Модели организационных структур и область их применения

 

Характер разделения труда внутри организации и координация взаимодействия в направлении общих целей отражается в организационной структуре предприятия. Организационная структура характеризует внутреннее строение организации и представляет собой совокупность взаимосвязанных звеньев, выполняющих закрепленные за ними функции. К факторам, определяющим специфику организационного дизайна, относят: факторы внешней среды, возраст, размер, тип торгового предприятия, форму торгового обслуживания и другие факторы внутренней среды. Общую концепцию построения организационной структуры определяет высшее руководство организации. Проработка отдельных ее элементов возлагается на специалистов в области управления персоналом.

Построение эффективной организации осуществляется с учетом следующих требований:

1. Организационная структура должна учитывать национальную культуру, традиции, особенности исторического развития региона, на территории которого функционирует данная организация.

2. Организационная структура должна отражать содержание деятельности организации: цели, стратегию, принципы, функции, методы, этапы и стадии принятия и реализации решений, учитывать особенности внешней и внутренней среды. Это достигается за счет проведения периодических реорганизаций действующих структур. Небольшие изменения в организационную структуру вносятся ежегодно, в соответствии с вновь принятыми планами. В среднем один раз в 3-5 лет организации производят крупные преобразования организационной структуры.

3. Организационная структура должна обеспечивать быструю адаптацию организации к изменяющимся условиям и требованиям потребительского рынка.

4. Полномочия по принятию решений в организационной структуре сосредотачиваются на уровне, обладающем наибольшей информацией в данной сфере.

5. В организационную структуру целесообразно закладывать механизмы, блокирующие разрастание административных функций.

Соблюдение перечисленных требований делает структуру конкретной организации уникальным продуктом, обеспечивающим эффективность ее работы в определенных условиях.

Между уровнями управления организации существуют управленческие отношения и связи: по вертикали – отношения подчинения и руководства, по горизонтали – отношения равноправного кооперирования с целью совместной реализации общих задач и функций. Характер отношений определяет тип организационной структуры. Различают два наиболее общих подхода к построению организационной структуры: механистический (бюрократический) и адаптивный (органический). В основе механистической модели организационной структуры лежит концепция рациональной бюрократии, сформулированная немецким социологом, социальным философом и историком Максом Вебером (1864 – 1920). Наиболее важными ее положениями являются:

– четкое разделение труда;

– иерархичность управления;

– однородность выполнения обязанностей и скоординированные действия персонала, обеспечиваемые наличием единых формальных правил, процедур и норм.

Способность механистических структур обеспечивать четкое взаимодействие больших групп людей в условиях относительной стабильности обусловило их широкое распространение. Однако ряд недостатков, присущих данному подходу, ограничивает их использование в практике современного управления. К ним относят:

– неспособность широкого вовлечения менеджеров всех уровней в процесс стратегического управления;

– ограничение инициативы работников;

– относительно низкие адаптационные возможности.

^ Адаптивный тип организации формируется в условиях насыщенных товарных рынков. Основными его особенностями являются следующие:

1. Использование стратегии организации в качестве интегрирующего фактора работы персонала.

2. Постоянная готовность персонала к осуществлению перемен.

3. Гибкость в распределении работ в соответствии с характером решаемых проблем.

4. Отсутствие четкого распределения обязанностей в рамках отдельных направлений деятельности в соответствии с занимаемой должностью в иерархической структуре.

5. Значительная часть полномочий и ответственности персонала четко не определена, так как в процессе взаимодействия задачи могут меняться.

6. Взаимодействие по вертикали носит скорее характер консультации, а не подчинения.

7. Интенсивное взаимодействие работников по горизонтали.

8. При принятии решений персонал руководствуется политикой администрации в той или иной области, с учетом особенностей организационной культуры, а не регулируется с помощью большого количества формальных правил и норм.

9. Ориентация на групповое взаимодействие и ответственность.

10. Ответственность не за выполнение процедур, а за решение проблем.

