Организация кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом

Помимо того, что система управления персонала призвана выполнять ряд функций, выполнение данных функций должно быть обеспечено определенным набором ресурсов: временных, финансовых, информационных (Рисунок 1.3).

Рисунок 1.2 – Обеспечение функционирования системы управления персоналом

Выполнение обеспечивающих функций системы управления персоналом отмечали многие авторы, так, например, Кибанов А.Я. отмечает, что выполнение обеспечивающих функций возложено на подсистемы информационного и правового обеспечения.

«…Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности [17, с. 121].

Крымов А.А. также вводит в число обязательных функций по управлению персоналом «…. Ведение кадрового делопроизводства и документооборота в соответствии с установленными стандартами. Информационное обеспечение управления персоналом: ведение внутренней системы учетов и баз данных…» [13, с. 26].

Дайнека А.В. в своей работе выделяет ряд обеспечивающих управление персоналом функций [5, с. 121]:

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Цель делопроизводственного обеспечения - организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Делопроизводство составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными делопроизводственными функциями системы управления персоналом являются:

- своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

- доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

- печатание документов по кадровым вопросам;

- регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

- формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации;

- копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

- контроль за исполнением документов;

- передача документации по вертикальным и горизонтальным связям.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Информационное обеспечение включает оперативную, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Иванова Е.И. указывает на то, что од системой документации понимается совокупность документов, взаимосвязанных по признакам происхождения, назначения, вида, сферы деятельности, единых требований к их оформлению (п. 34 ГОСТ Р 51141-98).

В соответствии с Общероссийским классификатором управленческой документации ОК 011-93, утвержденным Постановлением Госстандарта Российской Федерации от 30 декабря 1993 г. N 299, кадровое делопроизводство должно включать две системы документов:

- унифицированную систему организационно-распорядительной документации;

- унифицированную систему первичной учетной документации (группа документации по учету труда и его оплаты).

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации (табл. 1.5).

 

Таблица 1.5 – Основные нормативно-методические документы системы управления персоналом

Содержание документов	Примеры норм, нормативов и документов	Наименование документов
Нормативно-справочные документы
Включают нормы и нор­мативы, необходимые для решения задач организации и планирования труда в сфере материального произ­водства и управления	Первичные операционные нормы времени и расценки Производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных Нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке	Маршрутно-технологнческая н операционно-технологическая карты, оперограмма Программа выпуска продукции, сменно-суточные задания Инструкция Государственной налоговой службы РФ по применению Закона РФ «О подоходном налоге с физических лиц»
Документы технического, технико-экономического и экономического характера
Содержат правила, нормы, требования, регламентирую­щие стандарты всех кате­гории и видов	Нормы планировки помещения и рабочих мест. Стандарты качества. ТУ на продукцию. Часовая тарифная ставка. Коэффициенты отчислений в фонд социального н медицинского страхова­ния. Коэффициент доплаты за сверх­урочные работы. Нормативы органи­зации труда руководителей подраз­делении	Временные санитарные нормы н правила работников ВЦ. бизнес-план, смета затрат на производство, отчет о численности работ­ников организации, система стандартов по ТБ. типовые нормы времени на разработку конструкторской документации
Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера
Регламентируют задачи, функции, права, обязанно­сти подразделений и от­дельных работников систе­мы управления персоналом, содержат методы и правила выполнения работ по этому управлению	Законодательные акты по вопросам труда и кадров Указы Президента РФ. постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, оплаты труда, охраны труда, занятости и т.п. Руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила) и другие документы Минтруда, государственных органов Приказы, положения, инструкции; мето­дические указания, правила и другие до­кументы министерства, госкомитета, ве­домства, если им подчиняется органи­зация Приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда и т.п.	Гражданский кодекс РФ. Трудовой кодекс РФ. Закон «О занятости населения РФ» Указ Президента РФ «О привлечении и использовании в РФ иностранной рабочей силы». Постановление Правительства РФ «О мерах по социальной защите инвалидов» Постановление Минтруда РФ «Об утвер­ждении тарифно-квалификационных харак­теристик по общеотраслевым должностям служащих», общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планиро­вания численности служащих предприятий и организаций отраслей материального произ­водства». Инструкция Министерства эконо­мики об улучшении условий труда работников. занятых на тяжелых и вредных работах Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, положение о подразделении, должностные инструкции, штатное расписание

 

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Минтруда РФ (например, Постановление «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих», Общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства» и т.д.).

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. Основные действующие государственные стандарты в области документов и делопроизводства: ГОСТ 16487–83 «Делопроизводство и архивное дело.

Термины и определения», ГОСТ 6.38–90 «Унифицированные системы документации. Система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», ГОСТ 6.10.1–88 «Унифицированные системы документации. Основные положения», ГОСТ Р 6.30–97

«Унифицированная система организационно-распорядительной документации» и др.

Гладкова Ю.А. указывает на то, что оформление кадровой документации продолжает занимать большую часть рабочего времени специалистов отдела кадров и нередко доставляет серьезные неприятности при проверках и конфликтных ситуациях. Анализ состояния работы с кадровой документацией в организациях показывает, что наиболее распространенными ошибками в этой области являются [7, с. 76]:

- отсутствие предусмотренных действующим законодательством в обязательном порядке видов документов;

- неверное оформление документов;

- незнание правил придания документам юридической силы;

- неправильное документирование управленческих ситуаций, выражающееся в отсутствии необходимых документов или в непонимании того, какой вид документа должен подтверждать происходящие события;

- организация хранения и уничтожения кадровой документации с грубыми нарушениями установленных правил.

