Концепция преобразующего лидерства

 

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется совсем иначе. Лидер – реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер – реформатор – это преобразователь, а не спасатель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.

Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимосвязь между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера – преобразователя.

Заключение

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

Власть как процесс базируется на двух началах: личном и организационном. В том и другом случаях используются различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе другого организационного процесса – лидерства.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной вызывающей необходимость управления. Факты практики не отвергают этого вывода. Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Литература

1. Бутов А.В., Астахова Н.И., Лукашевич В.В. Менеджмент: учебное пособие/ под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.-Юнити-Дана,2007 – 255 с.

2. Брасс А.А. Менеджмент: учебник.-Питер.: Современная школа, 2006 – 660 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.:

“ Экономист”, 2005 – 528 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов ​/ – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. - 499 с.

5. Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под. ред. С.Д. Ильенковой – М.: “ Банки и биржи”, 2001 – 320 с.

6. Казначевская Г.Б Менеджмент: учебник/ Г.Б.Казначевская.-М.:Феникс, 2010. – 346 с.

Приложение Сравнение моделей ситуационного лидерства

Переменные	Модели ситуационного лидерства
	Фидлер	Херсей и Бланшард	Хауз и Митчелл	Врум-Йеттон-Яго
Ситуационные факторы	- отношения «лидер-последователь» -структурированность работы - властная позиция лидера в организации	Степень зрелости последователей: - зрелость в работе - психологи-ческая зре-лость	-характеристики последователей -организа-ционные факторы	-качество решения -обязательства последователей по решению -время -стоимость -развитие
Что лидер думает о последователях	Последователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы, в каких отношениях с ними находится лидер и его властной позиции в организации	Последователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиля	У последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиля	В определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решений
Лидерские стили	-лидер с высоким НПР (ориентирован на отношения) -лидер с низким НПР (ориентирован на работу)	-указывающий стиль -убеждающий стиль -участвующий стиль -делегирующий стиль	-директивный стиль -поддерживающий стиль -стиль, ориентированный на достижения -участвующий стиль	-автократи-ческий I -автократи-ческий II -консульта-ционный I -консульта- ционный II -групповой II
Продолжение таблицы
Что делает эффективный лидер	Стремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направлении	По мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиля	Используя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективности	Определяет кри-тические ситуа-ционные факто-ры и адаптирует к ним стиль ру-ководства.Стиль должен наилуч-шим образом подходить как для ситуации, так и для последователей

 

Приложение 2

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

 

Размещено на