Индивидуальным предпринимателям

Налог на добавленную стоимость

Единый социальный налог

Налог на добычу полезных ископаемых

Сборы за пользование объектами животного мира и за пользование объектами водных биологических ресурсов

Страховые взносы на обязательное пенсионное страхование

Специальные налоговые режимы

Налог на игорный бизнес

Транспортный налог

Нал зак-во, Конст РФ, Нал Кодекс, Фед Законы, норм и прав акты.

 

 

50. Сущность налога. Прямые и косвенные налоги (сравнительная характеристика).
Налоги - это обязательные платежи юридических и физических лиц в бюджет, устанавливаемые и принудительно изымаемые государством. Используются для удовлетворения общегосударственных потребностей.

Все налоги содержат следующие элементы:

- объект налога – это имущество или доход, подлежащие обложению;

- субъект налога – это налогоплательщик, т.е. физическое или юридическое лицо;

- источник налога – т.е. доход, из которого выплачивается налог;

- ставка налога – величина налога с единицы объекта налога;

- налоговая льгота – полное или частичное освобождение плательщика от налога.

Они классифицируются:

- по характеру налогового изъятия (прямые и косвенные);

Налог считается прямым, если источник формируется непосредственно у налогоплательщика. Налог является косвенным, если источник находится в составе других платежей (в основном в составе цены) и номинальный налогоплательщик, осуществляющий налоговые платежи, фактически расходов по налогу не несет.

Прямые налоги - непосредственно связаны с результатом хозяйственно-финансовой деятельности, оборотом капитала, увеличением стоимости имущества, ростом рентной составляющей. Прямые налоги прямо пропорциональны платежеспособности.

Прямые налоги взимаются с доходов или имущества налогоплательщиков в процессе приобретения (накопления) ими материальных благ. Размер этих налогов при надлежащем учете точно известен.

Прямые налоги подразделяются на:

- налоги с фактического дохода, уплачиваемые с действительно полученного дохода в соответствие с фактической платежеспособностью налогоплательщика (налог на прибыль, подоходный налог, налог на доходы от капитала и др.);

- налоги с предполагаемого дохода, который может быть получен от того или иного объекта налогообложения (налог на имущество, транспортный налог, земельный налог и др.)

Прямые налоги трудно перенести на потребителя.

Косвенные налоги - это те, которые являются надбавкой к цене или определяются в зависимости от размера добавленной стоимости, оборота или продаж товаров, работ, услуг.

Они подразделяются на:

косвенные индивидуальные налоги, которыми облагаются определенные группы товаров (акцизы на отдельные группы и виды высокодоходных товаров);

косвенные универсальные налоги, которыми облагаются все товары, работы и услуги за исключением некоторых, как правило социально-значимых, товаров.

К этой группе налогов относятся также таможенные пошлины.

Главная особенность косвенных налогов заключается в том, что их тяжесть перекладывается на конечного потребителя.

Другой особенностью является то, что эти налоги хорошо собираемы, так как включены в состав цены и от них трудно уклониться. Именно в силу этого на первом месте в перечне федеральных налогов и сборов, установленных Налоговым кодексом, стоят косвенные налоги - налоги на добавленную стоимость и акцизы.

Однако косвенные налоги не всегда можно переложить на потребителя. Так, повышение цены от введения налога на добавленную стоимость и (или) налога с продаж приводит, как правило, к снижению спроса и сокращению объема продаж. Для сбыта продукции продавец вынужден идти на снижение цены, уплачивая тем самым косвенный налог из своей прибыли. В этом случае косвенный налог в той или иной степени становится прямым налогом.

Акцизы - вид косвенных налогов, аналогичный налог с продаж, но распространяются на избыточные товары (сигареты, спиртные напитки, косметика и т.д.

Преимущество косвенных налогов состоит в их небольших размерах по сравнению с прямыми налогами, их легче собирать, т.к. они определяются уровнем розничной или оптовой продажи.

Косвенные налоги называют еще безусловными, потому что они ни связаны непосредственно с доходом налогоплательщика и взимаются вне зависимости от конечных результатов деятельности, получения прибыли.

Прямые налоги распространяются на стадии производства и реализации продукции, а косвенные - большей степени регулируют процессы распределения и потребления. Поэтому принято считать, что прямые налоги - это налоги на доходы, а косвенные на расходы, что они в большей мере относятся к стадии потребления в условиях равновесной экономики.

 

 

Планирование на предприятии

51. Планирование прибыли и рентабельности

Прибыль – обобщающий экономический показатель, характеризующий результаты деятельности предприятия за определенный период.

Различают следующие показатели прибыли:

1. Валовая (балансовая) – по результатам всей деятельности предприятия, которая определяется как сумма прибылей (убытков) от:

- продажи продукции (работ, услуг) –

,

где: – выручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизов; – себестоимость реализованной продукции;

- реализации имущества предприятия –

,

где: – выручка от реализации имущества; – расходы, связанные с реализацией имущества;

- внереализационных операций –

,

где: – доходы от внереализационных операций (сдачи в аренду имущества, по ценным бумагам и др.); – расходы, связанные с осуществлением внерелизационных операций.

Таким образом, прибыль предприятия определяется как сумма:

.

2. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и платежей ().

