Наставничество (коучинг) в ведущих западных компаниях

Пятнадцать лет назад руководящие работники компании «Шеринг-Плау», производящей медицинские препараты и оборудование, стали брать шефство над молодыми сотрудниками. От этой системы выигрывает вся компания, заявляет генеральный директор канадского филиала «Шеринг-Плау» Дэвид Стаут. «Мы хотим, чтобы люди, которых мы принимаем на работу, добивались успеха, — говорит он. — Наставничество содействует этому».

В последнее время Институт Наставничества в Ванкувере (Канада) осуществляет свои программы в десятках корпораций, включая «Хьюлет-Паккард», «Кодак» и Лаборатории реактивного движения. Цель этих программ — показать суть наставничества, которая заключается в том, что люди передают свои знания в личном общении.

На Ford Motor действует программа Executive Partnering Она заключается в том, что перспективные молодые менеджеры в течение восьми недель повсюду сопровождают топ-менеджеров, к которым они прикреплены. Они присутствуют на всех переговорах, участвуют в совещаниях, выезжают на объекты. При этом молодые менеджеры знакомятся со всем спектром деловых задач, с которыми сталкиваются каждый день руководители: взаимодействие с разными людьми, проблемы размещения ресурсов и др.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального подхода к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества и ответственное отношение к работе.

Этот метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Разной бывает и сама техника наставничества. Например, в одной из российских художественных школ обучение технике акварели происходит в процессе совместной работы учителя и ученика над одним и теми же заданиями, когда ученик может видеть, как преподаватель решает конкретные задачи, как преодолевает те или иные затруднения. Благодаря такому варианту наставничества ученики достигают очень высоких результатов.

Наставник, имея собственное представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля за успехи. Наставничество – это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации работы в этой сфере, а в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

В качестве примера хорошей организации системы наставничества можно рассмотреть один из разделов программы подготовки менеджера магазина в торговой компании Marks & Spenser. Наиболее существенным компонентом всей системы обучения является программа наставничества: она дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Пример из практики компаний-лидеров