Функции, реализуемые торговой организацией, можно разделить на три большие группы: основные, консультационные (регулирующие) и обеспечивающие (обслуживающие). Они определяют деление организации по горизонтали на линейные, штабные и обеспечивающие (обслуживающие) структуры. Внутри их, по вертикали, осуществляется деление организации на уровни. Вершина линейного блока – менеджеры, осуществляющие общее руководство организацией, и персонал, оказывающий им техническую помощь. Операционное ядро, осуществляющее основную функцию торговой организации – реализацию товаров, включает в себя операционных менеджеров – руководителей товарных отделов, секций и торгово-оперативный персонал, находящийся у них в подчинении. Деятельность линейных подразделений поддерживается штабными и обеспечивающими подразделениями, реализующими специализированные задачи.

Штабные подразделения включают в себя аналитиков (специалистов) и служащих, выполняющих технические функции. Выделяют три типа менеджеров-аналитиков: менеджеры, стандартизирующие процессы (например, инженер по технике безопасности, инженеры-технологи), менеджеры, стандартизирующие результат, – специалисты в области планирования и контроля (например, экономисты), менеджеры, стандартизирующие квалификацию, – специалисты в области работы с персоналом (например, менеджер по персоналу). Наряду с консультирующими функциями специалисты могут наделяться регулирующими полномочиями – правом распоряжения по вопросам, относящимся к их компетенции. Они образуют функциональные подразделения (отдел маркетинга, службу управления трудовыми ресурсами, плановый отдел, отдел организации торговли). Обеспечивающие (обслуживающие) подразделения выполняют операции по обслуживанию реализации основной функции торговли (транспортировка, хранение, материально-техническое обеспечение, предпродажная подготовка товаров, учет).

Небольшие предприятия торговли со стандартным, неглубоким ассортиментом имеют простые структуры, не предусматривающие специализации управленческого труда. Возглавляет торговое предприятие директор, отвечающий за решение комплекса административных и оперативных задач. Как правило, он является владельцем или совладельцем предприятия. По мере увеличения размера организации возрастает потребность в функциональной специализации. Прежде всего, выделяются функции по управлению товаром, учетно-финансовому контролю, администрированию. Наиболее полный перечень структурных подразделений представлен на крупных пространственно распределенных предприятиях торговли, осуществляющих дифференцированные виды деятельности.

Специфика и характер распределения функций между структурными единицами определяет тип организационной структуры. В чистом виде в теории менеджмента выделяют несколько типов структур.

К наиболее простому типу организационной структуры относят линейную структуру. Ее схема приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Схема линейной структуры организации
Линейный менеджер возглавляет линейное подразделение, единолично принимая решения в рамках предоставленных ему полномочий, и несет полную ответственность за результаты его работы. Линейные подразделения образуют вертикальную иерархию. Каждое структурное звено имеет одного руководителя и нескольких подчиненных. Работники подотчетны только своему непосредственному руководителю. Между подразделениями установлены вертикальные линейные связи, в соответствии с которыми руководитель отдает указания своим подчиненным, а подчиненные отчитываются перед ним в своих действиях и результатах работы. К преимуществам линейной структуры относят:

1. Высокий уровень исполнительской дисциплины за счет четкого распределения полномочий и ответственности в соответствии с закрепленным за менеджером участком работы.

2. Сбалансированность полномочий, предоставляемых менеджеру для осуществления управленческих функций, и ответственности за результаты порученного участка работы.

3. Жесткость и простота построения структуры.

Основными недостатками линейной структуры являются:

1. Высокие требования к квалификации руководителя ввиду отсутствия разделения управленческого труда.

2. Ориентация руководителя на решение задач своего подразделения в ущерб общей стратегии развития организации, борьба за ресурсы.

Такой тип структуры эффективен на небольших торговых предприятиях, с численностью персонала 10-15 человек, торгующих товарами повседневного спроса стабильного ассортимента.

В условиях реализации более сложного набора управленческих функций необходимо разделение управленческого труда. На этом принципе строятся функциональные структуры. Схема функциональной структуры управления представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема функциональной структуры организации
Функциональный руководитель наделяется ограниченным правом руководить и контролировать деятельность нижестоящих подразделений по вопросам своей специализации. Функциональные менеджеры несут ответственность за качество принимаемых решений. Специализация управленческой деятельности, обеспечивающая повышение качества принимаемых решений, является важным преимуществом функциональной структуры. Однако такой подход к организационному дизайну имеет свои недостатки. К ним относятся:

1. Низкая заинтересованность функциональных специалистов в решении общеорганизационных задач.