Результативность деятельности предприятия в определенном периоде может быть оценена с помощью различных относительных показателей рентабельности. Основное их назначение – быть базой сопоставления: межотраслевых показателей (используется при выборе стратегии инвестирования); межфирменных показателей (используется при оценке уровня конкурентоспособности предприятия).

Основной показатель такого рода – рентабельность капитала:

,

где: К – капитал, привлеченный в данном периоде.

В зависимости от величины капитала, учитываемого в знаменателе, может рассчитываться рентабельность акционерного, инвестированного, всего используемого в плановом периоде капитала.

Также рассчитываются показатели:

- рентабельность изделия

,

где: – прибыль в цене изделия; – себестоимость изделия;

- рентабельность продаж

,

где: – объем продаж в плановом периоде.

Кроме того, могут быть рассчитаны относительные показатели эффективности использования ресурсов (материалоемкость, фондоемкость, зарплатоемкость и др.).

 

 

52. Оперативно-производственное планирование

Под оперативно-производ. план-ем (ОПП) понимается большое число различных видов плановой деят-ти, выполненных с разной периодичностью и использованием инф-ции в разной степени детализации.

ОПП – совок-ть объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по орг-ции функционирования подразделений основного пр-ва с целью экономически эф-го достижения поставленных конечных целей и результатов (производственный план).

Основная цель ОПП – орг-я согласованного по маршрутам и по времени порядка движения предметов труда в пр-ве.

Объект ОПП – совок-ть номенклатурных позиций (изделий, сборочных единиц, деталей, заготовок), включ-ых в производств.программу на плановый период. Номенклатур. позиции – ед-цы пр-ции, производ-ые на том или ином технолог. переделе (заготовит., обрабат., сбор.). Планово-учетная единица (ПУЕ) – min единица учета и планир-я произв. программы: деталь (предмет) и комплект деталей.

Задачи ОПП
- Обеспечение согласованности всех планов предприятия на основе произв. плана.
- Обеспечение выпуска продукции в установленные директивные (договорные) сроки.
- Min-ция оборотного капитала, авансированного в пр-во.
- Равномерное и комплексное выполнение производств.программы и соблюдения сроков выпуска продукции.
- Создание условий, способствующих развитию форм орг-и пр-ва с целью повышения его эф-ти.
- Обесп-е усл-й для автоматизации (замена умств. машинным), механизации (замена ручного труда машинным) процессов план-я.

Принципы ОПП.

· Установление номенк-ры производимой пр-ции на основе плана поставок (рыночный подход к пр-ву).

· Принцип план-я "против хода технолог.процесса".

· Пр-п выполнения расчетов в усл-ях неполноты инф-ции.

· Пр-п стабильности графиков ведущих участков. Разные эл-ты, например графики раб.цехов на опред-ые интервалы времени, должны характ-ся разной стабильностью. Внезапное изменение графиков выпуска пр-ции может провести к простою обор-я в связи с этим м.б. выделены участки цеха или даже агрегаты, к-ые предопределяют пр-во на смежных, основных и вспомог. участках. Графики таких цехов должны применяться в качестве стабильных.

· Пр-п своевременности пр-ва. С-ма очередности сроков пр-ва частей, изделий д. б. выдержана в календарном плане одновременно в 2 направлениях: точного соблюдения по количествам и срокам задания по выпуску готовой пр-ции; наиболее целесообразного испол-я ресурсов.

· Пр-п усиленного контроля за ходом просроченных заказов.

· Пр-п периодичности пр-ва. Нормативные расчеты и система сроков в календарном плане должны обеспечивать ритмичное повторение пр-ва отдельных частей изделия в соответствии с хар-ром и масштабом ритмичного выпуска готовойпр-ции.

· Пр-п комплектности пр-ва. С-ма очередности или приоритета пр-ва по отд. наименованиям в календарном плане должна обеспечивать комплектное п-во по всей совок-ти изделий, предусмотренных в производ. программе предприятия и соответственно комплектный выпуск готовой пр-ции.

На орг-ю ОПП, применяемые методики, точность и детализацию плановых расчетов оказывают влияние следующие ф-ры: тип орг-ии пр-ва (един., мас., сер.); специал-я производственных мест (цех, участок); дискретное или непрерывное пр-во; длит-ть произв. цикла; применяемые вычислит.ресурсы; квалиф-я персонала.

 

 

53. Финансовый план предприятия

Финансовый план является завершающим синтезирующим и отражающим в стоимостном выражении результаты деятельности фирмы. Информационной базой для составления финансового плана является главным образом, бухгалтерская документация. В первую очередь, это бухгалтерский баланс и приложения к балансу.

В финансовом плане фирмы, предприятия находят отражение:

-доходы и поступления средств;

-расходы и отчисления денежных средств;

-кредитные взаимоотношения;

-взаимоотношения с бюджетом.

. Виды финансовых планов

Стратегические планы — это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения предприятия как бизнес-единицы.

В наиболее общем виде стратегический финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:

1. Инвестиционная политика предприятия:

политика финансирования основных средств;

политика финансирования нематериальных активов;

политика в области долгосрочных финансовых вложений.

2. Управление оборотным капиталом:

управление денежными средствами;

управление дебиторской задолженностью (кредитная политика предприятия);

управление запасами.

3. Дивидендная политика предприятия.

