Определение понятия структура управления*

Структура управления организацией и факторы, её определяющие

Эффективность достижения целей организации, реализации её стратегии^*, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией. Структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию её стратегии^*. Так как периодически стратегия и планы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющего экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт^* между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Структура управления^* - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров^*.

Разделение всей работы на составляющие её части обычно называется горизонтальным разделением труда.

Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.

Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Отделение работы по координации действий от самих действий называется вертикальным разделением труда.

Содержание системы управления проявляются в её функциях, а форма - в структуре управления.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Разновидности структур управления. В реальных системах управления находит применение большое разнообразие организационных структур. Но в этом разнообразии имеются общие устойчивые закономерности их формирования, которые позволяют свести все действующие структуры к сравнительно небольшому числу разновидностей.

Функциональная организационная структура^*. Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов (рис. 3. 16). В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения.

Рис. 3. 16 Типичная функциональная структура управления

К преимуществам функциональной структуры организации обычно относят:

1. Стимулирование деловой и профессиональной специализации.
2. Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшение координации в функциональных областях.

Но эта структура не лишена и недостатков, и это прежде всего то, что подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом. Кроме того, отрицательным моментом является то, что в большой организации при подобной структуре цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Поэтому подобную структуру целесообразно использовать в организациях: а) выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции; б) действующих в стабильных внешних условиях, и в) функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем.

Главным направлением перестройки организационных структур в западных фирмах является переход от функциональных схем к структурам, основанным на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровням управления, то есть дивизиональным структурам.

Дивизиональные структуры (рис. 3.17-3.19) позволяют организации уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, сколько и небольшая организация, выпускающая один продукт, или ориентирующаяся на одного потребителя, или функционирующая в одном регионе, что позволяет быстрее адаптироваться к меняющейся внешней среде. Еще один положительный момент состоит в улучшении коммуникаций.

Вместе с тем возможный недостаток - это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях.

Рис. 3. 17. Продуктовая структура

Большинство фирм перешли к дивизионным структурам эволюционным путем, т. е. они не имели явно выраженных причин для отхода от функциональных схем управления.

Рис. 3. 18. Структура, ориентированная на потребителя.

Рис 3. 19. Региональная структура.

Однако неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, применения проектных и матричных структур. Неопределенность внешних факторов и ускорение их развития ведут к тому, что в деятельности управления все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 80-е годы усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также центральных важнейших функций на высшем уровне управления фирмами, что проявилось в формировании адаптивных типов организационных структур, и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Суть её заключается в том, что в одну команду объединяются самые квалифицированные сотрудники разной специализации для осуществления сложного проекта, т. е. так называемый принцип мозговой атаки. По завершению проекта подобная организация, как правило, распускается. Примером таких организаций могут служить разработки программ перехода к рынку, осуществленные в 1991 году командой под руководством Явлинского Г. А., - "500 дней" и командой под руководством Шаталина С. С., концепция и программа "Переход к рынку". Основное преимущество подобной организации заключается в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Матричная организация (рис. 3.20) характеризуются тем, что члены проектной группы находятся в подчинении как руководителя проекта, так и руководителей функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. [ ] Матричная структура позволяет достичь большей гибкости и большей координации работ, чем в функциональных и дивизиональных структурах, то есть она лучше и быстрее реагирует на изменения внешней среды. Вместе с тем наиболее существенный недостаток матричной структуры - это её сложность.

Изменение стратегии фирм также является важной причиной их перехода к новым формам организационных структур. Органическими элементами стратегии становится увеличение размеров фирмы и расширение её производственно-хозяйственных операций, диверсификации производства, интенсивное проникновение на зарубежные рынки.

Специалисты указывают на тесную взаимосвязь между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение предприятия, усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обуславливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку внутрифирменного управления, увеличение фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений). В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений. В числе главный целей, преследуемых крупными и средними фирмами при перестройке организационных структур, выделяются следующие:

1. Выделение основных, четко очерченных сфер ответственности в управлении конкретными объектами и связанное с этим совершенствование процессов управления, а также разгрузка работы звеньев и органов высшего уровня управления.
2. Переход к использованию систем контроля, основанных на учете конкретных результатов деятельности крупных автономных производств - хозяйственных подразделений фирм.
3. Усиление ориентации звеньев и органов управления на рынок.
4. Повышение ответственности сотрудников фирмы за сокращение уровня издержек производства продукции и услуг.
5. Улучшение мотивации сотрудников фирмы.

