Раздел 7 Правила деловых бесед, переговоров, совещаний. Представительское общение

 

В жизни любой организации или предприятия виды делового общения занимают важное место. Обмен информацией, выдвижение и разработка рабочих идей, контроль и координация деятельности сотрудников, подведение итогов и оценка достигнутого - вот лишь некоторые стороны деятельности организации, которые связаны с проведением совещаний и деловых бесед разного рода. Деловые беседы, деловые совещания и телефонные разговоры можно рассматривать как самостоятельные виды деловой коммуникации. Они отличаются друг от друга целями, ради которых проводятся, формой контакта и числом участников, что предопределяет социально-психологические особенности их организации и проведения.

Деловое общение - это такое взаимодействие людей, которое подчинено решению определенной задачи (производственной, научной-коммерческой и т.д.), т.е. цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения. От качества делового общения зависят взаимопонимание, согласованность действий и четкость приоритетов, возникающих у субъектов, занятых общим делом.

Принципы деятельности любой социальной организации (фирмы, учреждения) оказывают существенное воздействие на поведение входящих в нее индивидов. Отметим следующие особенности организационного поведения:

1 Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуществления контактов между сотрудниками: за каждым работником в организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формальных прав и обязанностей, которому он должен следовать. Поэтому психологически деловое общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным». Соответственно в отношении речевого поведения ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер и подчинен совместному решению служебной задачи.

2 Иерархичность построения организации: между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства. Следствием действия этого принципа для речевой коммуникации оказывается: во-первых, активное использование вербальных средств демонстрации социального статуса участниками делового общения, во-вторых, проблема передачи информации по звеньям иерархической пирамиды и соответственно эффективности обратной связи. Признано, что эффективность распространения деловой информации «по горизонтали» (т.е. между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уровня), как правило, очень высока. Люди, работающие на одном и том же уровне, понимают друг друга «с полуслова», им не требуется детальное и подробное объяснение сути задачи.

Эффективность вертикальной коммуникации (т.е. вверх и вниз по иерархическим уровням) значительно ниже. Это объясняется тем, что на пути прохождения информации от источника (говорящего) к адресату в любом иерархически организованном управлении присутствуют звенья-посредники. Посредниками могут становиться линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. Устные сообщения при передаче с одного уровня на другой (как вниз, так и вверх) могут быть сокращены, отредактированы, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект «испорченного телефона»).

Другая причина, вызывающая низкую эффективность вертикальной коммуникации, связана с убеждением, что подчиненным вовсе не обязательно знать о положении дел на предприятии в целом, они должны выполнять поставленные: перед ними задачи, исполнять принятые решения и не задавать лишних вопросов. Однако, как установлено психологией восприятия, человек будет действовать осмысленно, если он знает не только выполняемую им конкретную операцию, но и видит более широкий контекст, в который она вписана.

Стремление учесть эти особенности служебно-деловой коммуникации проявляется, с одной стороны, в требовании письменной фиксации распоряжений, решений, приказов, а с другой - в признании деловых бесед важнейшим средством повышения эффективности обратной связи в организации.

3 Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда, что объясняется объективной противоречивостью поведения и самоощущения человека в организации. Природа человека несовместима с жесткой иерархической структурой и формализацией организационных процессов, поэтому необходимы управленческие действия, направленные на удовлетворение психологических и эмоциональных потребностей работников, поддержание их интереса к выполняемой работе, создания эффекта причастности к принимаемым решениям. Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, если ему удается связать свое сообщение с их потребностями. Форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы, критические оценки могут либо помогать сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждать их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствовать этому.

В процессе делового общения его участники обмениваются информацией, которая передается в форме управленческих решений, замыслов, идей, отчетов, докладов, сообщений и т.д. Не менее важен обмен интересами, настроениями, чувствами. В этом случае деловое общение предстает как коммуникативный процесс, т.е. как обмен информацией, значимой для участников общения.

Перечисленные выше особенности служебно-делового общения во многом объясняют характер требований к речевой коммуникации в деловой среде. Эти требования могут быть сформулированы следующим образом:

- Четко определяйте цели своего сообщения.

