреч способствовал подавлению инакомыслия. Когда высказывались какие-то сомнения, президент побуждал разработчиков плана вторжения из ЦРУ немедленно на них прореагировать. Джейнис (1972) приводит конкретный пример, когда сенатор Фулбрайт выразил серьезные сомнения в успешности плана и правильно предсказал некоторые нежелательные последствия вторжения, которые скажутся на отношениях Америки с зарубежными странами. Вместо того чтобы обсудить замечания Фулбрайта, президент снова предложил своим советникам предварительно проголосовать по плану вторжения. Группа сохранила достигнутый консенсус и поддержала план, а Артура Шлезингера младшего, советника, который, как было известно, соглашался с Фулбрайтом, даже не пригласили на голосование, поскольку вышло отведенное время.

 

Источник: Т. Tedeschi & S. Lindskold, Social Psychology: Interdependence, Interaction, and Influence. 1976