 

Важнейшим средством управления, присущим практически всем организационным структурам и в особенности организационным структурам крупных организаций, являются комитеты или комиссии. Комитет - одна из форм разделения управленческой работы, которая характеризуется общей работой.

Члены комитета осуществляют определенную управленческую функцию, несут за нее ответственность и обладают определенными полномочиями. К несомненным преимуществам комитетов относятся коллективное управление, координация и взаимодействие, обмен информацией и идеями и т. д.

Комитеты формируются с целью решения каких-либо постоянных и временных задач. Ниже перечислены основные виды комитетов:

• консультационные комитеты в сфере руководства;
• консультационные комитеты в исполнительной сфере;
• функциональные комитеты (по типу функциональных подразделений);
• координационные комитеты;
• специальные комитеты, создаваемые для осуществления определенных целей, например комитет повышения квалификации служащих.

Рассмотрение опыта построения структур управления показывает: формирование управляющих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации, что является главной причиной невозможности применения единой модели управленческой структуры для всех организаций. Эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения.

Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, её формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления и те действия которые проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру и те которые хотя и влияют на структуру, но в целом они определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются "внешними", и факторы "внутренние".

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально-экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Усиление экономических методов, расширение хозяйственной самостоятельности приводит к сокращению уровней управления, к ликвидации одних и появлению других структурных единиц (маркетинговая служба и др.).

Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления. На структуру управления непосредственно влияют также масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса и методы его осуществления (темпы обновления продукции и технологии, интеграции науки и производства и др.); степень концентрации, специализации и кооперирования производства; размеры и территориальное размещение производства.

Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею. Так, кадры управления влияют на структуру в плане её уточнения, корректировки, некоторого распределения функций между подразделениями структуры и отдельными работниками. Но это все-таки факторы корректирующие, так как в основном именно структура управления определяет состав должностей и требования к квалификациям работников.

Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

Рациональность построения организационной структуры определяется оптимальным сочетанием, содержанием и количеством внутренних и внешних связей объекта управления. Целесообразно, чтобы внутренние связи объекта преобладали над внешними, иначе последние отрицательно повлияют на стабильность объекта.

Влияние основных факторов на структуру управления представлено на рис. 3. 21.

Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления, что отчетливо прослеживается на рис. 3. 21 [5].

Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости^*. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов: цели и систему функций, объем работ и норму управляемости. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д. Формирование реальной структуры - это искусство управления. Здесь влияют и проницательность руководителя, и его интуиция, и его прогнозы о характере развития производства и управления.

Рис. 3. 21. Основные факторы, определяющие структуру управления

 

Аннотация:

 

В статье рассматриваются факторы внешней среды с позиции их влияния на организационную структуру. Показаны факторы как прямого, так и косвенно воздействия. Рассматриваемые факторы проанализированы и раделены на две группы: создающие возможности для изменения организационной структуры и создающие предпосылки для её же изменения. По результатам рассмотрения данных групп факторов были сделаны выводы.

 

 

Как известно факторы внешней среды организации оказывают на неё влияние. При рассмотрении организации как системы можно утверждать, что влияние оказывается ими как на всю систему, так и на отдельные её элементы. Среди последних хотелось бы обратить внимание на организационную структуру. Целью данной статьи является показать те факторы, которые по мнению автора оказывают существенное влияние на неё.

Влияние внешней среды организации на ее структуру было показано в работах таких авторов как Джоан Вудворд, Альфред Чэндлер, Джеймс Д. Томпсон, Пол Лоренс и Джей Лорш. Основные идеи этих авторов рассмотрены в работе Дж. Дункана «Основополагающие идеи в менеджменте» [1]. Анализ внешних факторов представленных в [2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9] позволил выделить те из них, которые оказывают прямое или косвенное влияние на организационную структуру. При этом факторы были разделены на факторы, которые создают предпосылки и факторы, которые создают возможности для изменения организационной структуры.

Далее в статье под факторами, создающими возможности, будут пониматься те из факторов, которые предоставляют организации возможность решать проблемы с помощью внесения изменений в организационную структуру.

Под факторами, создающими предпосылки, далее в статье будут пониматься те из факторов, которые ставят перед организацией такие проблемы, которые могут быть решены с помощью изменения организационной структуры при условии наличия факторов, которые создают возможности таких изменений.