Для построения так называемой идеальной системы кадрового делопроизводства необходимо осуществить поиск и применение действующих унифицированных форм документов. Они позволят избежать ошибки как при разработке содержательной части документа, так и при его оформлении.

2 Анализ кадрового и документационного обеспечения управления персоналом в ООО «Джинсоман»

2.1 Краткая характеристика ООО «Джинсоман»

Компания «Джинсоман» (ООО «Джинсоман») — молодая новосибирская сеть розничных магазинов по продаже фирменных джинсов, трикотажа и аксессуаров.

Свой первый магазин «Джинсоман» открылся в 2006-м году, на улице Нарымская. Но продукция была настолько высок, что уже через два года пришлось задуматься об открытии второго магазина, на этот раз на Левом берегу, по адресу проспект К. Маркса. И уже сейчас нам стало «тесно»: в ближайших планах — дальнейшее расширение сети, с привлечением новых торговых площадей и значительным пополнением ассортимента.

Сегодня магазины «Джинсоман» — это более 1000 стильных моделей мужских и женских джинсовых изделий, а также огромный выбор трикотажа и аксессуаров фабричного производства. Ассортимент пополняется еженедельно, поэтому у нас Вы всегда найдете самые модные новинки джинсовой одежды и трикотажа последних сезонных коллекций. При этом цены на нашу продукцию порадуют даже самого «привередливого» клиента: средняя цена на джинсы составляет всего 1000 рублей!

Широкий модельный и размерный ряд (от 36 до 68 размера), а также грамотные консультации специалистов помогут подобрать джинсы легко и быстро: в нашем ассортименте представлены модели для любой комплекции и типа фигуры, что гарантирует Вам идеальную посадку и комфорт. Найти «свою модель» сможет каждый, вне зависимости от возраста (у нас найдутся модели для всех — от подростков до людей пенсионного возраста) и сложения, ведь более модной и универсальной одежды, чем джинсы, просто не существует.

Поднять оргструктуру и ее описание, потом фин. показатели

Рассмотрим основные финансовые показатели ООО «Джинсоман»

Анализ финансовых результатов ООО «Джинсоман» за 2012 – 2013 гг. представлен в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов ООО «Джинсоман» за 2012 – 2013 гг[А1].

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	Изменение	Изменение удельного веса
Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Сумма, т.р.	Удельный вес, %	Абсолютное	Темп роста, %
Выручка		100,00		100,00		209,97	0,00
Себестоимость продаж		89,25		95,07		223,64	5,81
Валовая прибыль		10,75		4,93	-1497	96,42	-5,81
Коммерческие расходы		2,44		3,69		317,21	1,25
Прибыль (убыток) от продаж		8,30		1,24	-22169	31,42	-7,06
Проценты к уплате		0,61		0,63		214,89	0,01
Прочие доходы		0,03		0,13		882,05	0,10
Прочие расходы		1,17		0,44	-963	78,78	-0,73
Прибыль (убыток) до налогообложения		6,55		0,30	-23030	9,76	-6,25
Текущий налог на прибыль		0,00		0,03		-	0,03
Чистая прибыль		6,55		0,28	-23257	8,87	-6,28

 

Из данных табл. 2.2 следует, что выручка от продаж за 2013 г. увеличилась в 2 раза, что в абсолютном значении составило 428 млн. руб. ООО «Джинсоман» в 2013 г. вышло на региональный рынок и открыло 2 салона в Новосибирской области, а также один склад оптовой продажи, что, в итоге, привело к росту объемов продаж. Увеличение выручки обусловлено также ростом уровня цен.

Себестоимость продаж увеличилась в 2,2 раза, что в абсолютном значении составило почти 430 млн. руб. В 2013 г. себестоимость в структуре выручке составляла 95%. Такой высокий уровень себестоимости связан с тем, что организация в настоящее время использует невысокий уровень торговой надбавки, поэтому большую часть в структуре себестоимости занимают затраты на закупку товара. Также в себестоимость включается часть издержек обращения, связанная с выплатой заработной платы работникам. Рост себестоимости связан с открытием новых магазинов, а следовательно, с ростом объема закупаемого товара.

Из-за того, что себестоимость растет большими темпами, чем выручка, валовая прибыль за 2013 г. снизилась на 3,58%, что в абсолютном значении составило 1497 тыс. руб. Коммерческие расходы увеличились в 3,2 раза, что обусловлено увеличением расходов на продажу из-за открытия новых магазинов. Такой рост коммерческих расходов повлиял на то, что прибыль от продаж за 2013 г. уменьшилась на 68,58%, что в абсолютном значении составило 22,2 млн. руб.

Проценты к уплате за 2013 г. увеличились в 2,2 раза, что обусловлено ростом привлекаемых заемных средств. Прочие доходы за период увеличились в 8,8 раз, что в абсолютном значении составило 915 тыс. руб. Рост прочих доходов связан с поступлением платежей от аренды склада, а также с возмещением пений и штрафов с недобросовестных дебиторов (оптовых покупателей). Прочие расходы уменьшились за 2013 г. на 21,22%, что обусловлено списанием части безнадежной дебиторской задолженности.

