Необходимость, сущность и виды контроля. Их характеристика. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации

 

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возни­кающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной дея­тельности.

Процесс контроля состоит из:

· установки стандартов;

· измерения фактически достигнутых результатов;

· проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Функция контроля - это такая характеристика управле­ния, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соот­ветственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Один из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижения целей организации.

Одна из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации, руководство полу­чает возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям органи­зации.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлю­щим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль, как неотъемлемую часть своих должност­ных обязанностей.

Существует три основных вида контроля:

1. предварительный;

2. текущий;

3. заключительный.

Предварительный контроль начинается до фактического нача­ла работ.

Основным средством осуществления предварительного контро­ля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном нап­равлении.

В организациях предварительный контроль используется в следующих областях:

· по отношению к человеческим ресурсам;

· по отношению к материальным ресурсам;

· по отношению к финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех де­ловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники ока­жутся в состоянии выполнять порученные им обязанности, необхо­димо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области.

Существенно повысить вероятность привлечения и закрепле­ния в составе организации компетентных специалистов можно так­же путем установления справедливых размеров выплат и компенса­ций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных бесед с работником.

Промышленные фирмы устанавливают обязательный предвари­тельный контроль использованных ими материальных ресурсов.

Контроль осуществляется путем выработки стандартов мини­мально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требовани­ям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие ус­ловиям.

К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится обеспечение их запасов в организации на уровне, дос­таточном для того, чтобы избежать дефицита.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предвари­тельного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом контроля являются подчиненные сот­рудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

Текущий контроль базируется на измерении фактических ре­зультатов, полученных после проведения работы, направленных на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь - это данные о полученных результа­тах.

Простейшим примером обратной связи является сообщение на­чальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворитель­на, если он видит, что они делают ошибки.

Система обратной связи позволяет руководству выявить неп­редвиденные проблемы и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффек­тивного пути к поставленным перед нею задачам.

Система контроля с обратной связью в управлении влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе".

Входом для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих.

Выходом таких систем являются товары и услуги. Организационные системы контроля с обратной связью отно­сятся к открытым системам. Внешний для этих систем элемент -руководитель - менеджер.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами.

Внешние факторы - это все, что воздействует на организа­цию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых зако­нов, ухудшение экономической ситуации и т.д.

При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слиш­ком больших затрат.

В рамках заключительного контроля обратная связь исполь­зуется после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком позд­но, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения тем не менее, он имеет две важные функции:

Первая из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для пла­нирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требо­вавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта про­цедура позволяет получить информацию о возникающих проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации.

В процедуре контроля различают три этапа:

1. выработка стандартов и критериев;

2. сопоставление с ними реальных результатов;

3. принятие необходимых корректирующих действий.

 

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении ко­торых поддается измерению. Эти цели вырастают из планирова­ния. Все стандарты, используются для контроля, должны быть выбра­ны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые используются в качестве стандартов для конт­роля отличают две особенности:

1. наличие временных рамок, в которых должна быть выполнена

2. наличие конкретного критерия по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определенный период времени называ­ют показателями результативности. Показатель точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь постав­ленных целей.

Подобные показатели позволяют руководству сопос­тавить реально сделанную работу с запланированной.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи, стоимость мате­риалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, так как они поддаются количественному измерению.

Трудно установить показатели результативности в области НИОКР, социальной ответственности и этике.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении ре­ально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Здесь дается оценка, ко­торая служит основой для решения о начале действий. Деятель­ность на этом этапе заключается в определении масштаба откло­нений, измерении результатов, передачи информации и ее оценке.

Показатель результативности дает четкую и ясную цель, указывая направления усилий организации. Следует отметить, что характерной чертой стандартов является то, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство высшего звена устанавливает масштаб достигну­тых отклонений, в пределах которого отклонения полученных ре­зультатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономичным. Один из способов возможного увеличения экономичес­кой эффективности контроля состоит в использовании метода уп­равления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии замет­ных отклонений от стандартов.

Элементом контроля является измерение результатов, позво­ляющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

В начале необходимо выбрать единые измерения, причем та­кие, которые можно преобразовать в те единицы, в которых выра­жен стандарт. Например, если установленный стандарт - это при­быль, то измерение следует вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта.

Ключевую роль в обеспечении эффективности контроля играет распространение информации. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо, обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установ­ленные критерии (стандарты), так и достигнутые результаты. По­добная информация должна быть точной, поступать вовремя, и до­водиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое реше­ния и действия.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли информация получена, что нужна и важна ли она. Важная информация - это точная информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, если да, то как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на тре­тий этап.