На рисунке 1 представлены факторы, оказывающее влияние на организационную структуру.

Рисунок 1 — Факторы, вляющие на организационную структуру

 

Далее приведен краткий обзор этих факторов с позиции их влияния на организационную структуру.

Для рассмотрения фактора наличия рынка аутсорсинговых компаний определим понятие аутсорсинга. В рамках и для целей данной статьи определим аутсорсинг как передачу организацией одной или нескольких функций или бизнес-процессов, реализуемых элементами организационной структуры, внешней организации, специализирующейся в данной области или специалисту, соответствующей квалификации, при посредничестве специализированной организации либо без такового посредничества. Стоит обратить внимание, что по мнению автора статьи данное определение аутсорсинга не является исчерпывающим, но достаточным для использования в рамках рассматриваемой темы. Внешняя организации далее может упоминаться как специализированная организация, поставщик услуг или аутсорсер.

Фактор наличия аутсорсинговых услуг, при условии, что на рынке присутствует аутсорсер с необходимой для организации специализацией и достаточным уровнем квалификации, дает возможность воспользоваться ее услугами. Данный факт создаст возможность упразднения некоторых элементов организационной структуры в том случае, когда они дублируют функции специализированной организации или реализуют тот же бизнес-процесс. Если такое упразднение будет иметь место, то организационная структура изменится. Следовательно, используя услуги аутсорсеров организация может изменить собственную организационную структуру.

Технологии являются комплексным внешним фактором. В рамках последнего в статье будут рассмотрены технологии управления, информационные технологии и технологии производства. Далее будет рассматриваться факт развития данных технологий.

Развитие технологий управления дает возможность использования новых методов, способов, методик для решения задач управления. Достаточный для внедрения уровень развития данных технологий позволяет организации применять их для решения своих задач. Внедрение технологии, если оно предполагает изменение организационной структуры, как правило будет сделано при условии учета влияния внутренних и внешних факторов. Значит само по себе наличие подобных технологий управления не является достаточным условием для принятия решения о ее внедрении. Следовательно можно утверждать, что развитие технологий управления в данном случае является фактором, который предоставляет возможности.

Стоит отметить, что в том случае, когда данная технология управления предоставляет конкурентные преимущества и уже начала использоваться конкурентами, то технология может выступить как фактор, создающий предпосылки для внесения имзенений в организационную структуру.

Значит можно утверждать, что развитие технологий управления может создавать как возможности, так и предпосылки для изменения организационной структуры.

Информационные технологии в структуре управления могут обеспечивать функции и связующие процессы. Следовательно их развитие может создать необходимые условия для внедрения технологий управления. Если последняя при внедрении предполагает необходимость изменения организационной структуры управления, то информационная технология опосредовано создает возможность для изменения организационной структуры.

Под технологиями производства понимаются все технологии, связанные с производством продукции. Они могут опосредовано создать предпосылку для изменения организационной структуры в том случае, если их внедрение повлечет за собой необходимость внедрения новой технологии управления, которая в свою очередь предполагает изменение организационной структуры.

Под трудовыми ресурсами понимается предложение рынка труда. Если наблюдается дефицит специалистов, то организация может быть вынуждена прибегнуть к дополнителным мерам по привлечению последних (что приведет к дополнительным издержкам) или к использованию аутсорсинга (что, как было показано, приведет к изменению организационной структуры). Таким образом данный фактор создает предпосылку для изменения организационной структуры.

Под фактором сертификации, лицензирования и стандартизации в данной работе понимается тот случай, когда организация в своей деятельности сталкивается с необходимостью выполнения различных государственных норм. В данном случае управление может принять решения о самостоятельном выполнении данных норм и прохождений предусмотренных процедур, что повлечет за собой расходы, или использовать услуги аутсорсеров, которые уже имеют подобный опыт и прошли необходимые проверки (например, лицензирование). Во втором случае предполагается внесение изменений в организационную структуру. Таким образом фактор создает предпосылки для изменения последней.

Под фактором экологии понимается изменение экологической обстановки в регионах. Его изменение может привести к смене ограничений (как естественных, так и регулируемых государством) на производства и их размещение. Это может повлечь к необходимости переноса части производства и внедрения технологии управления территориально-распределенным производством. Последнее вызовет изменение в организационной структуре. Следовательно можно утверждать, что данный фактор создает предпосылки для изменения последней.