Рост процентов к уплате и снижение прибыли от продаж привело к тому, что прибыль до налогообложения уменьшилась на 90,24%, что в абсолютном значении составило 23 млн. руб. Чистая прибыль уменьшилась на 91,13% или на 23,3 млн. руб.

Таким образом, в 2013 г. показатели прибыли ООО «Джинсоман» уменьшились, основной причиной чего стало открытие новых магазинов и склада оптовой торговли.

Анализ показателей деловой активности ООО «Джинсоман» за 2012– 2013 годы представлен в таблице 2.2.

 

Таблица 2.2 - Анализ показателей деловой активности ООО «Джинсоман» за 2012 – 2013 годы

Показатель	2012 г.	2013 г.	Отклонение (+,-)
1. Коэффициент оборачиваемости активов	4,086	7,640	3,553
2. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	4,301	8,096	3,795
3. Коэффициент оборачиваемости запасов	7,538	14,773	7,235
4. Срок оборачиваемости запасов	47,760	24,369	-23,391
5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	10,155	28,580	18,424
6. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности	35,450	12,596	-22,854
7. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	15,428	22,319	6,891
8. Срок оборачиваемости кредиторской задолженности	23,334	16,130	-7,204
9. Коэффициент оборачиваемости денежных средств	17699,545	2021,244	-15678,302
10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	18,660	55,426	36,767
11. Фондоотдача, руб. / руб.	83,49	138,49	55,005

 

Все показатели оборачиваемости достаточно высоки, что говорит о значительном уровне деловой активности. Дебиторская задолженность начинает оборачиваться на 23 дня быстрее, а кредиторская – на 7 дней. Активы совершают на 3,5 оборотов больше, запасы – на 7 оборотов. Собственный капитал за период совершает за период 55 оборотов. Фондоотдача также высокая. Рост показателей деловой активности связан с увеличением выручки от продаж. Стоит отметить, что дебиторская задолженность оборачивается быстрее, чем кредиторская. Это означает, что организации медленнее расплачивается по своим долгам, чем ее дебиторы.

Необходимо также оценить показатели рентабельности (табл. 2.3).

 

 

Таблица 2.3 - Показатели рентабельности деятельности ООО «Джинсоман» за 2012 – 2013 годы

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	Изменение
Рентабельность продаж	6,55	0,28	-6,28
Рентабельность основной деятельности	9,30	1,31	-7,99
Рентабельность затрат	7,34	0,29	-7,05
Рентабельность производственных фондов	26,81	2,33	-24,48
Рентабельность активов	26,78	2,11	-24,67
Рентабельность собственного капитала	122,29	15,34	-106,95

 

Показатели рентабельности уменьшаются за период значительно и являются очень маленькими. Также, можно сделать вывод, что деятельность организации является практически неэффективной, так как показатели в отчетном периоде очень низкие. Так, рентабельность продаж всего 0,28%, затрат 0,29%, активов – 2,11%. Эти факты обусловлены низким значением чистой прибыли и высокой долей себестоимости в выручке. Большую рентабельность имеет только собственный капитал, но это связано лишь с его низкой долей в структуре источников имущества.

Таким образом, оценка финансового состояния ООО «Джинсоман» показала, что организация развивается достаточно стабильно и имеет достаточную деловую активность. Однако, можно выделить ряд проблем:

- организация имеет в настоящее время неустойчивее финансовое состояние, близкое к кризисному. Основной причиной этого является низкое значение собственного капитала;

- у организации значительно снижается рентабельность, что связано со снижением показателями прибыли, обусловленным тем, что выручка растет меньшими темпами, чем себестоимость.

Следовательно, можно сделать вывод, что в настоящее время у ООО «Джинсоман» существует ряд серьезных проблем, которые необходимо решать.

На рисунке 1 изображена организационная структура ООО «Джинсоман».

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Джинсоман»

 

Структура является линейно-функциональной, каждый магазин (отдел) является функциональным подразделением и имеет своего руководителя, администратора, продавцов.

Менеджер направления, отвечает за организацию поставки, осуществляет контроль за работой подразделений, предоставляет руководству отчет о работе.

Генеральный директор осуществляет обще руководство предприятием, стратегическое и оперативное планирование.

Менеджер по маркетингу разрабатывает маркетинговые мероприятии, планы рекламных компаний, стиль предприятия.

Административный директор отвечает за организацию поставок, прием и увольнение персонала, материальное стимулирования. В его ведении находятся практически все хозяйственные вопросы организации.

Менеджер магазина осуществляет свою деятельность в рамках должностной инструкции:

Менеджер и его заместитель (старший продавец) - это два человека, которые являются ответственными за все, что происходит в магазине, подчиняются менеджеру направления по вопросам товара, а также административному директору магазина, если такая должность принята, по административным вопросам и бухгалтеру по вопросам отчетности по товарообороту, результатам инвентаризации.

В оценке деятельности менеджера и его заместителя (выставление коэффициента трудового участия) в конце каждого месяца принимает участие менеджер направления и административный директор.

Основную долю обязанностей выполняет менеджер магазина, а заместитель ему помогает. При отсутствии менеджера магазина (выходные дни, отпуск, по болезни) его обязанности и ответственность за их выполнение возлагаются на заместителя менеджера.