2. Недостаточная координация действий функциональных подразделений, обусловленная отсутствием горизонтальных связей.

3. Несбалансированность прав и ответственности. Отсутствие конкретных работников, ответственных за общие результаты работы предприятия.

4. Конфликты между функциональными подразделениями в результате борьбы за ресурсы и сферы влияния.

5. Недостаточная гибкость и отсутствие эффективного механизма противодействия разрастанию аппарата управления.

Данный тип структуры применяется в торговле достаточно редко, в небольших организациях, реализующих узкий технически сложный ассортимент товаров. Наибольшее распространение он получил в сочетании с линейным типом структуры. Такая структура носит название линейно-функциональной.

В линейно-функциональной структуре линейные связи обеспечивают единство целей, а функциональные – специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи. Схема линейно-функциональной структуры представлена на рис. 3.3.

В соответствии с линейным типом организации на всех уровнях выделяются линейные руководители, наделенные правом единоличного управления деятельностью своих подразделений. Штабные подразделения разрабатывают управленческие решения, консультируют линейных руководителей. Такая структура носит название линейно-штабной. Наличие полномочий специализированных служб отдавать соответствующие распоряжения является признаком комбинированной структуры, работающей по принципу ограниченного функционализма. Функциональные полномочия реализуются в отношении нижестоящих линейной и функциональной структур. К основным преимуществам линейно-функциональной структуры относят: универсальность, высокое качество решений и исполнительская дисциплина, мобильность использования ресурсов. Наиболее существенные недостатки – громоздкость, низкие адаптационные возможности. Применение такой структуры целесообразно в условиях стабильного набора функций и задач, не требующих привлечения достаточно большого числа функциональных специалистов.

^ Рис. 3.3. Схема линейно-функциональной структуры организации
Усложнение условий сбыта товаров обусловило формирование нового принципа построения организационной структуры – дивизионального. Широкое распространение он получил в 60-х и 70-х годах минувшего столетия. Дивизиональные структуры предусматривают деление организации на организационные единицы (отделения), сформированные в соответствии с каким-либо признаком – товарным ассортиментом, территориальным размещением, целевым рынком, формой организации торгового обслуживания. Наиболее типичная схема дивизиональной структуры представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Схема дивизиональной структуры организации
Высшее звено – штаб-квартира – возглавляется президентом. В ее состав входят функциональные подразделения, перечень которых определяется политикой централизации. Отделения, осуществляющие оперативно-хозяйственные функции (решение кадровых, организационно-технических вопросов), действуют в рамках стратегии организации, под жестким финансовым контролем со стороны штаб-квартиры. В построении организационной структуры самих отделений нет однообразия. В подчинении управляющего находятся функциональные и линейные службы. Распределение полномочий и ответственности между штаб-квартирой и отделениями определяется условиями функционирования. Как правило, штаб-квартира реализует общие административные функции, принятие стратегических решений, формирование политики компании, организационной культуры, регулирование объемов и структуры инвестиций. Контролируются объем продаж, прибыли, ее норма, объем капиталовложений, уровень затрат. Существуют фирмы, отделения которых почти полностью автономны. Они связанны со штаб-квартирой только финансовыми обязательствами, в виде отчислений в офис компании.

Основными недостатками дивизиональной структуры являются: некоторое дублирование функций управления в штаб-квартире и в отделениях, недостаточный контроль над реализацией децентрализованных функций, борьба за корпоративные ресурсы между отделениями. Важные преимущества, обусловившие широкое распространение дивизиональных структур, – это гибкость, способность быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, наличие персональной ответственности за выполнение показателей, контролируемых штаб-квартирой (объем прибыли, объем продаж, уровень затрат и проч.). Дивизиональные структуры целесообразно использовать в торговых организациях, в состав которых входят предприятия различной специализации и типизации, в торговых сетях.