4. Финансовые прогнозы:

прогноз доходов предприятия;

прогноз расходов;

общая потребность в капитале;

бюджет денежных средств.

5. Учетная политика предприятия.

6. Система управленческого контроля.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации. Если стратегический план дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимное согласование каждого вида вложений с источниками их финансирования, изучается эффективность каждого источника финансирования, проводится финансовая оценка основных направлений деятельности предприятия и путей получения дохода.

Оперативные планы — это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей фирмы (план производства, план закупки сырья и материалов и т. п.). В целях контроля за поступлением финансовой выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее.

Оперативное финансовое планирование включает:

составление и исполнение платежного календаря;

расчет потребности в краткосрочном кредите;

составление кассовой заявки.

 

 

54. Методы планирования затрат на предприятии.

Планирование затрат осуществляется для определения общей стоимости, потребляемых в процессе производства и реализации ресурсов и расчета предполагаемого результата (прибыли). Планирование затрат является средством увязки натуральных и стоимостных показателей производства, выявления и оценки его экономической эффективности.

В зависимости от целей планирования, длительности периода планирования, этапов разработки планов, определенности номенклатуры выпускаемой продукции, т. е. от полноты исходной информации, плановые затраты определяются путем:

- детальных сметно-нормативных расчетов величины необходимых затрат (метод прямого счета);

- укрупненных расчетов предполагаемого изменения базового уровня затрат.

Для целей планирования и учета затрат применяются различные их классификации.

1. По экономическим элементам и калькуляционным статьям.

Группировка затрат по элементам предусматривает объединение отдельных расходов по группам однородности безотносительно к тому, на что и где они израсходованы.

Затраты группируются по следующим элементам:

- материальные затраты (за вычетом стоимости возвратных отходов);

- затраты на оплату труда;

- отчисления на социальные нужды;

- амортизация;

- прочие затраты;

2. По способу отнесения на себестоимость конкретного продукта затраты делятся на прямые и косвенные.

3. По степени однородности затраты делят на простые и комплексные.

Простые – это однородные по экономическому содержанию затраты (материалы, заработная плата, топливо, энергия, амортизационные отчисления).

Комплексные состоят из нескольких однородных элементов (общепроизводственные, общехозяйственные и др.).

4. По отношению к объему производства затраты разделяют на переменные и постоянные.

Переменные изменяются в зависимости от изменения объема производства (заработная плата рабочих, основные материалы, топливо на технологические цели).

Постоянные практически не зависят от изменения объема производства (заработная плата администрации, затраты на содержание зданий и др.).

 

 

55. Комплексный план предприятия

Планирование текущей деятельности предприятия можно представить в виде комплексного плана (рис.). Комплексный план – план развития и функционирования предприятия на определенный плановый период, охватывающий все стороны деятельности.

Основные разделы комплексного плана предприятия (его структура) представлены на рис.

 

Рис. Структура комплексного плана.

 

Цели и характер планирования определяются следующими принципами:

· содействия достижению целей;

· эффективности плана;

· первичности планирования.

Принципы, относящиеся к структуре планов, могут во многом способствовать увязке планов:

· согласования по времени.;

· плановых предположений. К планированию следует подходить с позиции открытой системы, т. е. учитывать различные факторы (экологические, технологические, социальные) внешней среды;

· согласования стратегии и тактики. Стратегия – это общая программа действий распределения приоритетов и ресурсов в интересах достижения целей.

В процессе планирования необходимо руководствоваться следующими принципами:

· ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, необходимо выделять и учитывать те факторы, которые являются ограничивающими, или критическими для достижения желаемой цели. Этот принцип играет главную роль при принятии решений;

· гибкости, т. е. необходимо предусматривать возможность изменений в случае непредвиденных обстоятельств.

· корректировки планов. Необходимо периодически сверять реальное положение с ожидаемым и пересматривать планы для продвижения к намеченной цели.

 

 

56. Основные методы планирования

В зависимости от сроков, целей и наличия информации используют следующие методы:

Методы количественного прогнозирования:

экстраполяция (перенесение на будущее) – основана на исследовании фактических данных предыдущих периодов, определении тенденций развития и перенос их в будущее;

корреляционный анализ (связи) – для определения результирующего признака используется связь между ним и влияющими на него факторами

экономико-математические методы – разработка экономико-математических моделей позволяет имитировать важнейшие связи и взаимодействия, присущие процессам производства. Возможность оценить изменение различных характеристик производства и результатов производств.

Используются эти методы при долгосрочном и среднесрочном планировании. С их помощью оценивается изменение конечных результатов деятельности предприятия (прибыли, затрат) под влиянием различных факторов внешней или внутренней среды предприятия.

Нормативные методы. Используются в текущем планировании, т.е. все плановые расчёты выполняются с применением обособленных норм и нормативов (топлива, энергии, транспортные и финансовые расчёты на единицу энергии).

Балансовый метод. Используется при планировании ресурсного обеспечения и затрат

Сетевое планирование, т.е. графическое изображение определённого комплекса работ в их логической последовательности и взаимосвязи. Позволяет увязать во времени совершение работ, входящих в комплекс, найти имеющиеся резервы. Т.е. с помощью этого метода можно минимизировать время использования комплекса работ.

Кроме того, используются методы: индексный, факторный, программно-целевой.