Рассмотрим структуру персонала предприятия по полу, возрасту, уровню образования.

Следует отметить, что в последнее время на рынке труда наблюдается избыток предложения, однако для салонов одежды требуется персонал определенного уровня подготовки, внешних данных, обладающий навыками продаж, умением общаться и т.д. Приведем основные показатели численности персонала ООО «Джинсоман» (табл. 2.4).

 

Таблица 2.4 - Динамика численности персонала ООО «Джинсоман» в 2010-2013 гг

Показатель	Период	Отклонение, %
			2012/2010	2013/2012
Численность персонала всего в т.ч.
Руководители
Менеджеры
Продавцы-консультанты
Специалисты
Обслуживающий персонал

 

Можно сделать вывод о том, что рост числеости персонала в 2012 году составил 29% по отношению к 2010 году, приэтом наибольший прирост наблюдается в категриях «рукводители» (33%), «продавцы-консультанты» (40%) и «менеджеры» (33%), по даным же категориям наблюдается снижение числености персонала в 2013 году, по сравнению с 2012, численость персонала в 2013 году составила лишь 84% от численности в 2012 году.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала ИП Кулагина Е.А[А2]. в 2012-2013 гг

 

Можно сделать вывод о томю что подобная динамика числености обусовлена несколькими причинами: «аниткризисным» сокращением персонала в 2013 году, неэффективным и необонованным «разуванием» штата в 2012 году соответственно. Снижение числености достаточно велико, то есть существует вероятность неэффективной работы по продажам вслвдествие высокого процента уволеных среде менеджеров и продавцов.

В относительных пропорциях структура персонала меняется незначительно, однако, можно отметить значительный рост доли специалистов в 2013 году, данная тенденция является положительной.

Проведем сравнение соответствия фактической численности персонала плановым показателям на соответствующий период. Важно отметить, что планирование численности персонала ведется, исходя из направлений деятельности, открытия новых торговых точек и т.д.

 

Таблица 2.5 - Соответствие плановых и фактических показателей численности персонала где и когда

Наименование подразделений в отделе
План	Факт	План	Факт	План	Факт
Бухгалтеры
Администраторы
Продавцы-консультанты
Кассиры
Руководители направлений
Специалисты отдела снабжения
Специалисты
Рабочие
Прочие
ИТОГО

 

Планирование персонала в ИП Кулагина строится на основе плана развития организации в краткосрочном периоде (1 год): в основном за счет открытия торговых точек.

Таким образом, можно сделать вывод, что план по персоналу был перевыполнен в 2012 году, в 2010 и в 2013 году наблюдается «недобор» практически по всем категориям работников. Данная ситуация может быть обусловлена таким и причинами как неэффективное планирование, либо неэффективный отбор и увольнение работников, поскольку данная ситуация может привести к перезагруженности работников функциями и, как следствие, к неэффективной работе подразделений. Рассмотрим структуру принятых работников по уровню образования в таблице 2.6.

 

Таблица 2.6 - Структура принятых в ООО «Джинсоман» работников по образованию в 2010-2013 гг.

Образование	2010 г.	2012 г.	2013 г.
Высшее
Неоконченное высшее
Средне специальное			-
Общее среднее	-		-
Итого

 

Как видим, принимаются работники как с высшим, так и со средним образованием, что позволяет удовлетворить потребность организации в различных категориях персонала. Большое количество работников, которых принимает организация имеют высшее образование, что впоследствии, создает дополнительный уровень притязаний, и может привести к более высокой текучести кадров, кроме того, необходимо обеспечение продвижения работников с неоконченным высшим образованием, что требует дополнительных усилий от администрации.

Далее рассмотрим основные показатели движения персонала в ООО «Джинсоман».

 

Таблица 2.7 - Движение персонала ООО «Джинсоман» в 2010- 2013 гг

Принято	Уволено
Период	Численность (чел)	Период	Всего (чел.)	По причинам текучести (чел.)

 

Таблица 2.8 - Показатели движения персонала ООО «Джинсоман»

Годы	Среднесписочная численность	Оборот по приему, %	Оборот по увольнению, %	Текучесть кадров, %	Коэффициент стабильности, %

 

Можно сделать вывод о том, что текучесть кадров в организации выше нормы (3-5%). Текучесть кадров может быть обусловлена следующими причинами:

- низкая заработная плата;

- неудовлетворенность условиями труда;

- неудовлетворенность карьерным ростом;

- неэффективной кадровой работой в организации, в области мотивации, стимулирования, развития персонала.

Высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики – укрепление и рост кадрового потенциала, мотивация ВСЕХ категорий сотрудников для достижения эффективной работы в долгосрочном периоде, в частности за счет устойчивого кадрового потенциала. Кроме того, можно наблюдать снижение коэффициента стабильности, что также негативно влияет на работу организации и может привести к кризису.

Вообще достаточно активное движение персонала в ИП Кулагина Е.А. не является позитивной тенденцией, поскольку продукция требует при своей реализации определенного подхода к клиенту, умению «подать» товар, что требует не только определенных навыков и личностных качеств, но и опыта работы в организации, чего невозможно достигнуть при столь большой текучести кадров.

