Главный постулат
- Корпоративная культура как новое корпоративное культурное строительство – не мода или красивая парадигма, а адекватный ответ на мегасигналы эпохи.
- Тот, кто отстанет в этом виде перестройки своей компании, превращается в ментального динозавра (без вариантов) с неизбежностью судьбы всех динозавров.
КОРПОРАТИВНАЯ КОНСТИТУЦИЯ - НЕ ДОГМА, А РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ.
Культура это душа компании. Это ее Библия и Евангелие. Это корпоративная конституция фирмы, преобразованная в религию.
В религии главенствует язык ценностей. В корпоративной культуре тоже самое.
Зачем нужна корпоративная культура?
- Ради создания единой и понятной всем среды, единых и понятных всем правил игры, единых эталонов и ориентиров, образцов, требований и критериев.
- Наличие общих эталонов уменьшает хаос, является ориентирами для сотрудников, выполняет функцию третейского судьи при разрешении конфликтов и разногласий, является измерителем отклонений в поведении людей.
- Чтобы быть таким эталоном, корпоративная культура должна удовлетворять следующим требованиям: простоте, доступности понимания и отражать все основные грани жизни организации.
Организационные формы превращения корпоративной конституции в корпоративную религию
1.. Написание Корпоративной конституции как свода правил и законов ее жизнедеятельности (Перечень задач и функций и требований к ним).
2. Обучение всех работников законам и правилам разработанной корпоративной конституции
Разработка и внедрение на рабочих местах и местах общего пользования памяток, инструкций, лозунгов, рекомендаций, законов и правил, отражающих постулаты корпоративной конституции.
3 Периодический контроль за выполнением всех правил и табу с их обсуждением, поощрениями (за их соблюдение) и наказаниями (их за нарушение или игнорирование)
4 Проведение специальных ритуалов и мероприятий по закреплению правил корпоративной конституции.
5 Личный пример по соблюдению всех законов и правил корпоративной конституции всем менеджерским составом фирмы.
6 Как? (через какие формы и методы) можно привить людям корпоративные ценности?
7 Обучение ( раздвинуть границы видения, т.е. «включить свет в темной комнате»)
8. Воспитание средой (через постоянное воздействие на сознание памятками, кодексами, стандартами, лозунгами, символами, атрибутами, отражающими основные ценности и новые установки)
9. Постоянный контроль на выполнением разработанных правил и кодексов (по типу ГИБДД на автодорогах)
10. Поощрение, наказание и ритуалы ( корпоративные праздники и номинации для награждений и санкций.(как формы признания, поощрения и эмоциональной подпитки)
Личный пример руководства.
Корпоративная культура – это адекватный ответ на запросы и мегасигналы эпохи.
- Главная цель корпоративной культуры – это производство эмоциональной валюты (или энергетической валюты), которая напрямую влияет на получение финансовой валюты, причем в значительно большем виде, чем все привычные формы воздействия на работников фирмы (через мотивацию, стимулирование, изобретение новых финансовых схем, упорядочение процессов, оргструктуры, реинжиниринги, разработки стратегий и планов).
- Корпоративная культура требует нового языка и форм воздействия типа языка рекламы и ПР при формировании спроса.
- Корпоративная культура превращает «исполнителей» в «творцов», в которых и нуждается любая фирма в эпоху интеллектуальной экономики, где главными продуктами производства и продажи являются не материальные вещи, а биты и флюиды (УТП + Доверие и магнетизм притяжения продавца+ Брэнд)
- Самым главным препятствием для внедрения новой культуры являются первые руководители и высший топ-менеджмент, а не работники..
Некоторое время назад каждый сотрудник компании IBS обнаружил у себя на столе тонкую книжечку синего цвета под названием "Корпоративный кодекс IBS". Потом всех собрали в зале, и генеральный директор в торжественной обстановке рассказал о том, что такое корпоративный кодекс и зачем он нужен. В IBS начался новый этап жизни.
Снова кодекс. Зачем?
Родоначальниками корпоративных кодексов считаются японские компании. Они довели регламентирование поведения внутри компании до абсолюта. Теперь жителей Страны восходящего солнца ничуть не удивляет, если рабочий день начинается с массовой физзарядки или распевания корпоративного гимна. Примерно 10 - 15 лет назад корпоративные кодексы появились в американских компаниях. Высший менеджмент Соединенных Штатов активно учился у японских коллег коллективному подходу к управлению. Теперь волна докатилась и до нас. Самые передовые российские компании одна за другой пишут этические кодексы собственного существования.
В компании IBS подобный документ появился только на восьмой год существования. "Чем система больше превращается в систему, тем важнее становится наличие в ней всех необходимых компонентов, говорит Леонид Забежинский, заместитель генерального директора, директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Лучшие проявления, имеющиеся в корпоративной культуре, нужно описывать, иначе со временем все это размывается. Приходят новые люди из других компаний, несут с собой другую корпоративную культуру, и,если планомерно не развивать свою, она в итоге исчезнет".
Жесткого стандарта в отношении того, чем должен быть наполнен корпоративный кодекс, нет. Как правило, в нем сформулированы миссия и задачи компании, ее основные ценности, зафиксированы стандарты поведения сотрудников, описаны корпоративные традиции. Корпоративный кодекс IBS (он был разработан исключительно для IBS - системного интегратора, а не группы компаний с аналогичным названием) - это небольшая книжечка, в первой части которой описаны основы бизнеса (клиенты, технологии, люди, команда), миссия, "жизненно-необходимые условия существования", а во второй - стандарты рабочего поведения. В кодексе "Группы СИ-ПРО" продекларировано все - начиная с одежды, которая считается приемлемой на работе, и заканчивая сексуальной ориентацией (в кодексе оговорено, что сексуальная ориентация является личным делом сотрудника и компании до этого нет никакого дела, но он не должен проявлять ее во время работы и общения с коллегами).