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:

1. ничего не предпринимать;

2. устранить отклонения;

3. пересмотреть стандарты.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управ­ления организацией действительно заставлял бы ее функциониро­вать в соответствии с планом. Если сопоставления фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные це­ли достигаются, лучше всего ничего не предпринимать.

Устранить отклонения. Система контроля, которая не позво­ляет устранить серьезные отклонения прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмыслена.

В идеале стадия измерений должна показать масштаб откло­нения от стандарта и точно указывать его причину.

Смысл корректировки состоит в том, что понять причины отк­лонения и добиться возвращения организации к правильному обра­зу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стан­дарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на плачах, а планы - это лишь прогнозы будущего.При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на не­обходимость пересмотра планов. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения и в сторону понижения.

 

3. Процесс контроля и факторы, влияющие на его эффектив­ность. Информационно- управляющие системы в планировании и конт­роле. Эффективность контроля.

Чтобы быть эффективным контроль должен обладать несколь­кими ванными свойствами;

· поведение людей;

· стратегическая направленность контроля;

· ориентация на результаты;

· соответствие делу;

· своевременность контроля;

· гибкость контроля;

· простота;

· экономичность.

Первым фактором, влияющим на эффективность контроля явля­ется поведение людей.

Разработаны рекомендации по проведению эффективного конт­роля:

· устанавливайте осмысленные стандарт, воспринимаемые сотрудниками;

· устанавливайте двустороннее общение;

· избегайте чрезмерного контроля;

· устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;

· вознаграждайте за достижение стандарта.

 

Второй фактор. Для. того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие при­оритеты организации и поддерживать их.

Третий фактор. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проб­лемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

Четвертый фактор. Контроль будет эффективен, если он ин­тегрирован с другими формами управления.

Пятый фактор. Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключает­ся не в исключительно высокой скорости или частоте его прове­дения, а во временном интервале между проведением измерений и оценок, который соответствует контролируемому объекту.

Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного пла­на, скорости изменений и затрат на проведение измерений и расп­ространение полученных результатов.

Шестой фактор. Контроль, как и планы должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Седьмой фактор. Как правило, наиболее эффективный конт­роль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку.

Восьмой фактор. Для того, чтобы быть эффективным, конт­роль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Для контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получе­ние.

Большая часть информации получается неформальным путем. Управляющий общается с подчиненными, разговаривает с коллега­ми, читает газеты и т.д.. Из этих источников он получает инфор­мацию, но ее недостаточно для принятия решения. Поэтому необ­ходимо применение формальных методов сбора и обработки инфор­мации.

Объем информации зависит от размера организации. Для то­го, чтобы справиться с потоком информации создаются информаци­онно-управляющие системы - ИУС.

ИУС - это формальная система для выдачи администрации информации, необходимой для принятия решения.

Основной целью ИУС является облегчение эффективного вы­полнения функций планирования, контроля и производственной дея­тельности. Самой важной задачей ИУС является выдача нужной ин­формации нужным людям, в нужное время.

Различают следующие виды управленческой деятельности, в зависимости от информационных потребностей управляющих:

· стратегическое планирование - процесс принятия решений относительно целей организации,изменения этих целей, использо­вания ресурсов для достижения;

· управленческий контроль - процесс, посредством которого управляющие обеспечивают получение ресурсов и их эффективное использование для достижения общих целей организации;

· оперативный контроль - процесс обеспечения эффективного и квалифицированного выполнения конкретных задач.

Эти виды деятельности соответствуют обязанностям управля­ющих высшего, среднего и низового звена.

Процесс проектирования ИУС" состоит из пяти этапов:

1. анализ системы принятия решений. Процесс начинается с определения всех типов решений, для принятия которых требуется информация;

2. анализ информационных требований. Определяется какой тип информации требуется для принятия каждого решения;

3. агрегирование решений. ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой;

4. проектирование процесса обработки информации. На этом этапе разрабатывается система для сбора, хранения, передачи и модификации информации;

5. проектирование и контроль за системой контроля.Это создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознать и исправить замеченные ошибки.

Повышение эффективности ИУС:

· участие пользователей в проектировании системы;

· обучение пользователей;

· выгоды от использования ИУС должны быть выше затрат на ее создание;

· отбор нужной информации;

· модернизация системы и данных;

· необходимый штат технических работников для ее обслужи­вания.