Билет № 4.10. Модель пяти сил конкуренции по М. Портеру

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Соперничество между существующими конкурентами – центральный ринг – самое активное место модели. Фирмы борются за более выгодную позицию за счет выработки поведенческой стратегии, например, стратегия «действую как мой конкурент». Стратегии соперничающих фирм в любой момент времени в качестве центрального фокуса конкуренции выбирают следующие характеристики: цена, ассортимент, технические и технологические новшества, сервис, гарантии, стимулирование покупателей, экономия покупательских затрат, удобства.

Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Существуют барьеры для входа по отношению к новым конкурентам: эффективный масштаб производства; требуемый капитал; потеря преимущества – связана с издержками, независимо от размеров предприятия; предпочтение и преданность потребителей; государственные меры и политика.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы.

Поставщики могут быть более сильны, когда:

- затраты на производство играют важную роль для покупателя;

- поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

- продукция поставщиков дифференцирована;

- покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков.

Покупатели. Их сила влияния и способность торговаться сильнее, когда:

- потребители обладают значимостью и их немного, они покупают товар в большом количестве;

- отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупных продавцов;

- покупаемые товар или услуга не экономят денег покупателей;

- покупаемые товары не являются важной составляющей изделий покупателя.

Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен.

Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли. Конкуренция со стороны заменителей зависит от стоимости «переключения» покупателя на товар-заменитель. Следует оценить психологические издержки при отказе от привычных продуктов.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя — это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене")? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.