- Делайте сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников: находите конкретные иллюстрации общих понятий, развивайте общую идею, используя яркие примеры.

- Делайте сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказывайтесь от излишней информации, привлекайте внимание сотрудников лишь к тем проблемам, которые касаются их конкретно.

- В разговоре с сотрудниками следуйте правилам активного слушания, демонстрируйте им сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям.

Таким образом, приведенные правила в равной мере должны соблюдаться как в разговоре между двумя деловыми собеседниками, так и при групповом общении. В то же время их использование и конкретное проявление в деловой беседе и на деловом совещании имеет свои особенности.

Деловая беседа - это разговор между двумя собеседниками, соответственно ее участники могут и должны принимать во внимание специфические особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, т.е. общение, носит межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия партнеров друг на друга.

В теории управления беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий решению управленческих задач. В отличие от деловых переговоров, которые значительно более жестко структурированы и, как правило, ведутся между представителями разных организаций (или подразделений одной организации), деловая беседа, хотя всегда имеет конкретный предмет, не предлагает заключения договора или выработку обязательных для исполнения решений, более личностно ориентирована и происходит между представителями одной организации. Она может предварять переговоры или быть их составной частью.

Цели и задачи деловой беседы. К числу целей, требующих проведения деловой беседы, можно отнести, во-первых, стремление одного собеседника посредством слова оказать определенное влияние на другого, вызвать желание у другого человека или группы активно действовать, с тем, чтобы изменить существующую деловую ситуацию или деловые отношения, другими словами, создать новую деловую ситуацию или новые деловые отношения между участниками беседы; во-вторых, необходимость выработки руководителем соответствующих решений на основании анализа мнений и высказываний сотрудников.

В сравнении с другими видами речевой коммуникации деловая беседа обладает следующими преимуществами:

- быстротой реагирования на высказывания собеседников, способствующей достижению целей;

- повышением компетентности руководителя благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе;

- возможностью более гибкого, дифференцированного подхода к предмету обсуждения и понимания контекста проведения беседы, а также целей каждой из сторон. Беседа не монолог, а диалог, поэтому необходимо формулировать вопросы, определения, оценки, чтобы они прямо или косвенно приглашали собеседника высказать свое отношение к изложенному мнению. Благодаря эффекту обратной связи, беседа позволяет руководителю реагировать на высказывания партнера в соответствии с конкретной ситуацией, т.е. с учетом цели, предмета и интересов партнеров.

При проведении деловых бесед желательно следовать правилам эффективной речевой коммуникации. В то же время деловую беседу, как непосредственное взаимодействие двух ее участников, нужно строить на основе следующих важных принципов:

- сознательной настройки на уровень собеседника, учета содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи;

- рациональной организации процесса беседы, что, прежде всего, означает краткое изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемой теме, ибо пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного;

- простоты, образности, четкости языка как условия доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника;

- тактичность, действительное стремление понять точку зрения собеседника, заинтересованность в перспективах ваших взаимоотношений.

Виды деловых бесед. По такому основанию, как виды и цели разговора, принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер «приемного интервью», - основная цель которого оценить деловые качества поступающего на работу. В сущности, оно сводится к нескольким базовым вопросам и соответствующим ответам на них. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать в следующие блоки:

- что представляет собой человек, обратившийся с заявлением о приеме на работу;

- почему он ищет работу;

- каковы его сильные и слабые стороны;

- каковы его взгляды на аффективное руководство (иначе говоря, его представление о хорошем начальнике);

- что он считает наиболее весомыми своими достижениями;

- на какую зарплату он рассчитывает.

В свою очередь от соискателя также ожидают вопросов. Более того, по ним судят о таких его личностных качествах, как самообладание, целеустремленность, коммуникативный стиль и др. Поступающим на работу рекомендуется выяснить следующее:

- Является ли рабочее место новым или вакантным?

- Почему возникла необходимость кадрового обновления?

- Причины увольнения или перехода на другую работу предшественника?

