Японская модель социально-трудовых отношений

После Второй мировой войны в Японии был проведен ряд социально-экономических и политических реформ, включающих демилитаризацию экономики, демократизацию политической культуры, аграрную реформу с передачей большей части помещичьих земель крестьянам, пересмотр роли монополистического капитала с целью уменьшения его влияния на национальную экономику. Началась активизация деятельности профсоюзов, а также сторонников мира и запрещения ядерного оружия.

В отличие от США и других стран, где были развиты индивидуализм и личная свобода, в Японии считалось, что общее благо выше личных интересов. В японских организациях на первый план ставились коллективное общение, пожизненный найм работников и стабильность финансово-экономического положения компании.

Многие специалисты считают, что именно готовность к коллективному труду и стала причиной послевоенного рывка, так называемого «японского чуда».

В значительной мере секрет «японского чуда» - в системе управления персоналом предприятий на основе принципов, сформулированных главой компании «Сони Корпорэйшн» А.Моритой:

· опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду;

· отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников;

· обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников;

· открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи.

Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 5 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа. В их структуру входят:[13]

- система пожизненного найма;

- система кадровой ротации;

- система подготовки на рабочем месте;

- система репутаций;

- система оплаты труда.

Первым, ключевым элементом единого механизма японской системы подготовки и использования кадров является система пожизненного найма. Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе.

Практика пожизненного найма заключается в том, что для обеспечения необходимой рабочей силой предприятие принимает на работу молодежь, в основном из числа только что окончивших учебные заведения, причем новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии, благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия, и работают на нем практически до предельного возраста службы.

Следующая важная составляющая единого японского механизма подготовки и использования кадров на предприятии - система кадровой ротации. Ее суть состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2-3 года для выполнения функций на определенном рабочем месте. Ротация проводится без согласия работника с целью расширения его кругозора, развития у работника более широкого взгляда на свое предприятие, выявления резервов его роста и повышения качества продукции.

Суть системы репутаций заключается в том, что где бы ни работал сотрудник, специалист, он обязан выполнять свои обязанности так, чтобы за ним закрепилась репутация прекрасного, инициативного работника, порядочного человека, для чего на каждого составляется письменная характеристика. Характеристика, следуя за специалистом, влияет на ротацию и определяет, как правило, его дальнейшую трудовую карьеру, хотя у каждого работника есть шанс ее улучшить.

Также существует система подготовки на рабочем месте. Японские предприятия не требуют от школ и ВУЗов специальной подготовки. Они сами доводят обучение своего работника до уровня, нужного предприятию. Широко распространенной практикой является то, что решение вопроса о конкретной работе внутри предприятия происходит уже после принятия на работу в результате выявления пригодности и способностей каждого лично.

Система оплаты труда играет особую роль в японской модели управления и напрямую связана особенностями мотиваций и принципами поощрения труда.

Система оплаты труда в Японии строится на следующих базовых принципах:

- размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма.

В первые послевоенные годы заработная плата в японских фирмах определялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повышалась с учетом инфляции. Размер доходов персонала определялся выслугой лет.

Функции управления заработной платой в японских компаниях централизованны и переданы отделению управления персоналом. Руководители подразделений не занимаются этими вопросами и обычно не знают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании не менее 30 лет и получит от нее в течении трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих внутри фирмы. В этом смысле можно сказать, что в Японии нет «средней» заработной платы по промышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного отсутствия на рабочем месте. Независимо от ежегодного внутрифирменного повышения зарплаты тарифные таблицы почти каждый год пересматриваются в результате переговоров между администрацией и профсоюзами.

Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты подразделяются на четыре основные категории:

· Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.

· Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.

· Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других действует «вилка».

· Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть заработной платы включает главным образом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные составляют стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно указывается средний размер сверхурочных.

Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают сезонную доплату, премию(бонус). Ее размер определяют результаты деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее распространенная формула: (основная заработная плата) + (некоторые доплаты) (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) + (сумма по результатам индивидуальной оценки работника).

Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников, которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные цели, нежели месячные оклад (приобретение предметов длительного пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает размер премии или откладывает ее выплату.

Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие. Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем)).

В случае, когда стаж составляет 25 — 30 лет, работнику выплачивается примерно одинаковая сумма при добровольном и вынужденном увольнении.[14]

Итак, за последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном уровне является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Благодаря коллективному труду и ориентации на потребности работников Японии удалось за короткий период времени стать второй (после США) экономической сверхдержавой, что позволяет ей занимать ведущие позиции на мировом рынке.