Также оценку кадрового потенциала ООО «Джинсоман» можно охарактеризовать, рассмотрев динамику продвижения сотрудников внутри организации (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Показатели внутреннего движения персонала в ООО «Джинсоман» в 2010- 2013 гг

Направление движения		Доля в общей численности, %		Доля в общей численности, %		Доля в общей численности, %
Повышено в должности		4%		5%		8%
Понижено в должности		1%		1%		4%
Переведено в смежные подразделения без изменения в должности		4%		6%		10%
Ротация для целей обучения	-			1%	-
ИТОГО		10%		13%		23%

 

Таблица 2.9 показывает, что наибольшее количество внутренних движений пришлось на 2013 год, когда предприятие предпринимало «антикризисные» меры по перестройке кадрового потенциала, до этого движение персонала было менее интенсивным, что может свидетельствовать о неэффективной политике в области продвижения персонала, показательным является отсутствие ротации персонала в рамках обучения. Также невысок процент повышения по службе и переводов, что может говорить о неэффективном сборе кадровой информации (переводы и повышения по обоснованным причинам – важный инструмент мотивации), а также об отсутствии мотивационной системы, что негативно влияет на кадровый потенциал ООО «Джинсоман» Важным моментом является анализ причин увольнения сотрудников ООО «Джинсоман».

 

Таблица 2.10 - Причины увольнения сотрудников ООО «Джинсоман» в 2010-209 гг

Причина увольнения
Достижение пенсионного возраста;
Низкая заработная плата.
Неудовлетворительные условия труда
Неудовлетворенность карьерным ростом.
Не сложившиеся взаимоотношения в коллективе
Конфликт с руководством
ИТОГО

 

Таким образом, названные работниками, уволенными из ООО «Джинсоман» причины увольнения в основном следующие: причины увольнения:

- увольнение по собственному желанию, причиной которого является в основном низкая заработная плата;

- неудовлетворенность условиями труда;

- неудовлетворенность карьерным ростом;

- конфликт с руководством (вследствие антикризисной политики, связанной с «выдавливанием» сотрудников.

Важно отметить, что данные причины увольнения говорят о неэффективной кадровой политике в ООО «Джинсоман», неэффективном использовании кадрового потенциала, в частности – в области мотивации как материальной, так и нематериальной.

Далее проведем качественный анализ кадрового потенциала ООО «Джинсоман»В таблицах ниже и на рисунках приведен образовательный состав работников исследуемой организации.

 

Таблица 2.11 - Структура руководителей ООО «Джинсоман» по уровню образования 2010 – 2013 гг

Показатель
Высшее
Среднее специальное

 

Рисунок 2.3 - Образовательный уровень по категории руководители

 

Число руководителей ООО «Джинсоман» с высшим образованием увеличилось, таким образом, практически все руководители организации имеют высшее образование. Можно отметить, что среди сокращенных руководителей все – с высшим образованием, а один из руководителей высшее образование не получает.

 

Таблица 2.12 - Образовательный уровень по категории специалистаспециалистов ООО «Джинсоман» в 2011-2013 гг.

Показатель
Высшее		26,7%		33,33%		31,25%
Среднее специальное		66,7%		60,00%		68,75%
Общее среднее		6,7%		0,00%
Неоконченное высшее		0,0%		6,67%
ИТОГО		100,0%		100,00%

 

Около 69 % специалистов в 2013 году имеют высшее образование, часть из них 31% имеют среднее специальное образование, что, в целом, соответствует требованиям к данной категории для ООО «Джинсоман». Позитивным моментом можно назвать то, что численность специалистов с высшим образованием растет из года в год. Позитивным моментом здесь является качественный рост персонала, а негативным, что часть специалистов с высшим образованием была «приобретена» за счет увольнения одних и прихода других, что создает дополнительные затраты на адаптацию и найм. Структура персонала по возрасту представлена в таблице 2.13.

 

Таблица 2.13 - Структура персонала ООО «Джинсоман» по возрасту

Показатель	Период
От 18 до 21
От 21 до 25
От 25 до 30
От 30 до 35
ОТ 35 до 45
ОТ 45 до 55
старше 55
ИТОГО

 

Можно сделать вывод о том, что коллектив организации достаточно молодо, т.е. большинство работников находится в возрасте до 35 лет, однако негативным моментом является увольнение в основном молодых людей, что негативно отражается на структуре персонала в сторону «старения», что может негативно отразится на кадровом потенциале ООО «Джинсоман».

Таким образом, анализ структуры и движения персонала позволил сделать следующие выводы:

1. Рост численности персонала в 2012 году составил 29% по отношению к 2010 году, приэтом наибольший прирост наблюдается в категриях «рукводители» (33%), «продавцы-консультанты» (40%) и «менеджеры» (33%), по даным же категориям наблюдается снижение числености персонала в 2013 году, по сравнению с 2012, численость персонала в 2013 году составила лишь 84% от численности в 2012 году.

2. В относительных пропорциях структура персонала меняется незначительно, однако, можно отметить рост доли специалистов в 2013 году, данная тенденция является положительной.

3. Подавляюще количество персонала составляют женщины (85%), что характерно для салонов одежды.

4. Высокая текучесть является негативным моментом для организации, поскольку цель кадровой политики – укрепление и рост кадрового потенциала.

2.2 Анализ документационного обеспечения управления персоналом ООО «Джинсоман»

 

В общем виде информационные потоки можно схематично отразить в виде документооборота (рисунок 2.2).