Существенно повышает адаптивные возможности организации использование адаптивных структур. Наибольшее распространение получили проектные и матричные структуры. Проектная структура представляет собой тип временной структуры, создаваемой для реализации конкретной цели. В соответствии с поставленными задачами формируется команда работников необходимой специализации, возглавляемая менеджером проекта. Он несет полную ответственность за результаты работы группы и эффективное расходование выделенных ресурсов. По завершении проекта команда расформировывается. Модификацией проектной структуры является матричная структура. Она образуется путем наложения проектной структуры на любую другую структуру, действующую на предприятии. Схема матричной структуры представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Схема матричной структуры организации
Персонал подразделений, задействованных в проекте, функционирует в условиях двойного подчинения. Менеджер проекта чаще всего распоряжается материальными и финансовыми ресурсами и несет ответственность за их эффективное использование. Он отвечает за проект в целом, осуществляет координацию действий подразделений по его реализации. Руководители подразделений подбирают персонал, организуют его обучение, осуществляют контроль качества сроков исполнения специализированных функций.

Достоинствами проектной и матричной структур является их гибкость, обеспечение концентрации усилий специалистов на наиболее доходных направлениях работы организации. На решение этих же задач направлено формирование командных (бригадных) структур.

^ Бригадные структуры формируются по уровням организационной структуры. На каждом уровне создаются автономные рабочие группы, связанные совместным решением определенных задач. Рабочую группу возглавляет освобожденный руководитель. Вариант построения командной структуры представлен на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Схема командной структуры организации
Рабочая группа первого уровня, формируемая из высшего руководства организации, возглавляется генеральным директором предприятия. За его заместителем закрепляется ответственность за реализацию определенного направления деятельности, например, за реализацию товаров в конкретном регионе. Между собой они взаимодействуют в области координации действий по решению задач, связанных, например, с закупкой, транспортировкой, хранением товаров и проч. Вся группа несет ответственность за эффективность функционирования организации в целом.

В соответствии с региональной специализацией формируются рабочие группы второго уровня, возглавляемые региональными руководителями. В их состав входят менеджеры, возглавляющие рабочие группы третьего уровня, специализирующие на решении определенного комплекса задач, например связанных с товарной специализацией. Формирование специализированных рабочих групп продолжается в веерообразной последовательности. В их состав могут входить специалисты, торгово-оперативный и вспомогательный персонал. Рабочие группы характеризуют самостоятельность принятия решений по конкретному направлению, наличие интенсивных горизонтальных связей. Деятельность группы ориентирована на потребности рынка. Это достигается за счет внедрения эффективной системы материального и морального стимулирования персонала.

На практике в рамках одной организационной структуры могут соединяться разные подходы к построению отдельных ее частей. В этом случае структура приобретает форму конгломерата. Возникновение конгломератов связано, прежде всего, с укрупнением бизнеса путем поглощений и слияний. Подразделения принимают форму, наиболее соответствующую требованиям среды. Степень децентрализации функций различных частей также неоднозначна.

Еще одна форма организационной структуры торговой организации, получившая распространение в нашей стране относительно недавно, – сетевые структуры. В торговле сетевой принцип организационного дизайна начинает внедряться в первой половине XX века. В настоящее время торговые сети занимают ведущее положение в торговом бизнесе. На их долю приходится 60-90% объема розничного товарооборота развитых стран. Новое поколение розничных сетей представлено такими сетевыми гигантами, как Target, Woolco, Wal-Mart, Carrefour. Сетевые структуры представляют собой совокупность организаций или центров прибыли, взаимодействующих на основе единого координационного механизма, определяемого спецификой внешней среды*.

* В соответствии с ГОСТом Р 51303-99 «Торговля. Термины и определения», вступившим в силу с 1 января 2000 г., определение «Торговая сеть» трактуется как «Совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением» [19]. Приведенное определение трактует это понятие несколько шире.
Единая стратегия чаще всего формулируется в области сбыта, ассортимента, лояльности в отношении определенных поставщиков, цен. Взаимодействие осуществляется на договорной основе или в соответствии с действующей организационной структурой. В качестве сетевого интегратора выступает либо одна или несколько организаций, входящих в сеть, либо специально созданное образование (центр), либо аппарат управления организации. Тип сети определяет организационную структуру координатора.

Общими преимуществами функционирования торговых сетей являются:

– пространственная мобильность, позволяющая разместить товар в соответствии с территориальным размещением сегментов целевых рынков;

– мобильность ассортимента в соответствии с потребительскими предпочтениями;

– эффективность в области осуществления диверсифицированных видов деятельности;

– способность обеспечить более высокий уровень менеджмента за счет привлечения квалифицированных руководителей и специалистов;

– снижение затрат на единицу товара.

