Норма управляемости.
Проблема состоит в том, что возможности одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем он ни был, ограниченны. Рабочее время руководителя — один
из основных ресурсов, которым он обладает. Рабочее время руководителя зависит от:
― характер проблем. Если проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.
― Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на "пропускную способность" руководителя.
― Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.
― специфику области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.
Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.
На основании исследований, проведенных в западных фирмах,
установлено, что число сотрудников, непосредственно подчиненных
руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях
управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях
управления. Это объясняется тем, что на более высоких уровнях управлениярешаются, как правило, более ответственные проблемы,управленческая трудоемкость их решения более значительна,они менее однотипны. Руководитель предприятияответствен за все решения, принимаемые на предприятии вовсех областях деятельности: и производственной, и финансовой,и маркетинговой, и в области управления персоналом,и т. д.В ТО же время менеджеры следующего, более низкого иерархическогоуровня управляют, как правило, лищь одной из
перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня еще более ограниченна.
Некоторые специалисты считают наиболее приемлемым числом непосредственно руководимых работников 7 или 7 ± 2. Однако современные требования к нормам управляемости существенно варьируют и зависят от таких факторов,
как уровень управления, характер деятельности, характеристики подчиненных и способности руководителя, управленческая трудоемкость и т. д.
Делегирование полномочий.
Поскольку руководитель работает с ограниченным количеством работников, он не может решить все проблемы организации, поэтому происходит делегирование полномочий доверенным лица для решения этих проблем.
Это означает, что руководитель передает работнику право распоряжаться ресурсами, необходимыми для решения проблемы. Напомним, что под ресурсами мы понимаем и кадры, и
финансы, и материальные ресурсы, и информацию, и необходимые связи с деловыми партнерами, т. е. все, что может потребоваться для решения проблемы. Работник может распоряжаться переданными ему ресурсами только для решения поставленных перед ним задач. Также работник должен изъявить согласие принять делегируемые ему полномочия.
Таким образом, руководитель делегирует работнику полномочия при следующих условиях:
-решение проблемы необходимо, но она не входит в круг проблем, решаемых непосредственно руководителем;
-работник обладает необходимыми квалификацией и опытом;
-работник пользуется необходимым уровнем доверия руководителя;
-работнику передается право управления ресурсами, необходимыми для решения проблемы;
-работник согласен принять делегируемые ему полномочия.
Делегируемые полномочия должны быть четко определены и однозначно понимаемы. Нарушение этого правила приводит к снижению качества решения проблемы, а в некоторых случаях создает дополнительные трудности во взаимоотношениях "руководитель — подчиненный".
Делегирование полномочий, согласно, обладает рядом
преимуществ. В частности, оно позволяет:
-руководителю освободиться от выполнения рутинных и стереотипных задач, рутинных задач, и находить время для решения более важных задач.
-работникам повысить квалификацию и приобрести опыт.
-работникам почувствовать себя в большей степени причастными к решению проблем.
Некоторые руководители не хотят использовать делегирование полномочий. Согласно Ньюмену, к числу причин, по которым руководители избегают пользоваться правом делегирования полномочий, относятся прежде всего:
-заблуждение, что "я это сделаю лучше"
-отсутствие доверия к подчиненным, (развивает чувство неуверенности в своих действиях)
-боязнь риска, (руководитель, не умеющий оправданно рисковать редко добивается успеха)
отсутствие выборочного контроля (не позволяет своевременно выявить опасность отрицательного развития ситуации)
Иерархический принцип управления.
Передача полномочий от руководителя к подчиненному, а от него — к своему подчиненному и т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.
Распоряжения, приказы, поручения в этой системе передаются по так называемой управленческой цепочке. Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации.
На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными. Длина цепочки сказывается на всей системе управления организацией:
-если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена.
-длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени — снизу вверх. Из-за излишней централизации управленческой системы происходит загруженность верхних иерархических уровней.
Для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика организации комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий. Однако создание комитетов не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда управленческие цепочки оказываются слишком длинными.
Как уже говорилось выше, длинные управленческие цепочки способствуют снижению достоверности информации, поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.
Приемлемой нормой для современных предприятий являются 4—5-звенные цепочки управления; 6-звенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть оправданными
только спецификой очень крупной организации.
Единство подчинения.
В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задания только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним.
Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.
Когда мы говорим о степени внедрения в организации принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существующей в организации степенью самостоятельности принимаемых работниками решений. Самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями.
Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги минимальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.
Однако в соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий.
Чувство причастности к делам, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда.
Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника.