Документооборот на предприятии осуществляется в соответствии с функциями и целями организации, а также су четом требования законодательства РФ,

Ниже приведена схема документооборота предприятия.

 

Рисунок 2.4 - Схема документооборота

На рисунке приведена общая схема документооборота, по сути, информационные потоки (носитель информации в данном случае – документ) происходят как во входящем, так и в исходящем направлении. Данная схема достаточно обобщающе отражает потоки информации в организации, однако, дает некоторое представление об их сложности и необходимости управления.

В исследуемой организации информация состоит из следующих основных блоков:

1. Информация о финансовом компоненте управления.

Для анализа работы и учета на предприятии используются формы бухгалтерской отчетности: Баланс предприятия (форма № 1), Отчет о прибылях и убытках (Форма № 2), Отчет об изменениях капитал (Форма № 3), Отчет о движении денежных средств (Форма № 4), Приложения к бухгалтерскому балансу (Форма № 5).

Управление информацией на предприятии проводится на базе 1С-Предприятие «Торговля-Склад» 8.0. В системе «1С: Предприятие» существуют три основных компонента: «Оперативный учет», «Расчет» и «Бухгалтерский учет», в которых реализуются соответственно три основных механизма обработки информации. Надо заметить, что компонентная модель «1С: Предприятие» строится не по разделам учета (таким как касса, банк, оборудования, товары и т.д.), что обычно имеет место в так называемых комплексах АРМ, а по сути механизмов обработки информации. «Бухгалтерский учет», как и любой другой компонент системы «1С: Предприятие», может работать автономно или совместно с другими компонентами. «1С: Бухгалтерия» предоставляет пользователям весь стандартный набор сервисных возможностей системы «1С: Предприятие».

Данная система позволяет собирать информацию о финансовых и торговых операциях, формировать отчетные документы в соответствии с законодательством РФ. На основе данной программы формируются отчеты о продажах.

Рисунок 2.5 - Схема работы программы программы «1С: Торговля и склад»

Программа позволяет осуществлять обеспечение управленческого персонала компании информацией не только о фактических, но и о планируемых показателях деятельности, в конфигурации предусмотрена подсистема планирования продаж. Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп.

Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп.

Планы составляются с различной временной детализацией (от дня до года); таким образом, конфигурация дает возможность разрабатывать как стратегические (квартальные, годовые), так и рабочие планы на один и тот же период. Например, в начале года можно составить годовой план, и затем в соответствии с ним утверждать помесячные.

Предусмотрено планирование продаж как по всей компании в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по компании.

В дальнейшем планы продаж можно сравнить с фактическими продажами, провести анализ отклонений.

При необходимости можно провести коррекцию планов в соответствии с выявленными отклонениями.

Для контроля выполнения разработанных планов предусмотрены развитые средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах.

С помощью них решаются следующие задачи:

- план–фактный анализ продаж за определенный период;

- сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный прошлого года;

- сравнение планов продажи с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например, помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года;

- сравнение планов с различной детализацией за один и тот же период, например, поквартальные и помесячные планы на первое полугодие текущего года.

При этом данные могут быть представлены в разрезе подразделений, сгруппированы для сравнения по отличительным признакам (свойствам) номенклатуры и покупателей. Например, можно провести сравнительный анализ объемов продаж номенклатуры с заданными характеристиками в определенном регионе за различные периоды времени, чтобы выявить сезонные колебания.

Управление заказами покупателей

Подсистема «Управления заказами покупателей» позволяет:

- реализовать наиболее эффективную для предприятия стратегию обслуживания заказов покупателей в соответствии с выбранной стратегией и схемами работы, используемыми на предприятии (работа со склада, под заказ);

- оптимальным образом размещать заказы покупателей в заказах поставщикам и резервировать товары на складах;

- обеспечить соблюдение сроков поставки заказанных товаров;

- удовлетворять запросы как можно большего количества клиентов, избегая возникновения избыточных складских запасов.

Предусмотрены различные схемы выполнения заказа покупателя:

Отгрузка товара из свободного складского остатка;

Предварительное резервирование товара на складе с последующей отгрузкой

Размещение заказа покупателя в ранее оформленных заказах поставщиков (товар будет автоматически зарезервирован под данный заказ покупателя в момент поступления товара от поставщика)

«Работа под заказ», то есть оформление заказа товара поставщику под конкретный заказ покупателя.

Предусмотрен алгоритм автоматического резервирования и размещения, позволяющий оптимальным образом разместить заказ покупателя по заказам поставщикам и по свободному остатку товара на складах

Провести анализ текущего состояния заказов можно с помощью отчета «Анализ заказов».

В конфигурации имеется возможность анализа планируемой прибыльности счета (заказа покупателя) в момент его оформления.

Данная возможность поможет менеджеру при оформлении документа «Заказ покупателя» получать оперативную информацию о планируемой наценке (прибыльности) по каждой номенклатурной позиции и в целом по документу. Это поможет исключить те ситуации, когда установка скидок контрагенту снижает цену товара ниже предельно допустимой величины.

В данном контексте под прибыльностью понимается разность между продажной ценой (с учетом скидки) и предварительно установленной ценой для каждого товара – плановой себестоимостью.