 

57. Портфельный анализ.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски – тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

 

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами, где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций. Наиболее известные матрицы для портфельного анализа:

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка (Звезда, Трудный ребенок или Дикая кошка, Дойная корова, Собака,)
Матрица McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса

 

 

58. Понятие и сущность стратегии. Генеральная и функциональная стратегии предприятия

Понятие и сущность стратегии

Стратегия – это система мер, обеспечивающая достижение намеченных предприятием целей в долгосрочном периоде.

Выгоды стратегического планирования

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегических целей развития предприятия, формирования стратегий по достижению целей и распределение необходимых ресурсов. Стратегия, как правило, разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

Для обоснования перспективы развития проводится всесторонний экономический анализ внутренней и внешней среды и фактического состояния организации. Стратегическое планирование охватывает целый ряд проблем развития организации на перспективу. Среди них наиболее важными являются:

ü Совершенствование организационной структуры

ü Закрепление сфер деятельности за менеджерами

ü Разработка и внедрение новых технологий и организационных систем

ü Совершенствование общих и конкретных функций управления

ü Совершенствование и расширение постоянно действующих связей с внешней средой и др.

Целью стратегического плана является разработка такой программы действий на будущее, которая дала бы возможность повысить эффективность организации во всех сферах деятельности.

Стратегическое планирование позволяет четко формулировать цели организации, эффективно налаживать связи с внешней средой, распределять ресурсы, привлекать работников, расширять производство, увеличивать объемы продаж и проникать на новые рынки. В плане отражаются индивидуальные особенности организации, ее самобытность, отношения с другими системами, работниками, государством – все то, что создает имидж организации. Стратегическое планирование дает возможность прогнозировать будущее состояние организации на длительный период, снижать риск ошибок, заблаговременно накапливать необходимую информацию и служит основой для принятия решений менеджерами.

Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. Крупные и малые фирмы, занимающиеся стратегическим планированием, имеют более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

Генеральная и функциональные стратегии предприятия

Генеральная стратегия – модель стратегического поведения фирмы в целом или ее отдельной части, представляющей собой стратегическую хозяйственную единицу (СХЕ). Общие стратегии обычно привязаны к той или иной фазе жизненного цикла предприятия. Фазы ЖЦ: зарождение (рост), стабилизация, скачок (достижение новых рубежей), кризис, банкротство (ликвидация).

Генеральные стратегии:

1) Минимизация издержек

2) Дифференциация (отличие от продукции конкурентов)

3) Фокусирование (уникальные свойства продукции)

4) Инновации

5) Оперативное реагирование (получение временного статуса монопольного производителя)

Функциональная стратегия – это стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и службами предприятия на основе генеральной стратегии.

Функциональные стратегии необходимы в следующих областях:

1) Маркетинг: анализ соотношения «потребитель-товар», создание стратегии marketing mix, совершенствование и контроль

2) НИОКР – стратегическое создание и использование нововведений различного типа; основана на научно-технических прогнозах и формирование с учётом возможных технологических прорывов и открытий

3) Производство – разработка и управление процессом создания необходимых для потребителя товаров и услуг

4) Управление персоналом

5) МТС

 

 

59. Внутрипроизводственное планирование.

При планировании деятельности структурных подразделений предприятия объекты планирования подразделяют на:

· заводские (планирование всех сторон производственно-хозяйственной деятельности предприятия);

· внутризаводские (планирование деятельности цехов, служб и обеспечение согласованности в их работе);

· внутрицеховые (планирование деятельности участков, линий, рабочих мест).

Внутризаводское планирование должно обеспечить: выполнение плана производства и реализации продукции при минимальных затратах; сочетание централизованного планового руководства и хозяйственной самостоятельности подразделений; ориентировать подразделения на использование прогрессивной техники и технологии, организации труда и производства.

Планирование и оценка работы отдельных служб, цехов, участков и бригад должны строиться на основе весьма ограниченного круга показателей. Утверждаемые подразделениям показатели определяют границы их самостоятельности. Именно это свойство плановых показателей предопределяет необходимость их четкого разграничения в управлении на директивные (утверждаемые) и расчетные. Утверждаемые показатели обеспечивают единство интересов предприятия и подразделений, а так же используются в качестве критерия оценки деятельности подразделений (объем, затраты, целевые задания). Расчетные (вспомогательные) используются для исчисления и анализа динамики, эффективности использования ресурсов.

Система утверждаемых показателей должна:

· четко устанавливать цель для каждого подразделения;

· обеспечивать преемственность между планом предприятия и планами структурных подразделений;

· быть органично связанной с системами стимулирования;

· выражать как вещественную, так и стоимостную сторону производства;

· для того чтобы быть критерием оценки деятельности подразделения, система утверждаемых показателей должна учитывать конкретные условия деятельности каждого звена, выражать конечные результаты деятельности подразделений, обеспечивать их сравнимость.

· система показателей должна достоверно отражать реальные процессы производства, содержать сводимые в рамках предприятия показатели, быть согласованной с действующей на предприятии системой учета и отчетности.

В системе внутрипроизводственных планов наибольшее значение имеют две группы показателей, характеризующие: объем производственной деятельности; эффективность производственной деятельности. Указанные показатели отражают выполнение основной задачи каждого подразделения – обеспечить требуемый объем производства при минимальных затратах.