- Кто принимает решение о назначении на должность?

- Как примерно будет выглядеть рабочий день?

- В чем конкретно будут заключаться обязанности?

- Как и кем будет оцениваться работа?

- Возможности для обучения, роста, продвижения?

- Дополнительные компенсации (обеды, транспорт, оплачиваемые дни)?

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: ситуацию незапланированного, добровольного ухода сотрудника и ситуацию, когда работника приходится увольнять или сокращать. В первом случае необходимо выявить истинную причину увольнения, его мотивы: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием, обидой, или какими-либо иными причинами. Для этого полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения.

По-другому протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. Эта процедура опирается на знание специфики такого разговора и на владение техникой его проведения: прощальный разговор не назначается перед выходными днями или праздниками; не проводится на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; он не должен продолжаться более 20 мин, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель.

Проблемные и дисциплинарные беседы вызваны к жизни возникновением сбоев в деятельности сотрудника, необходимостью критической оценки его работы и фактами нарушения дисциплины.

В процессе подготовки проблемной беседы руководитель должен заранее ответить на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы, стремясь к тому, чтобы в ходе беседы подчиненный принял позицию руководства. Для этого следует:

1) получить необходимые сведения о сотруднике и его работе;

2) построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации: сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника; сообщение критического характера; сообщение похвально-поучительного характера;

3) быть конкретным и избегать неясностей (оборотов типа «Вы сделали не то, что нужно», «Вы не выполнили задания» и т.п.); критиковать выполнение задания, а не личность. Соблюдение этих правил помогает создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

Если в ходе проблемной беседы предполагается сообщить работнику о мерах дисциплинарного характера, решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но иначе поступить не могу». Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, при этом отмечать, что уже сейчас делается этим работником хорошо, является показателем высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Структурная организация беседы. Проведение беседы предполагает наличие ряда обязательных этапов: подготовительный этап; начало беседы; обсуждение проблемы; принятие решения; завершение беседы. Подготовительный этап. В период подготовки к предстоящей беседе необходимо продумать вопросы ее целесообразности, условия и время ее проведения, подготовить необходимые материалы и документы.

При выборе места проведения беседы полезно учесть следующие рекомендации специалистов. В своем кабинете вы будете чувствовать себя увереннее, если инициатива разговора исходит от вас. В кабинете своего собеседника вам будет легче решать вопросы, по которым вы занимаете объективно более выгодную позицию. Если необходимо выработать совместное решение, программу совместных действий, имеет смысл назначить встречу «на нейтральной территории», где ни одна из сторон не будет иметь преимуществ.

Готовясь к предстоящей беседе, необходимо избежать двух крайностей: излишней уверенности в своем умении без подготовки провести эффективный разговор и стремления продумать все этапы будущей встречи, вплоть до использования пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором - отклонение от плана может привести к растерянности и неуверенности. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения.

Начало беседы. Задачи, которые решаются в начале беседы, связаны, прежде всего, с установлением контакта с собеседником, созданием атмосферы взаимопонимания, пробуждением интереса к разговору. От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и своему собеседнику как личности. Перечислим ряд методов, использование которых эффективно в начале беседы:

- метод снятия напряженности: использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шутки для установления более тесного контакта с собеседником;

- метод «зацепки»: использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса, позволяющих образно представить суть проблемы, обсуждению которой должна быть посвящена беседа;

- метод стимулирования игры воображения: постановка в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в ходе беседы;

- метод «прямого подхода»: непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения - краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме; выявление мотивов и целей собеседника; передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

- бестактное обрывание на полуслове;

- неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;

- навязывание мнения ведущего беседу;

- игнорирование: или высмеивание аргументов собеседника;

- грубая реакция на высказывание; партнерами противоположных точек зрения;

- подтасовка фактов;

- необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;

- давление на собеседника голосом, манерами.

В деловом русском языке можно выделить ряд устойчивых речевых оборотов, которые позволяют собеседникам управлять ходом беседы на этапе обсуждения проблемы и принятия решения. Приведем примеры:

- Основная задача высказывания…

- Уточнение темы, цели. Давайте уточним детали… предмета разговора.