Информация о плановой себестоимости товаров вводится в справочник «Тип цен». Для сравнения плановой себестоимости и плановой прибыли с оплаченными продажами компании предназначен отчет «Продажи по оплате за период». В качестве показателей в этом отчете можно вывести плановую себестоимость, которая рассчитывается в соответствии с заданным значением цены для типа цен плановой себестоимости. Плановая прибыль рассчитывается как разница между реальной ценой продажи и плановой себестоимостью с учетом суммы затрат.

На основании данных, полученных посредством учета и анализа в программе 1С, руководство ООО «Домашний Климат НСК» принимает финансовые решения, формирует данные о продажах и финансовых результатах, часть данных представлена в виде аналитических таблиц относительно продаж и финансов в п.п. 2.1.

Соответственно, следует отметить, что в области учета торговли, склада в организации наблюдается эффективный сбор информации, формируемые аналитические отчеты служат базой для принятия решений как работников отдела продаж, так и руководства. В данной области организация располагает всеми необходимыми документами, как для собственных нужд (планирование продаж, вознаграждение менеджеров, формирование отчетов для управленцев), так и для внешних пользователей (налоговые органы, статистика и т.д.).

Далее рассмотрим информационные потоки по сбору и анализу маркетинговой информации.

2. Маркетинговая информационная система ООО «Джинсоман»

Маркетинговая информация поступает в ООО «Джинсоман» по нескольким каналам, проведем анализ этих каналов для организации:

1. Личные беседы менеджеров компании (позволяет выявить предпочтения, собрать информацию об основных клиентах) минусы данного источника в том, что информация, поступающая к менеджерам компании неструктурированна и затруднено её использование для маркетинговых целей компании.

2. Периодические издания данные издания поступают на предприятие постоянно, информация о рынке, о его динамике, о новинках рынка, содержащихся в них, используется руководителем предприятия для разработки стратегии развития фирмы.

3. Internet – данный источник информации позволяет накопить большое количество данных, однако его использование связано со слишком большим количеством информации, обработка которой требует дополнительных затрат времени и сил.

4. Данные отчетности предприятия – использование их затруднено тем, что отчетность не направлена изначально на маркетинговое использование. Требуется дополнительная структуризация и оформление.

В организации практически не используются источники маркетинговой информации, полученные посредством анализа материалов сети Internet, газет и журналов.

На рисунке 2.4 приведем процесс поступления маркетинговой информации и её обработки.

Рисунок 2.6 - Маркетинговые информационные потоки в организации

 

Как видим обработка маркетинговой информации осуществляется руководителем, причем процесс её весьма затруднен.

В маркетинговой информационной системе предприятия имеется ряд недостатков:

1. Отсутствие форм для маркетинговой отчетности.

2. Отсутствие структуры для накопления информации.

3. Нет программного обеспечения для обработки маркетинговой информации и её сбора.

Необходимо отметить, что в ООО «Джинсоман» практически не проводится градации получаемой информации по надежности, степени достоверности, как указано в теории к данной работе. Информация не подвергается статистической обработке, и систематизации. На предприятии нет системы маркетинговых исследований, которые могли бы помочь в работе организации.

Далее рассмотрим особенности сбора и анализ кадровой информации в ООО «Джинсоман».

Анализ системы профессиональной информации будет целесообразно проводить по двум направлениям:

1. Анализ системы сбора и анализа информации, содержания информации.

2. Анализ систем хранения и обработки профессиональной информации.

3. Анализ кадрового обеспечения, ответственности за профессиональную информацию.

Система сбора кадровой информации выглядит следующим образом:

Рисунок 2.7 - Система сбора профессиональной информации ООО «Джинсоман»

Можно сделать вывод о том, что сбор информации осуществляется в организации на трех основных этапах:

1. При приеме на работу (сбор документальной и эмпирической информации).

2. При аттестации.

3. В процессе трудовой деятельности (результаты работы, отчеты и т.д.).

При этом важно отметить, что хранение информации осуществляется лишь на этапе отбора при собеседовании. То есть, по сути дела сбор информации осуществляется лишь в области кадровых документов, регламентированных законом. Недостатком в данном случае является то, что отсутствует КОМПЛЕКСНОСТЬ в системе формирования, хранения и обработке кадровой информации.

Предприятие пользуется регламентируемым законодательством набором документов:

1. Трудовая книжка,

2. Трудовой договор,

3. Должностная инструкция,

4. Табель учета рабочего времени,

5. Отчет по кадрам (ф. № 5).

6. Штатное расписание.

Хранение информации в ООО «Джинсоман» осуществляется в бумажном виде в архиве, а ПК агрегируется информация об оплате труда (бухгалтерия) и о прогулах (табель учета рабочего времени ведется в офисной программе).

К недостаткам можно отнести отсутствие регистров для хранения информации и методов для сбора информации:

- о переподготовке работников;

- о результатах труда;

- о личностных данных.

Важно отметить, что затруднен доступ к информации, отсутствуют алгоритмы сбора и анализа информации.

Далее рассмотрим ответственность работников в области управления персоналом за кадровую информацию.

Руководитель ООО «Джинсоман», осуществляя деятельность по управлению. Персоналом, по сути, выполняет следующие действия:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников;

- организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

- разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста;

- консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом;

- принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов;

- составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию;

- осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

То есть можно сделать вывод о том, что для руководителя работа с кадровой информацией обязательна для выполнения его функций, но система кадровой информации, которая существует на предприятии не позволяет должным образом повысить эффективность работы.