 

60.Диверсификация. Сущность и причины, преимущества и недостатки

Термин “диверсификация” в рамках выбора стратегии означает, что предприятие решает перейти на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков. Традиционно при оценке этой стратегии развития различают два варианта развития – связанная и несвязанная диверсификация.

Связанная диверсификация определяет такое направление развития, которое существенно отличается от традиционных для фирмы товаров и рынков, но при этом сохраняется отраслевая принадлежность. Связанная диверсификация может быть реализована в двух формах: интеграция вперёд и интеграция назад.

Интеграция назад означает расширение сферы деятельности предприятия в направлении потоков снабжения предприятия. Например, винодельный завод приобретает виноградники.

Интеграция вперёд означает расширение деятельности в направлении сбытовых потоков. Например, винодельный завод открывает сеть своих магазинов и дегустационных залов. Приведённые виды интеграции получили общее название – вертикальная интеграция.

Процесс, направленный на развитие тех видов деятельности, которые дополняют или расширяют существующие виды, называется горизонтальной интеграцией. Примером такой стратегии может служить поглощение прямого конкурента – производителя такой же продукции или объединение (поглощение) с производителями косвенных товаров – заменителей. Например, производитель пива может купить ещё одну пивоварню, а может приобрести завод безалкогольных напитков.

Несвязанная диверсификация. Если во внешней среде деятельности предприятия происходят изменения (например, в технологической или экономической сфере), при которых продолжение прежнего вида деятельности становиться не выгодным, тогда предприятие начинает искать новые возможности приложения своих сил. Поиски могут происходить в двух направлениях:

1) Использование потенциальных возможностей и ключевых навыков для развития в рамках существующих технологий и рынков. Очень часто эти навыки и компетенции лежат в области менеджмента и носят название единой формулы управления, или единой формулы достижения конкурентного преимущества.

2) Диверсификация может происходить не только по уже известным направлениям. Наиболее успешные предприятия постоянно ищут принципиально новые направления развития своей деятельности. Это формирует область инновационной деятельности. В рамках инновационных процессов предприятие ищет уникальные возможности достижения конкурентного преимущества.

В отличие от вертикальной интеграции, где речь идет об одном товаре диверсификация предполагает деятельность фирмы на рынках разных товаров, не являющихся близкими заменителями; снижает риск хозяйствования связанного с конкретным рынком. Такая фирма более устойчива, так как способна компенсировать убытки на одном рынке прибыльностью от деятельности на другом, она способна к более острой конкурентной борьбе дольше и более жесткими методами. Одновременно это метод проникновения на новые рынки, уменьшающий риск банкротства и зависимости от экономической среды.

Диверсификация является барьером для входа в отрасль, но одновременно фактором снижения барьера для выхода из неё. Не следует ее путать с дифференциацией.

Дифференциация создает дополнительные барьеры для входа в отрасль, так как создает приверженность потребителей определенным маркам продукта.

Новым фирмам приходится преодолевать стереотипы поведения, особенно в условиях агрессивной рекламы, MES в денежном выражении возрастает за счет затрат на рекламу. Расходы на поддержание имиджа тоже постоянно присутствуют. «Доброе имя» имеет большое значение - сигнализирует о качестве товара, поэтому репутация действующих фирм создает барьеры для новых. Предоставляет действующим фирмам возможность реализовывать рыночную власть. Фирме, входящей на рынок нужны значительные вложения в нематериальные активы. Она должна производить рекламные компании, делать скидки в начальный период, предоставлять более продолжительную гарантию и т. д. Все это значительно повышает первоначальные затраты, в том числе на создание «доброго

 

 

61.Роль плановых расчетов на предприятии

Какова же роль планирования в управлении предприятием? Можно отметить четыре главных цели планирования как одной из функций управления:

1. Устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменений в окружающей среде.

Неопределенность и изменения, которые могут произойти в будущем, делают планирование необходимым. Руководитель должен быть достаточно уверен в том, что в ближайшие месяцы заказы, затраты и издержки, выпуск продукции, сумма наличности и другие факторы деловой сферы будут на определенном уровне.

2. Сосредоточение внимания на главных задачах.

Именно планирование дает возможность руководителю задуматься о будущем, пересматривать и дополнять планы. 3. Обеспечение экономичного функционирования.

Планирование позволяет минимизировать затраты.

4. Обеспечение контроля.

Руководитель не может проверить результаты деятельности своих подчиненных, не располагая плановыми заданиями, с которыми можно сопоставить результаты. Таким образом, план должен информировать о целях предприятия на определенный период времени, мерах и средствах, необходимых для их осуществления, об ответственности за его выполнение, о контроле и сроках его выполнения.

В качестве инструмента планирования выступают плановые расчеты. С их помощью определяются все плановые показатели, дающие количественную оценку планов.

Каждому разделу плана присущи свои плановые расчеты, но в целом они сводятся к определению:

- объемов (в натуральном и стоимостном выражении): сбыта, производства, ресурсов.

- затрат (совокупных или отдельных составляющих): на единицу продукции; в целом по предприятию или подразделению на определенный плановый период; для реализации отдельных мероприятий и др.

- абсолютных (прибыль) и относительных показателей эффективностидеятельности предприятия (рентабельность) и использования ресурсов (материалоемкость, фондоемкость, трудоемкость, рентабельность инвестиций, ставка дивидендов и др.)