- Если я правильно вас понял…

- Введите меня в курс дела…

- Можем ли мы рассчитывать…

- Есть ли у вас конкретное предложение…

- Убеждение партнера Я в этом совершенно уверен…

- Нет причин для опасений… и т. д.

Заключительная часть беседы служит ее оценкой. Успешно завершить беседу - значит достигнуть заранее намеченных целей. Задачами этого этапа являются: достижение основной или запасной цели; обеспечение благоприятной атмосферы в конце беседы; стимулирование собеседника к выполнению намеченной деятельности; поддержание в случае необходимости в дальнейшем контакта с собеседником.

Важно отделить завершение беседы от других ее фаз; для этого используются выражения типа «Давайте подведем итоги» или «Мы подошли к концу нашей беседы».

Таким образом, деловая беседа может быть рассмотрена как особый вид межличностного взаимодействия в организационной среде. Четкое осознание участниками беседы целей, которые они преследуют, понимание функциональных особенностей каждого из ее этапов, владение психологическими и речевыми приемами ведения деловой беседы являются необходимыми составляющими эффективной деловой коммуникации.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя. Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя и эмоционального воздействия на персонал организации.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений группой лиц, на характер выступлений его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление

Непродуктивные совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Совещания - это средство управления и оно должно быть использовано для правильных целей и надлежащим образом, чтобы достичь желаемого результата.

Успех совещания зависит от того, как его участники приходят к пониманию задачи. Тщательное планирование таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения, - ключ к продуктивному совещанию.

На этапе определения цели важно продумать, действительно ли требуется принятие группового решения. Опыт показывает, что решение проблем группой целесообразно в случаях, когда:

- проблема является сложной, а вероятность, что один человек обладает всей информацией, необходимой для решения, невелика;

- разумно разделение ответственности за решение этой проблемы;

- желательны также и потенциальные решения, а не только одно;

- полезна проверка различных взглядов;

- руководитель желает, чтобы подчиненные почувствовали себя частью демократического процесса, или хочет получить их доверие;

- членам группы необходимо получше узнать друг друга.

Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников с тем, чтобы они отождествляли себя с обсуждаемой проблемой и стремились к ее решению. Благодаря этому возникает откровенная и доброжелательная конструктивно-критическая атмосфера, способствующая укреплению доверия. На практике эффективность совещания уменьшается из-за нечетко сформулированной цели совещания; недостаточно ответственного отношения участников совещания к своим обязанностям; безапелляционного изложения руководителем своей позиции, не оставляющего места для развертывания творческой дискуссии. Избежать этих ошибок позволит учет следующих рекомендаций:

- обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;

- четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, что способствует возникновению на совещании творческой дискуссии;

- тщательная фиксация выступлений участников совещания, вскрывающих трудности и препятствия и показывающих пути их преодоления. Относящиеся к этому определения, вопросы, требования, аргументы, альтернативные решения следует формулировать так, чтобы побудить участников к разбору данной проблемы и поискам путей ее решения; стремление к достижению цели совещания с позиции экономии времени;

- корректное прерывание тех выступлений, которые повторяют в общих чертах уже изложенные факты, носят нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишены конкретности;

- периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания;

- обобщение результатов в заключении совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их исполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания.

Деловые совещания классифицируются по следующим основаниям:

- принадлежность к сфере общественной жизни: деловые административные, научные или научно-технические (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

- масштаб привлечения участников - международные, республиканские, отраслевые, региональные, областные, городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);

- место проведения - местные, выездные;

- периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие (собираются периодически, но без устойчивой регулярности);

- количество участников - в узком составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек.

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.

Совещания подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Цели инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений. Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.

Цели оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

Цели проблемных совещаний – поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

- нахождение решения без его предварительной подготовки на основе обсуждения всех предложений, внесенных участника ми в ходе заседания;- выбрать оптимальное решение из двух ил и нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

- принять решение, найденное руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

Проблемное совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач. Задачи по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию в русло; собрать максимум предложений по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

На качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения. К базовым категориям вопросов относятся следующие:

- В чем суть проблемы? Ясно она определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет место?

- Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?

- Каким критериям должно соответствовать принимаемое решение? По каким или чьим стандартам должно оцениваться решение? Каковы принципиальные требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?

- Каковы возможные решения проблемы?

- Какое решение является наилучшим?

- Каким образом можно исполнить решение? Какие этапы необходимы для проведения решения в жизнь? Какова их последовательность? Кто несет ответственность?

Задачи по отношению к участникам совещания в целом:

- поддерживать высокий уровень активности всей группы, сопоставляя различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать противоречие как проблему;

- поддерживать деловую атмосферу, не допуская личной конфронтации участников, препятствовать некорректным действиям;

- помочь группе прийти к согласованному мнению.

Задачи по отношению к каждому участнику:

- уделять внимание каждому участнику;

- активизировать пассивных;

- подчеркнуть вклад каждого в общий итог, поблагодарить всех членов группы за участие в дискуссии.

Мозговой штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм - способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

- временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;

- поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых идей, тем лучше. На этом этапе практические идеи не являются ценностью;

- достраивать, улучшать, модифицировать идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

- записывать все идеи.

Хотя мозговой штурм является способом работы творческой группы, он имеет шаблонные формы: сначала представляют проблему для рассмотрения; затем выдвигают идеи для решения или смягчения проблемы; лицо, излагающее проблему (клиент), выбирает несколько идей для дальнейшей разработки; на основе выбранных идей разрабатывают альтернативные варианты решений, действенные на практике. Более эффективно работает группа, в которой есть специалисты, и «профаны». Профанам, не знающим проблемы детально, значительно легче высказывать идеи именно по той причине, что они мыслят нестандартно и их идеи служат своеобразными катализаторами идей для специалистов.

Фактором, наиболее сильно препятствующим мозговому штурму, является критика. С одной стороны, лицо, высказывающее критику, мыслит привычно; а с другой - это мешает другим искать решения, отличающиеся от стандартных.

Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента. В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.

Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности; соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

Деловые переговоры. Переговоры – специфический вид деловой коммуникации, имеющий свои правила и закономерности, использующий разнообразные пути к достижению соглашения, совместный анализ проблем. Цель переговоров – найти взаимоприемлемое решение, избегая крайней формы проявления конфликта.Мастерство ведения переговоров в бизнесе очень необходимо. А сам процесс переговоров сопровождает деятельность бизнес-структур практически ежедневно.

Переговоры могут быть официальными – с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов – и неофициальными, похожими на непринужденную беседу, не предполагающими по окончании подписания тех ли иных официальных бумаг. Кроме того, переговоры могут быть внешними (с деловыми партнерами и клиентами) и внутренними (между сотрудниками). Наконец, переговоры, имеющие одинаковое содержание, могут очень отличаться по своим психологическим целям.

По определению О.Эрнста, переговоры предназначены в основном для того, чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленных на обсуждение проблем) «выторговать» отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров.

Большинство специалистов, чьи работы посвящены вопросам подготовки и проведения переговоров, считают, что при умелом ведении переговоров «хороший» результат всегда может быть достигнут. Однако принятия решения о выборе стратегии переговоров еще не достаточно. В процессе переговоров могут возникнуть конфликтные ситуации, которые спонтанно и непреднамеренно могут вовлечь партнеров в процесс нарастания враждебности, а за ней и привести к борьбе. Поэтому переговоры надо уметь вести. Выделяют два подхода к переговорам: конфронтационный и партнерский.

В основе конфронтационного подхода лежит уверенность, что целью переговоров является победа, а отказ от полной победы означает поражение. Партнерский подход реализуется путем совместного с партнером анализа проблем и поиска взаимоприемлемого решения, при котором в выигрыше оказываются оба участника. Стимулом для эффективного начала переговоров может послужить понятие об общей цели, а оно достигается через выявление общих потребностей.