Снижение удельных затрат достигается за счет нескольких факторов:

– наличия скидок в результате закупки товаров большими партиями;

– снижения удельных транспортных расходов;

– более рациональной организации торгово-технологических процессов в результате координации взаимодействия;

– снижения удельных затрат на стимулирование сбыта. Сетевой дизайн отличается большим разнообразием.

В соответствии с видами, функциональным назначением и специализацией предприятий, входящих в сеть, различают горизонтальные и вертикальные сетевые структуры. Вертикальные сети строятся на принципах подчинения, распорядительства. Наибольшее распространение получили организации торговли, в структуру которых входит несколько центров прибыли. Реже стратегия реализуется через участие в собственности других предприятий (например, магазинов), входящих в структуру сети.

Горизонтальные сети являются формой равноправного кооперирования предприятий, реализующих отдельные функции и работы. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных на принципах кооперации организаций, система скоординированных целей которых обеспечивает реализацию единой стратегии. В качестве сетевого интегратора может выступать одна или несколько организаций.

В соответствии со спецификой распределяемых функций можно выделить цепные, функциональные и розничные сетевые структуры. Цепные сетевые структуры представляют собой кооперацию предприятий (или центров прибыли), специализирующихся на выполнении отдельных функций технологической цепи товародвижения: предприятия-производители товаров (промышленные и сельскохозяйственные), транспортные организации, оптовые базы, склады, магазины и другие пункты розничной продажи. Количество и набор функций, реализуемых предприятиями, входящими в сеть, может быть различным. В функциональных сетях дезагрегируются функции техноструктуры (аутсорсинг). Как правило, распределяются такие специализированные функции, как маркетинг, учет, планирование, информационное обеспечение и т. д. В составе розничных торговых сетей функционируют розничные торговые предприятия. Их товарная специализация может быть однородной и диверсифицированной.

В соответствии со спецификой взаимодействия и формой распределения собственности различают:

1. Корпоративные торговые сети – два или несколько торговых предприятий, находящихся под общим владением и контролем.

2. Торговые сети, основанные на распределении привилегий. Владелец привилегии (фирменного товара, услуги, торговой марки – бренда, технологии и прочих преимуществ) предоставляет держателю привилегии право пользования ею на договорных условиях. Договор регламентирует порядок финансовых взаимоотношений, права и обязанности сторон.

3. Торговые сети, объединяющие независимых собственников, совместно решающих определенные задачи, например в области закупок, информационного обеспечения, транспортировки товаров и т. д.

Розничные торговые сети формируются на основе франчайзинга, выкупа и строительства новых магазинов. Типичными представителями розничных торговых сетей у нас в стране являются: «М-Видео» (электроника), «Старик Хоттабыч» (стройматериалы), «Седьмой континент» (продукты питания). Активно внедряются на отечественный рынок международные сетевые гиганты. В состав сетей входят супер- и гипермаркеты, средние и небольшие магазины, реализующие различные формы торгового обслуживания, магазины, специализирующиеся на сверхглубоком ассортименте, магазины, эксплуатирующие новые для российской торговли формы обслуживания – магазины-склады, клубные магазины и проч.

Научно-техническая революция в области информатики обеспечила условия для трансформации сетевых структур в новый тип – виртуальные организационные структуры. В экономической литературе термин «виртуальная организация» не имеет достаточно четкого определения. Чаще всего под виртуальными организациями понимают сеть делового сотрудничества, функционирование которой осуществляется на основе современных информационных технологий и средств телекоммуникаций, включающих электронные средства связи. Организационная система объединяет и координирует функции в соответствии с целями группового взаимодействия равноправных участников – отдельных специалистов, рабочих групп и организаций. Организационной структуры в традиционном понимании часто не существует. Ее образует совокупность взаимосвязанных функций, набор и исполнители которых могут меняться в соответствии с требованиями рынка.

Технология взаимодействия пространственно распределенной команды обеспечивает решение задач в любой точке земного шара, охваченной единой глобальной сетью Интернет. Тем самым достигается высокая мобильность организации. Взаимодействие строится на принципах доверия, высокой ответственности и компетентности. Интегратор часто ограничивается контролем результатов, промежуточный контроль которых осуществляется в соответствии с условиями договора и разработанной схемой взаимодействия.

^