Плановые показатели отражают экономические задачи планов в виде конкретных заданий на определенный период и охватывают все стороны деятельности предприятий. Все показатели можно разделить на две основные группы:

- утверждаемые (руководством предприятия) для предприятия в целом и отдельных подразделений. Они обеспечивают единство интересов предприятия и подразделений, а также используются в качестве критерия оценки их деятельности. Чаще всего в качестве таких показателей используются: прибыль, объемы производства, затраты, целевые задания и др.

- расчетные, вспомогательные, используются для обоснования утверждаемого показателя, анализа, для исчисления динамики, эффективности использования ресурсов (снижение затрат по отдельным элементам, рентабельность продукции, численность работников по категориям и др.)

 

62. Разработка миссии, формулирование стратегических целей и приоритетов.

МИССИЯ—это основная цель, ради достижения которой компания создаётся. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

1. Представить то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

2. Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

3. Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

4. Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

5. Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Хорошо сформулированная миссия показывает то, чем является организация и какой она стремиться быть, а так же ее отличие от других. В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

1. Целевые ориентиры

2. Сфера деятельности

3. Философия

4. Возможности и способы осуществления деятельности

5. Имидж

Если миссия дает ответ на вопрос: зачем функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос: к чему она стремиться. Сферы, применительно к которым организация устанавливает цели:
1) доходы
2) работа с клиентами
3) потребности и благосостояние сотрудников
4) социальная ответственность

Требования к установлению целей:

· Достижимость

· Гибкость

· Измеримость

· Конкретность

· Совместимость

63. Планирование производства и сбыта продукции

Планирование производства является основным разделом комплексного плана текущей деятельности предприятия. На его основе определяется потребность в производственных ресурсах и экономические результаты деятельности предприятия.

Исходными данными являются:

- перспективный план развития предприятия (стратегический);

- договора с потребителями продукции предприятия;

- планы подготовки производства и освоения новых изделий.

При разработке данного раздела осуществляются следующие расчеты:

- производственной программы выпуска продукции (по номенклатуре и ассортименту, количеству и срокам изготовления продукции);

- производственной мощности предприятия;

- объема и изменения остатков незавершенного производства;

- объемных (стоимостных) показателей продукции.

Порядок планирования годовой производственной программы.

 

Производственная программа предприятия определяет номенклатуру, ассортимент и объем выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении по кварталам.

План производства (годовая производственная программа) отличается от плана поставок на величину изменения остатков готовых изделий на складе, а также на величину внутризаводского потребления:

 

,

 

где – план производства в натуральном выражении; – план поставок в натуральном выражении; – остатки готовой продукции на складе на начало и конец планового периода; – количество изделий для внутрипроизводственного потребления.

Годовая производственная программа должна соответствовать производственным возможностям предприятия. Поэтому ее разработка сопровождается и обосновывается расчетом производственных мощностей, т. е. первый этап формирования плана производства – определение номенклатуры и объема выпуска в натуральном выражении.

Второй этап – распределение выпуска изделий по кварталам, т. е. разработка номенклатурно-календарного плана.

Здесь следует соблюдать следующие требования:

- соблюдение договорных сроков выпуска продукции;

- сокращение номенклатуры (ассортимента) одновременно изготавливаемых изделий для упрощения оперативного управления производства;

- обеспечение равномерной загрузки оборудования за счет набора изделий с разной трудоемкостью.

Третий этап – распределение годовой производственной программы по подразделениям.

План производства цехам составляется в порядке обратном ходу технологического процесса:

 

сборочные механообрабатывающие заготовительные.

 

Цель планирования сбыта – своевременно предлагать покупателям такую номенклатуру и ассортимент товаров и услуг, которые бы соответствовали профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяли потребности.

В основе плана сбыта – анализ состояния и прогноз: вкусов потребителей; потребности рынка; возможностей конкуренции; ассортимента выпускаемой продукции; уровня цен, рентабельности продукции; методов и условий сбыта; методов рекламы; районов сбыта.

План сбыта показывает:

- основные направления реализации продукции;

- потенциальный сбыт новой продукции;

- соотношение между спросом и предложением, между затратами и выручкой от реализации;

- мероприятия по расширению сбыта (новые каналы, формы сбыта, реклама, цены).

План сбыта содержит показатели объема сбыта в натуральном и стоимостном измерении по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналам сбыта на весь плановый период с разбивкой по кварталам и месяцам. Одновременно планируются складские запасы готовой продукции.

В конечном итоге план сбыта является отправной точкой планирования производственной деятельности предприятия. Формальным итогом планирования сбыта является портфель заказов на определенный плановый период и формирование плана поставок в соответствии с условиями заключенных договоров.

 

 

64.Стратегическое планирование, его задачи

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

 

Стратегический план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений, выявить количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план.

 

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) определение необходимых политических решений;

2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;

3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;

4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.

В теории стратегического управления и планирования чаще всего выделяют три группы объектов планирования соответствующие трем уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (это может быть группа предприятий, концерн, самостоятельное предприятие).

2. Стратегическое поле хозяйствования или бизнеса, т. е. совокупность крупных продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной рыночной политики. Часто стратегические поля бизнеса делятся предприятием (особенно многономенклатурным) на более мелкие объекты стратегического управления:

2.1. Стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), под которыми понимаются группа продукции (продуктовая линия), продуктово-рыночная комбинация (сегмент), т. е. самостоятельное, рыночно-ориентированное подразделение предприятия.

