Рассмотрим систему стимулирования в ООО СК «Полидар» в целом, отметим недостатки и определим пути устранения.
Ее недостатки:
- слабо стимулируется продвижение по службе (карьера);
Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства.
Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.
Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
•модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.
- нет обучения в организации;
Предлагаю внедрить стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Цель обучения: во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Для нас самым оптимальным вариантом будет обучения на рабочем месте, так как оно связано с непосредственными профессиональными функциями сотрудника и открывает широкие возможности для повторения и закрепления приобретенного опыта. Обучение на рабочем месте - является дешевым. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.
Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.
Воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:
-повышение эффективности труда;
-быстрое распространение знаний;
-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);
-определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).
Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при обучении (длительность - 16 ч). Заработная плата рабочего - около 150 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:
So = R x n + 5к, (3.1)
где, So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.
Следовательно, общие затраты компании на обучение одного рабочего составляют 8400 руб. при обучении (150 х 16 + 6000). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, требуется 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.
Нам нужно обучить в год примерно 9 человек. Следовательно, затраты в год на обучение составит 75600руб. (8400руб.*9чел.). Доходы от обучения составят 716040руб. ((19890руб.*4мес.)*9чел.)
Экономический эффект = Доход – Расход
Э = 716040 – 75600 = 640440 руб.
- система доплат стимулирует повышение производительности труда. Однако положение об оплате труда имеет недостатки: в порядке установления доплат не указаны конкретные размеры доплат за то или иное отклонение от нормальных условий труда.
С целью материальной заинтересованности работников в улучшение общих результатов работы предприятия, на обеспечение наиболее полного трудового вклада работников в конечном результате коллектива, укрепление трудовой дисциплины и снижение текучести кадров существует положение о материальном вознаграждении: 1. Выплату вознаграждения по итогам за год производят из средств посмете расходования фонда потребления. 2. Доля плановой суммы направленной на выплату вознаграждения, определяется в каждом предприятии при утверждении сметы расходования фонда с учетом выполнения плана прибыли. 3. Вознаграждения выплачиваются работникам, которые проработали весь календарный год.
Однако перечисленные виды вознаграждений не имеют увязки с конечными результатами хозяйственной деятельности. Вознаграждение должно выплачиваться по итогам работы за год с учетом непрерывного стажа работы. В целом, положение об оплате труда в ООО СК «Полидар» в целях повышения эффективности системы материального стимулирования работников, требует некоторого уточнения и дополнения. Для роста производительности труда в будущих периодах, повышения заинтересованности в результатах работы можно изменить повременно-премиальную форму оплаты труда на сдельно-премиальную.
Рассмотрим возможность применения сдельных форм оплаты труда персонала ООО СК «Полидар».
В 2011 г. доплаты и премии составляли 35 % в оплате труда рабочих. Рассчитаем базовый средний оклад:
Базовый средний оклад = 14733 - 14733 *35/135=10913,3 руб.
Базовая заработная плата составляет 10913,3 руб.
Рассчитаем заработную плату работника ООО СК «Полидар» по формуле
(3.2)
где, ЗР – заработная плата работника;
БЗР – базовая зарплата;
Р – рейтинг – индивидуальный тарифный коэффициент;
ПК – плановый коэффициент;
КТК – коэффициент, учитывающий качество труда;
СК – страховой коэффициент.
По результатам аттестации индивидуальный тарифный коэффициент работника составил 1,2. План был выполнен на 100%, поэтому плановый коэффициент будет равен 1. По количеству и качеству выполненных заказов коэффициент, учитывающий качество труда составил 1,1. Рекомендуемое значение страхового коэффициента – 1,15.
ЗР = 10913,3 х 1,2 х 1 х 1,1 х 1,15 = 16566 руб.
Индекс рост заработной платы составит:
16566 / 14733 = 1,12.
Рассчитаем увеличение роста выручки от реализации с учетом коэффициента опережения:
Коэффициент роста выручки = (0,12 - 0,063) = 0,057.
Прирост выручки = 68066 *0,057= 3879,8 тыс.руб.
Удельный вес сырья и материалов в себестоимости составляет 73 %:
66727 * 0,73 = 48711 тыс.руб.
Прирост себестоимости при увеличении выработки составит:
48711 * 0,057 = 2777 тыс.руб.
Прирост валовой прибыли без учета дополнительных расходов на оплату рабочих составит:
3879,8 – 2777 = 1102,8 тыс.руб.
Прирост валовой прибыли составит:
1102,8- 657,7 = 445,1 тыс.руб.
Эффективность деятельности предприятия увеличится.
