Организационно-управленческая структура любой организации обязательно включает в себя звенья управления и функциональные связи - уровни соподчинения между звеньями управления. Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность предприятия
В коммерческих организациях традиционно различают три уровня управления:
- высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);
- средний (руководители служб);
- низший (руководители подразделений служб).
Вместе с тем некоторые основные принципы построения организационно-управленческих моделей могут быть использованы в подавляющем большинстве организаций и групп. В частности, организационно-управленческая структура организации должна быть:
- простой (без лишних элементов - управленческая структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана);
- понятной собственникам;
- практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление было эффективным.
Таким образом, при формировании в организационном проекте создания группы или отдельной организации собственникам прежде всего необходимо:
- выбрать тип организационной структуры управления (либо линейно-функциональную, что более предпочтительно, по мнению автора, для российских условий; либо дивизиональную);
- выбрать тип управленческих отношений (явный, или неявный, или сочетание обоих типов);
- четко определить состав всех звеньев управления (высшего, среднего и низшего звена);
- четко определить состав, структуру и задачи всех основных служб в холдинге (производственный, коммерческий департаменты, департамент логистики и т.д.);
- составить применительно к условиям своего бизнеса с учетом его индивидуальной специфики примерное максимально детализированное организационно-штатное расписание.
Приведенные выше механизмы построения организационно-управленческой структуры являются примерными и всегда требуют анализа и учета особенностей конкретной специфики организации.
Структура предприятия или его организационная схема должна показать: кто и чем будет заниматься, как все службы будут друг с другом взаимодействовать и как их деятельность намечается координировать и контролировать. Поскольку из-за организационной неразберихи нередко терпят крах даже самые многообещающие проекты, такого рода информация также интересует инвесторов. Подробный ответ на возможные вопросы можно вынести в предложения к бизнес-плану, включив, например, перечни служебных обязанностей ваших будущих работников.
Для построения организационной структуры управления необходимо иметь следующие данные:
- расчет числа уровней управления;
- расчет необходимой численности персонала;
- типовые структуры управления и правила их выбора.
При организации бизнеса всегда первоначально можно выбрать самую простейшую организационную структуру, а затем, со временем, если возникнет необходимость, можно перейти на более сложную.
Управленческий коллектив - это один из самых существенных факторов успешной деятельности. Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде - ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Итак, акцентируйте внимание на:
· организаторских способностях;
· планировании;
· контроле;
· управлении.
В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов. Поэтому обязательно отразите все сильные стороны управленческой команды, сделав на этом акцент в бизнес-плане. Предприятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими возможностями, чтобы заработать капитал и достичь поставленных целей за довольно короткий промежуток времени. Если управленческий коллектив не компетентен в какой-то области, то необходимо предусмотреть повышение квалификации. Разработайте формализованную организационную схему. Для малых и средних предприятий наиболее оптимальной будет разработка не очень масштабной организационной схемы. Определите руководителей по всем уровням управления предприятием, их место и роль в бизнесе. Используйте схему, чтобы задействовать в нее весь управленческий персонал, четко очертив его круг ответственности.
В случаях, когда невозможно своими силами реализовать часть каких-либо обязанностей, выделите этот блок из схемы и наймите по контракту профессионалов, специализирующихся в данных областях.
При описании управленческой команды вам помогут следующие вопросы:
- опишите должности руководителей высшего звена управления;
- опишите роль, функции, ответственность и обязанности каждого руководителя;
- кто является консультантом проекта и по каким областям деятельности (если есть);
- автобиографии основных руководителей предприятия;
- какие руководящие должности понадобятся в будущем.
Целесообразно в этом разделе осветить и вопросы оплаты и стимулирования труда персонала, например, будете ли применять систему участия в прибылях или намечаете использовать иные формы материального стимулирования.
Важным в бизнес-плане является и подраздел «Персонал», где речь идет о том, с как планируется наладить работу сотрудников предприятия. При этом отправной точкой должны быть квалификационные требования, т.е. необходимо указать, какие именно специалисты (какого профиля, с каким образованием, каким опытом) и с какой заработной платой понадобятся для успешного ведения дел.
В том случае, если часть персонала уже нанята, необходимо дать о своих сотрудниках краткие биографические справки, делая упор на имеющуюся квалификацию, прежний опыт работы и его полезность для предприятия.
Первым шагом при подборе персонала является кадровое планирование, которое базируется на данных об имеющихся рабочих местах, об их численности и структуре с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей и т.п. Во многом эффективность работы коллективов предприятий зависит от правильного привлечения персонала. Планирование привлечения персонала позволяет ответить на вопрос: «Как можно с перспективой на будущее удовлетворить фактическую потребность в кадрах?»
Определение потребности в кадрах представляет собой начальный этап кадрового планирования, т.к. невозможно эффективно скомплектовать высококвалифицированный штат сотрудников, не зная, какая численность необходима. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию:
- недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям.
- избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.
Обычно для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии.
Решая задачу детального планирования численности персонала, применяют четыре основных метода:
1. На основании трудоемкости продукции, выполненных работ и оказанных услуг (для определения численности основных рабочих, в единичном и серийном производстве, отдельных специальностей вспомогательных рабочих, ИТР и служащих):
Чп = Тп/(КвнФрв),
где Тп - трудоемкость производственной программы за календарный период, нормо-час. (определяется на основе существующих норм времени на отдельные работы и планируемого объема выполнения работ в натуральном выражении);
Квн - коэффициент выполнения норм;
Фрв - действительный фонд рабочего времени одного работника за тот же самый календарный период (время, которое может отработать за календарный период с учетом установленной законом продолжительности рабочего дня и планируемых потерь рабочего времени).
2. По числу имеющихся рабочих мест (планируют численность основных рабочих в поточном производстве, вспомогательных рабочих и иногда линейных руководителей производственных подразделений):
Чп = КрмКсм,
где Крм - имеющиеся число рабочих мест;
Ксм - коэффициент сменности работы рабочих мест.
3. По нормам обслуживания (для планирования численности основных, вспомогательных рабочих, МОП, служащих и пр.):
Чп = Коо/Но,
Коо - число обслуживаемых объектов;
Но - норма обслуживания, количество объектов одновременно обслуживаемых одним специалистом.
4. По нормам численности (для основной части ИТР и руководителей):
Чп = = Kур ХaУb Zc,
где Кур - коэффициент, учитывающий уровень автоматизации управленческого труда;
X, Y, Z - величина фактора, влияющего на численность специалистов;
а, b, с - показатели степени.
Значения всех параметров в приведенной формуле определяется статистическим путем по каждой отдельной группе специалистов. После того, как определили требуемую численность персонала, можно приступать к выполнению второго этапа – набору и отбору кадров. Ведь от того, как проведен набор, и какой персонал отобран для дальнейшей деятельности предприятия, зависит дальнейшее управление кадрами. Для того, чтобы нанять соответствующих работников необходимо детально представлять, какие задачи будут перед ними стоять и какие функции им придется выполнять. На предприятии для каждой должности и специальности разработаны должностные инструкции, которые представляют собой перечень основных обязанностей, теоретических знаний, практических навыков и прав работника, а также условий, необходимых для их выполнения. Любой работник должен быть ознакомлен с этой инструкцией и соответствовать ее положениям. Научно обоснованный набор персонала происходит за счет формирования модели рабочего места рабочих и служащих, которая включает:
1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании
2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный
3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам
4. Профессиональные навыки и умения
5. Личностные качества: моральные и деловые
6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация
7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния здоровья
8. Уровень квалификации: специальность, образование, повышение квалификации
9. Служебная карьера: оценка потенциала работника и его заинтересованности в росте
10. Организация труда: помещение, транспорт, технические средства, подчиненные
11. Оплата труда
12. Социальные блага и гарантии
В процессе поиска и отбора работников специалисты из отдела кадров создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет:
· внутренних резервов, в т.ч. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы и т.п.;
· внешних источников, из которых подбирают новых работников.
Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Но это может пригодиться, если вы уже работаете на рынке и бизнес-план пишете под новый проект.
Теперь, когда Вы набрали персонал, необходимо зафиксировать его количество в документе, представленном ниже:
Таблица №7 Организационно-штатное расписание
| № п/п | Должность | Численность | Оклад | Надбавки | Премии | Всего зарплата | Итого, фонд зарплаты |
| Директор | |||||||
| Бухгалтер | - | ||||||
| Продавец | - | ||||||
| Шофер | - | ||||||
| Итого общий фонд зарплаты за месяц |
Кроме перечисленных моментов данного раздела бизнес-плана, сюда можно отнести вопросы установления трудовых правоотношений.
Юридическое оформление трудовых отношений в создаваемой организации, отражаемое в организационном плане, должно включать:
- разработку шаблона (стандартной формы) трудовых договоров;
- порядок подписания трудовых договоров и должностных инструкций;
- юридическое оформление мер по соблюдению трудового распорядка и трудовой дисциплины в формирующейся организации или группе;
- юридическое оформление мер по предотвращению трудовых конфликтов (например, забастовок);
- проработку вопроса в отношении возможности создания профсоюзов работниками и выработку адекватных мер взаимодействия с ними;
- юридическое оформление вопросов по технике безопасности всех сотрудников;
- юридическое оформление договоров материальной ответственности сотрудников;
- юридическое оформление процедур найма и увольнения персонала.
Как показывает практика, трудовые споры хотя и не являются столь важными по сравнению с общепроизводственными глобальными вопросами, однако пренебрежение трудовым законодательством может довольно негативно сказаться на внутрифирменных межличностных отношениях. Это в значительной степени только подорвет деятельность организации, а не укрепит ее.