Прежде чем начинать подготовку к переговорам, следует определиться, в чем состоят ваши интересы, каков может быть результат, чем можно или необходимо поступиться для его достижения, и только после всесторонней оценки всего этого поставить перед собой цель.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходимо знать:

· каковы наши собственные интересы;

· каково наше положение в организации, отрасли, пр.;

· какие и перед кем у нас имеются обязательства;

· кто наши деловые партнеры и союзники и др.

Вопросы, на которые нужно заранее подготовить ответы:

1 Почему именно эта фирма пригласила вас для переговоров? Какова причина приглашения?

2 Каковы стратегические и тактические цели этой фирмы?

3 Каковы основные характеристики фирмы: профессиональные, социальные, экономические, т.п.?

4 Кто из сотрудников вашей организации ранее проводил переговоры с данной фирмой и каково впечатление от переговоров?

5 На все ли ваши вопросы будут получены ответы и каковы вопросы, которые предположительно могут вызвать отрицательные эмоции у вашего контрагента?

6 Какой вид информации окажется самым доходчивым для вашего партнера?

 

Таблица 6 Тактики реагирования в переговорном процессе

 

Партнер занял полностью противоположную позицию	Ожидайте до тех пор, пока партнер что-либо скажет
Вам предъявляют завышенные требования	Дайте понять, что такие условия для вас не подлежат обсуждению
Вас поджимают со временем	Скажите четко, что вы можете воспользоваться другими предложениями
Партнер вас непрерывно перебивает	Попросите вежливо, но твердо дать договорить вам до конца. Повторите предложение
На аргумент противоположной стороны вам ничего не приходит в голову дельного	Часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе
Вам в навязчивой манере задают вопросы	Оценивайте лишь то, что партнер хочет сказать по существу
Приводят в поддержку своих аргументов цифры, данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны	Требуйте точного указания источника; попросите, чтобы вам дали в руки оригинал
Пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными	Попросите поточнее раскрыть существо предложений
Партнер обращается с вами снисходительно	Покажите, что вы не обращаете внимания на то, как себя ведет партнер
Употребляет термины, которых вы не знаете	Настоятельно попросите партнера четко и доступно объяснить применяемые термины

 

Конструктивные приемы ведения переговоров:

- Прием поиска общей зоны решения. Выслушав мнения других участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы.

- Прием компромисса. Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу.

- Прием разделения проблемы на отдельные составляющие. Если не удается решить проблему целиком, следует выделить в рей отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним. Вопросы, по которым не удается достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения.

Преимущества, если переговоры ведет один человек

1 Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей команды.

2 Вся ответственность лежит на одном человеке.

3 Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами вашей команды.

4 Можно без затягивания, на месте принимать решения.

Команда лучше потому, что…

1 В нее входят люди, сведущие в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок.

2 Команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне.

 

Таблица 7 На чьем «поле» встречаться

 

На вашей территории	«На чужом поле»
Всегда можно посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры	Вы можете сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как «в родных стенах» слишком многое отвлекает
Вы можете заниматься и другими делами, а также будете окружены привычными удобствами	Можно придержать информацию, сославшись на то, что у вас ее нет с собой
Психологическое преимущество – на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему	Существует возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться непосредственно к его шефу
Это экономит время и деньги на дорогу	Организационные вопросы ложатся на оппонента
Вы можете организовать пространственную среду, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации	Находясь на территории партнера и анализируя его окружение, вы легко определите его психогеометрический тип и это даст возможность для выбора наиболее эффективного сценария взаимодействия с ним

 

Стратегии взаимодействия:

- Ориентированные на конфликт -

1 Возражать. «Этого я еще не слышал», «Это вы видите в искаженном свете», «Здесь вы меня неправильно поняли».

2 Поучать. «Вы должны еще раз тщательно просмотреть документы», «Вы должны меня лучше слушать», «Итак, теперь вы меня внимательно послушайте».

3 Оправдывать. «Это, по-видимому, было так», «Этого мне никто не сказал».

4 Убеждать. «Вы ведь со мной одного мнения, что…».