Государство — это комплексный фактор, который включает в себя государственное влияния на различные сферы общества. На организационную структуру оказывают влияния следующие элементы фактора: регулирование занятости и рынка труда, региональная политика, регулирование природопользования, научно-техническая политика.

Фактор регулирования занятости и рынка труда для организации определяет количество и качество подготовки кадров на рынке труда, а также отношения между работодателем и работником. В некоторых случая организации становится выгоднее нанять внешних работников или вывести существующих из штата для снижения соответствующих расходов. Это может привести к изменениям в организационной структуре, а значит создается предпосылка для изменения последней.

Региональная политика предусматривает разграничение полномочий между федеральными и местными органами управления. Региональная политика может отражать территориальную специфику региона. Решения региональных органов управления могут создавать предпосылки для изменения организационной структуры так же, как и решения федеральных органов управления.

Регулирование природопользования накладывает ограничения на использование природных ресурсов, что может привести к решению о переносе части производства. Как было показано, такой перенос создает предпосылку для изменения организационной структуры.

Научно-техническая политика государства определяет основные направления развития научных дисциплин и подготовки квалифицированных кадров. Это влияет на состав рынка труда и на уровень развития технологий. Ранее было показано, что первое создает предпосылку для изменения организационной структуры, а технологии могут создавать как предпосылки, так и возможности. Таким образом, данный фактор опосредовано создает предпосылки для изменения организационной структуры.

Таким образом, в статье были рассмотрены факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организационную структуру управления. Анализировались как факторы прямого, так и косвенного воздействия. Были выделены факторы, создающие предпосылки для изменения организационной структуры и факторы, создающие возможности для её изменения. Анализ факторов позволяет сделать ряд выводов. Во-первых, факторы оказывают влияние на изменение в организационной структуре через изменения в структуре управления. Во-вторых, это, как правило, ведет в внедрению новых технологий управления. В-третьих, изменение организационной структуры при наличии факторов, которые создают предпосылки для этого, может быть произведено только при наличии факторов, создающих возожности. В противном случае управление организацией вынуждено будет прибегать к другим способам решения проблем, которые не связаны с изменением организационно структуры.

 

Источники:
1. Дункан Джек У. Основопологающие идеи в менеджменте. Уроки основоположенников менеджмента и управленческой практики. — М.:Дело, 1996. — 272 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.:Вильямс, 2009. — 672 с.
3. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. — 608 с.
4. Государственное регулирование рыночной экономики: учебник / Под ред. В.И. Кушлина. — М.: Издательство РАГС, 2005. — 834 с.
5. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина — М.: Центр, 1998. — 432 с.
6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации — М.: Прогресс, 1985. - 327 с.
7. Мильнер Б.З. Теория организаций. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 336 с.
8. Кэмпбелл Р., Стэнли Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика — М.: Инфра, 2007. — 387с.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособ. — М.: Интел-Синтез, 1998. — 272 с.

Начало формы

 

Внешние и внутренние факторы функционирования организации.

На деятельность любого субъекта хозяйствования оказывают влияние как внутренние, так и внешние факторы.
Внешнее окружение следует рассматривать как совокупность двух сред:

· макроокружения;

· непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия существования организации. Основные факторы макроокружения, влияющие на деятельность организации, представлены на рисунке 1.

Рис.1. Факторы макроокружения, влияющие
на деятельность организации
Экономические факторы позволяют определить, как формируются и распределяются ресурсы. К ним относятся:

· темпы инфляции;

· уровень занятости трудовых ресурсов;

· налоговые ставки;

· величена и динамика внутреннего валового продукта;

· производительность труда и т.д.

Политические:

· государственные программы в области политики и экономики;

· изменения в законодательной и нормативной базе;

· финансово-кредитная политика государства;

· международные соглашения в области тарифов и торговли.

Рыночные:

· демографические факторы;

· жизненные циклы изделий и самих хозяйствующих субъектов;

· уровень конкуренции;

· уровень и динамика доходов населения.

Технологические:

· развитие науки и техники.

Международные:

· доступ к сырьевым ресурсам за рубежом;

· деятельность иностранных фирм;

· создание совместных организаций;

· изменение валютного курса;

· инвестирование.

Социальные:

· существующие в обществе обычаи и традиции;

· отношения людей к работе и качеству жизни;

· разделяемые людьми ценности;

· уровень образования.

Эти факторы могут создавать угрозу, либо открывать дополнительные возможности для развития деятельности организаций.

Конец формы