Цель составления корпоративного кодекса в том, чтобы каждый сотрудник понимал, что по замыслу руководителей представляет из себя компания, каковы ее ценности и цели и чего она ожидает от каждого сотрудника. Многие руководители по-прежнему уверены, что "это и так понятно", поэтому не стоит разводить бюрократию. Но часто для такой уверенности нет оснований. Сергей Носов, директор департамента консультирования компании "Бизнес Консалтинг Групп" (БКГ), рассказал об эксперименте, который сотрудники БКГ не раз и не два проводили в офисах своих клиентов. В коридоре консультант останавливал по очереди несколько человек и спрашивал каждого, знает ли он, каковы цели деятельности компании. Практически все отвечали утвердительно, но при этом формулировали совершенно разные цели. Однако в условиях жесткой конкуренции предпочтительнее, чтобы люди "тянули" компанию в одну сторону.
Другая предпосылка появления кодексов - это осознание российским бизнесом, что только материальными стимулами классного профессионала уже не завлечь и не удержать. Кодекс помогает определиться с нематериальными стимулами. В "Бизнес Консалтинг Групп" корпоративная конституция появилась примерно через два с половиной года после учреждения компании, в "Группе СИ-ПРО", специализирующейся на производстве и реализации продуктов питания моментального приготовления (торговые марки "Инвайт", "Элис", "Венецио" и др.), кодекс был введен на четвертом году ее жизни, а в "ВымпелКоме" (торговая марка "Би Лайн") пока на бумаге закреплена лишь миссия компании, а корпоративный кодекс будет разработан ближе к октябрю.
Комитет по этике
Основа корпоративного кодекса обычно рождается в головах управленческой верхушки компании, а,чтобы привести его в соответствие с современными требованиями управленческой науки, иногда фирмы обращаются к консультантам. IBS, разрабатывая кодекс, воспользовалась помощью RHR International/Экопси. "Группа СИ-ПРО" составляла кодекс самостоятельно. Его макет, разработанный управленцами компании, был вынесен на общий референдум. В течение двух месяцев сотрудники компании могли вносить свои изменения, дополнения, задавать вопросы, а после того как были учтены все предложения, документ был утвержден.
В конце концов не так сложно записать на бумаге ключевые положения деятельности компании и ознакомить с ними сотрудников, важно, чтобы эта работа не превратилась в очередную кампанию "по улучшению и углублению". "Мы ведь долго жили в условиях, когда на бумаге было одно, а на деле выходило по-другому. Станет ли кодекс реальным инструментом - зависит от того, что туда вложено и насколько это соответствует реальной ситуации в компании, есть ли желание у руководства применять его в жизни", - говорит Александр Забузов, консультант Nicholson International CIS. По мнению Сергея Носова из БКГ, российские компании отличаются от иностранных как раз тем, что в западных высший менеджмент придерживается норм корпоративного кодекса, у нас же руководители нередко позволяют себе манкировать теми правилами, которые они установили для компании.
Но дело не только в честности высших руководителей. Многое зависит от того, насколько продуманы инструменты воздействия на нарушителей корпоративных законов. Например, компания декларирует в кодексе, что "клиент всегда прав", а сотрудники время от времени грубят потенциальному клиенту по телефону. По мнению Александра Забузова, чтобы привести ситуацию в соответствие с кодексом, придется выделить человека, который периодически будет прозванивать всех сотрудников, тестируя их на предмет вежливости. Трудовой контракт российского представительства компании Motorola оговаривает, что грубое нарушение правил, закрепленных в "Кодексе деловой этики" (основополагающим принципом которого является "бескомпромиссная честность и уважение к людям"), может повлечь за собой увольнение. "Это может рассматриваться как нарушение дисциплины, и в соответствии с КЗоТом человек может быть наказан вплоть до увольнения", - говорит Алла Гридасова, HR-директор этой компании. В Motorola существует специальный комитет по этике, который рассматривает все спорные вопросы, связанные с корпоративными правилами. "Спорные ситуации бывают в том числе и в отношении клиентов. Сотрудники могут не знать, как поступить в той или иной ситуации, будет ли это в рамках принятых норм или нет, тогда комиссия дает свои рекомендации", - говорит Гридасова.
Мораль и компетенции
Документ, принятый в IBS, отличается от большинства аналогов своей второй частью. Этический кодекс IBS содержит в себе перечень приоритетных компетенций сотрудников, что встречается не часто. Начав выстраивать систему работы с персоналом, специалисты IBS столкнулись с тем, что им не хватает самого необходимого - "точки отсчета" - понимания того, какие люди должны работать в компании и зачем она вообще существует. "Теперь мы можем оценивать и развивать наших сотрудников исходя из стандартов рабочего поведения", - говорит Забежинский. Ключевых стандартов рабочего поведения (компетенций) в кодексе IBS всего восемь, каждый из них имеет свое название. Например: "ориентация на клиента", "мотивация на успех", "надежность", "творчество", "командная работа" и др. На основе этих стандартов в IBS была разработана программа мероприятий по внедрению в компании системы управления персоналом, основной составляющей которой станет аттестация каждого сотрудника. "Раньше мы никогда не говорили людям, какими они должны быть, рассказывает Забежинский. - По результатам аттестации каждому сотруднику будут предложены программы по развитию принятых в компании стандартов рабочего поведения. Чем лучше окажутся результаты развития, тем естественнее и быстрее будет происходить карьерный рост сотрудника в IBS", - добавляет он.