Одним из основных информационных ресурсов, которыми руководствуется организация при принятии решений, является нормативно-правовая база, то есть те нормы, которые необходимы для деятельности. Нормативно-правовая база ООО «Джинсоман».

Рассмотрим основные нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность ООО «Джинсоман» (таблица 2.14).

 

Таблица 2.14 - Нормативно-правовая база ООО «Джинсоман»

Документ	Действие распространяется на сферы	Цель регулирования
Гражданский кодекс РФ	Все аспекты деятельности организации	Законодательное регулирование деятельности организации
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.12.2012) «Об обществах с ограниченной ответственностью»	Финансовые и юридические аспекты, создание, ликвидация, управление	Законодательное регулирование деятельности организации
Налоговый кодекс РФ	Налоговые аспекты	Обеспечить надлежащую уплату налогов
Устав ООО «Джинсоман»	Внутриорганизационные аспекты	Установить распорядок и структуру работы организации
Приказ МНС РФ от 24.12.1999 N АП-3-26/413 «Об утверждении положения о межрегиональной государственной инспекции МНС России по контролю за налогообложением малого бизнеса и сферы услуг»	Контроль за деятельностью	Цель – регулирование налогообложения малого бизнеса
Федеральный закон от 27.12.2002 N 184-ФЗ (ред. от 28.12.2013) «О техническом регулировании»	Торговля, все виды деятельности	Контроль качества, сертификация, взаимодействие с контролирующими органами.
Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 02.07.2013) О защите прав потребителей	Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды, получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях (исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав.	Необходимо учитывать при оказании услуг взаимодействии с потребителями.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.12.2013)	Целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.	Необходимо учитывать при найме работников. При обеспечении условий труда.

 

Также следует отметить, что организация, в силу своей детальности организация занимается не только торговлей климатическим оборудованием, но и его монтажом, соответственно, при работе необходимо руководствоваться техническими регламентами, нормами, а также осуществлять проектирование сложных систем.

Источником правовой и технической информации в организации являются бумажные носители или сеть интернет, информация и открытых источников.

Таким образом, к недостаткам системы принятия решений следует отнести отсутствие обобщённой информации о нормативно-правовых актах технических условиях, изменениях в системе бухгалтерского учета.

Приведем алгоритм принятия кадрового решения в организации.

Рисунок 2.8 - Алгоритм принятия решения в области персонала

 

Можно сделать вывод о том, что в процессе принятия кадрового решения проводятся беседы с менеджерами, с работниками, с коллегами с целью эффективной работы. Важно отметить отсутствие анализа кадровой информации, хранящейся в организации, а лишь кадровых документов (трудовая, анкета), то есть к недостаткам можно отнести субъективность оценок и ориентацию на личностное мнение, а не на конкретные результаты оценок.

В организации, как было отмечено, наблюдается текучесть кадров, в том числе, среди торгового персонала, соответственно, вместе с уходом менеджера теряется часть информации о его клиентах. Поставщиках, что является негативным моментом в организации. Руководству организации был задан вопрос о том. Какие наиболее неблагоприятные последствия текучести кадров они могли бы отметить, результаты ответов на рисунке 2.7.

Рисунок 2.9 - Неблагоприятные последствия текучести кадров согласно мнения руководителей ООО «Джинсоман»

Основной проблемой, связанной с текучестью, является потеря клиентов вследствие потери информации. Подобная ситуация характерна для многих торговых организаций и требует решения.

Далее был проведен опрос работников ООО «Домашний Климат НСК» на предмет их удовлетворённости информационной политикой организации, результаты приведены ниже.

Далее нами был проведен небольшой опрос работников п, в котором участвовали 19 сотрудников организации различных категорий персонала. Опрос показал следующие результаты.

Рисунок 2.10 - Дефицит информации у сотрудников.

Располагает достаточной информацией о всех сферах деятельности только 30% опрошенных, остальные 70% в той или иной сфере деятельности организации испытывают недостаток информации.

Рисунок 2.11 - Степень информированности о цели, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности организации.

О цели, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности организации очень хорошо информированы только 5% опрошенных, вполне достаточно – 25%.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы техническим оснащением рабочих мест (имеется в виду средства работы с информацией» были получены следующие ответы (рисунок 2.10).

Рисунок 2.12 - Удовлетворенность техническим оснащением рабочих мест

Большинство работников удовлетворены средствами сбора и обработки информации на рабочих местах.

Важно отметить, что работники не получают достаточно информации ни о деятельности организации и испытывают недостаток информации. Подобная ситуация может негативно отразиться на деятельности ООО «Джинсоман».

Таким образом, проведенный анализ документационного обеспечения управления в ООО «Джинсоман» позволил сделать вывод о том, что в организации используются эффективные программные средства для сбора и анализа информации по продажам и финансам, но не уделяет внимания документационному и кадровому обеспечению управления персоналом.

В организации не создана должность по управлению персоналом.

Это материал п.2.3, далее приводите таблицу

Таблица 2.15 – Выявленные достоинства кадрового документационного обеспечения системы управления персоналом

Метод исследования	Достоинства	Недостатки

 

И выводы по ней