3. Функциональная сфера деятельности или подразделение – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических хозяйственных единиц и предприятия в целом (маркетинг, НИОКР, производство, материально-техническое обеспечение, финансы и др.). Поэтому говорят о стратегии маркетинга, производственной, научно-технической, и финансовой стратегиях.

 

65. Планирование потенциала предприятия: задачи, содержание

Наличие потенциала предприятия – это обеспечение возможности долговременного и успешного функционирования.

Для этого необходимо наличие:

- конкурентоспособной продукции;

- современной технической и технологической базы;

- персонала соответствующей квалификации;

- соответствующей организации и управления предприятием.

В рамках этого раздела разрабатываются мероприятия, проекты, комплексные программы, направленные на реализацию заданий стратегического плана и корректировку существующего состояния предприятия. При разработке данного раздела планирования основное внимание должно уделяться повышению эффективности производства, т. е. обеспечению запланированного выпуска продукции при наиболее рациональном использовании ресурсов.

Планирование потенциала относится к среднесрочному или долгосрочному планированию. Задачей данного раздела является обеспечение ресурсных возможностей реализации стратегического плана. Однако не следует забывать, что планируемые мероприятия «привязаны» к определенным временным периодам и оказывают определенное влияние на соответствующие текущие планы.

Планирование потенциала осуществляется по следующим направлениям:

- техническое и организационное развитие;

- мероприятия экологической направленности;

- социальное развитие коллектива.

Планирование технического и организационного развития включает разработку мероприятий по:

- созданию новой и модернизации выпускаемой продукции;

- увеличению, обновлению и модернизации основных фондов;

- научной организации труда;

совершенствованию управления и организации

Результатом планирования потенциала может быть:

- обеспечение выпуска новой или дополнительного объема существующей продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- изменение норм расхода ресурсов – материальных, трудовых, энергетических;

- изменение стоимости основных фондов и оборотных средств;

- улучшение условий труда и профессионально-квалификационного состава работников;

- улучшение экологических показателей продуктов и технологии.

 

 

66. Ценовая политика предприятия.

Ценовая политика — это поведенческая философия или общие принципы деятельности, которых фирма собирается придерживаться в сфере установления цен на свои товары или услуги.

Основная задача ценовой политики — управление конкурентоспособностью товара.

На уровне предприятия роль цены двояка:

- представляет собой главный фактор долгосрочной рентабельности;

- призвана стимулировать спрос.

Цели и задачи ценовой политики:

Цели, связанные с прибылью:

1. основанные на абсолютной величине прибыли - сумме, которую получает продавец от реализации всех товаров за вычетом расходов:

∙ максимизация прибыли в долгосрочном периоде;

∙ максимизация прибыли в краткосрочном периоде;

2. основанные на относительной величине прибыльности, т. е. показателях эффективности:

∙ максимизация рентабельности продаж - доли прибыли (в %) в общей величине выручки от продаж;

∙ максимизация рентабельности всех активов фирмы.

Цели, связанные с объемом продаж:

1. основанные на абсолютных показателях:

∙ максимизация объема продаж в натуральных единицах измерения товара;

∙ максимизация объема продаж в стоимостном выражении, т. е. максимизация выручки;

2. основанные на относительных показателях:

∙ увеличение темпов роста продаж;

∙ увеличение доли рынка фирмы.

Цели, связанные с конкуренцией:

∙ стабилизация существующего положения (цен);

∙ позиционирование относительно конкурентов

Факторы, влияющие на формирование цены товара:

- Соотношение спроса и предложения на рынке товара;

- Потребительские свойства товара, его качественные характеристики;

- Полезность товара - способность его удовлетворить потребности потребителя.

- Замещаемость товара конкурентными товарами;

- Возможное сопоставление товара с заменяемыми или взаимозаменяемыми товарами;

- Издержки производства и обращения при реализации его на рынке;

- Налоги, акцизы и другие платежи, отчисления в государственные и общественные фонды, пошлины.

Основные типы ценовых стратегий:

1) установление цен несколько выше, чем у конкурентов – стратегия «снятие сливок» в сегменте, где покупатели готовы платить за особые свойства товаров несколько больше;

2) установление цен примерно на уровне конкурентов означает отказ от использования торговых надбавок и цен для увеличения занимаемого сектора рынка (на рынках, где покупатели чувствительны к уровню цен);

3) установление цен несколько ниже, чем у конкурентов – получение прибыли за счет увеличения объема продаж и увеличения доли на рынке.

 

 

67. Основные методы прогнозирования сбыта продукции

В сферу планирования сбыта входят следующие вопросы: сколько продукции намеревается продать предприятие, кому и каким образом, что следует предпринять для продвижения этой продукции на рынке.

План сбыта показывает:

ü Основные направления реализации продукции

ü Соотношение между спросом и предложением, затратами и выручкой от реализации

ü Мероприятия по расширению сбыта (новые каналы, формы сбыта, реклама, изменение цен)

Сравнительный анализ основных методов прогноза сбыта

1. Мнение группы руководителей «среднее» из взглядов группы высших руководителей. Прогнозы основываются на фактическом материале.

• относительно легкий, но занимает много времени; если нужны факты, то руководителю нужно проводить тщательные расчеты; содействует сотрудничеству, так как каждый отдел участвует в подготовке прогноза.

• многие считают метод не научным, собиранием догадок; тратится много ценного времени руководителей на сбор фактов; предстоит определить ассортимент товаров, сроки производства и анализа клиентов; руководитель, не занимающийся темой, не может быть точен в оценке.

• для молодых компаний, не имеющих опыта в применении других методов; когда нет статистики сбыта и статистических данных о рынке или они не обработаны.

2. Комбинация мнений работников сбыта. Сводные индивидуальные расчеты торговых агентов и руководителей служб сбыта.

• основан на мнении тех, кто ближе всего знаком с рынком сбыта; дает психологическое преимущество, возлагая ответственность на тех, кто должен добиваться достижения целей; прост в применении, проводит сегментацию по регионам, продуктам; большое количество мнений помогает точности прогноза.

• торговые агенты бывают или очень пессимистичны, или очень оптимистичны; требует много бумажной работы, отвлекает торговых агентов от их функций по сбыту; если метод нацелен на установление плановых заданий по сбыту для агентов, то они будут стремиться дать заниженные оценки; торговые агенты не всегда понимают факторы общеэкономического характера.

• в области, где знание запросов клиентов имеет большое значение; может быть усовершенствован путем оценки точности прогноза, делаемого каждым лицом.

3. Прошлый товарооборот, как предсказание будущего сбыта. Берется процентное увеличение данных за предыдущий период.

• быстрый и легкий для применения; ряде случаев наиболее безопасный.

• делает невозможным учитывать быстрые изменения деловой активности; не учитывается конкуренция, старение или насыщение рынка, технический прогресс.

• лучше всего применим для стабильных развитых отраслей, где колебания в объемах продаж происходят редко.

4. Анализ тенденций и циклов. Анализ факторов, влияющих на объемы сбыта. Прогноз сбыта основан на вероятных тенденциях и лежащих в основе этих тенденций факторов.

• хорошее средство для долгосрочных прогнозов. Непредвиденные изменения сглаживаются на протяжении ряда лет.

• очень трудно предсказывать на период, меньший, чем несколько лет. Изменения тенденций в циклических колебаниях можно легко объяснять, но почти невозможно предсказывать их.

• применим для долгосрочных прогнозов на период в несколько лет; хорош для отраслей, в которых изменения сбыта можно измерить на фоне других экономических показателей.

5. Корреляционный анализ. Измеряет связь между сбытом компании и другими сторонами бизнеса. Прогнозы основаны на факторах влияния на сбыт компании.

• логический научный метод, основанный на причинных отношениях; имеет преимущества научного анализа, проводимого экспертами; когда метод разработан, достаточно анализировать лишь факторы влияния.

• предполагается, что прежние причинные зависимости будут продолжать существование в будущем; составитель прогноза может чрезмерно полагаться на формулу расчета; требует большой исследовательской работы и данных о прошлой сбытовой деятельности фирмы за длительное время.

• сбыт для высокостабильных отраслей и давно существующих на рынке продуктов.

6. На основе доли рынка. В начале прогнозируется сбыт для всей отрасли, затем делается расчет доли фирмы во всем сбыте отрасли.

• не требует данных о прошлой сбытовой деятельности компании за длительный период времени.

• требует допущения, что прогноз для всей отрасли правильно составлен; нет возможности определить степень жесткости конкуренции и учесть влияние новых продуктов на рынке.

• лучше всего применим в отраслях, где торговые палаты ведут сбор статистических данных.

7. Анализ конечного использования. Прогноз основан на предполагаемых закупках основными крупными потребителями.

• логичный подход при наличии крупных надежных потребителей.

• требует много данных об основных потребителях продукции в масштабе всей страны, что не всегда возможно; требует большого числа отдельных прогнозов; нужны знания статистического анализа.

• в основном на рынке оборудования, сырья, вспомогательных материалов.

8. Анализ ассортимента товаров. Прогнозы производятся по каждому отдельному продукту и потом комбинируются для того, чтобы подвести итог для предприятия в целом.

• в расчет принимаются все продукты, производимые фирмой; хорошо применим в условиях выпуска широкой номенклатуры продуктов.

• чем выше точность, тем выше должна быть степень детализации продуктов, а значит выше издержки по составлению прогноза.

• для фирм, сбывающих продукты различным группам потребителей.

 

68. Процесс (этапы) планирования на предприятии

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии функционирования (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Процесс планирования представлен на рис.1.

 

 

69.Годовой план предприятия: структура, задачи

Задача – обеспечить бесперебойную, ритмичную, сбалансированную работу предприятия как во времени, так и по структурным подразделениям предприятия.

Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности.

Структура годового плана включает следующие взаимосвязанные разделы:

1) План маркетинга

2) Производственная программа

3) Техническое развитие и организация производства

4) Повышение экономической эффективности производства

5) Нормы и нормативы

6) Капитальные вложения и капитальное строительство

7) МТО

8) Трудовые ресурсы

9) Себестоимость, прибыль и рентабельность производства

10) Фонды экономического стимулирования

11) Финансовый план

12) План охраны природы и рационального использования природных ресурсов

13) Социальное развитие коллектива