5 Утверждать, настаивать. «По-другому это нельзя сделать», «Я на это смотрю так…».

6 Провоцировать, игнорировать, иронизировать. «Ваше предложение показывает, что вы теоретик. К сожалению, на практике это все выглядит по-другому».

Ориентированные на консенсус -

1 Задавать вопросы. «Какого вы мнения об этом?», «К какой теме вы хотите обратиться?».

2 Констатировать. «Это новый аспект вопроса для меня».

3 «Я»-обращение. «Я не понимаю, почему вы этому пункту придаете такое большое значение. Я хотел бы, чтобы мы перешли к следующему вопросу», «Мне нравится ход переговоров, которые мы до сих пор вели»

4 Внимательно слушать. «Я правильно вас понял, что…», «Что касается меня, я с вами соглашусь, но …».

5 Аргументация к выгоде. «Это означает для вас…», «Тем самым вы получаете гарантию…», «Это вам позволит…», «Это вам сулит…».

Типы вопросов для успешных переговоров:

1 Настройка. Вы привлекаете внимание партнера и подготавливаете почву для обсуждения (например, «Как ваши дела?»).

2 Получение информации.

3 Передача информации.

4 Толчок к работе мысли. «Какой же выход вы видите, у вас есть конкретные предложения?»

5 Принятие решения. «Мы можем подвести итоги?»

Имидж делового человека. Формирование вербального имиджа. Как утверждают специалисты, в настоящее время борьба на рынке в основном ведется не между фирмами, а между их имиджами. При общении с представителями фирмы, знакомстве с ее товарами, услугами в восприятии партнеров, хотим мы этого или не хотим, складывается определенный образ.

Вербальный имидж формируется только через речь (устную или письменную). Если есть проблемы с речью (не все умеют достаточно четко и ясно излагать свои мысли в экспромт-речи), то здесь уместна поговорка «Слово – серебро, а молчание – золото». В ряде случаев молчание действительно имеет преимущество перед речью. Когда вам нужно будет говорить имейте ввиду:

- позитивнее с людьми разговаривать, а не говорить;

- необходимо учитывать личные интересы собеседников;

- не забывать при разговоре с собеседником инициировать улыбку;

- смелее преодолевать некоторые социальные табу (не явно обоснованные или архаичные запреты на определенные темы).

Почему некоторые люди представляются «в ладошку», и как влияет на имидж фактор «четкость речи».

И еще…, Называйте человека по имени – проявите интерес к его личности, а не к социальной или иной функции данного человека. Вы произнесли вслух имя вашего собеседника, следовательно, проявили внимание к его личности, следовательно, утвердили его (в глазах) как личность, следовательно, вызвали у него (помимо его воли) положительные эмоции, следовательно, сформировали у него невольную тягу к себе. Если кто-то плохо запоминает имена людей вообще – дело не в склерозе, а в… психологической отчужденности этого человека от людей вообще; люди – как часть окружающего мира занимают в его жизни далеко не первое место.

Самопрезентация. Часто в процессе профессиональной деятельности приходится сталкиваться с тем, что у выпускников университета возникают проблемы при устройстве на работу. И не всегда эти проблемы связаны с плохой профессиональной подготовкой или нехваткой рабочих мест. Зачастую выпускники вуза просто не знают, как грамотно составить резюме; как правильно одеться на собеседование; как успешно построить беседу с потенциальным работодателем, чтобы получить нужную, интересную и высокооплачиваемую работу.

Требуются считанные секунды, чтобы произвести первое впечатление, и вся оставшаяся жизнь, чтобы его исправить. Если участнику деловой коммуникации, а собеседование при приеме на работу является одной из форм деловой коммуникации, не удается так преподнести себя, чтобы сформировать у партнера положительный и престижный образ, рассчитывать на успех не приходится. Всего несколько секунд нужно для того, чтобы произвести первое впечатление, а сколько времени понадобится, чтобы изменить его?!

Постарайтесь разобраться в себе, определить свои сильные и слабые стороны. Для самопрезентации важно также помнить о своих достижениях и потенциальных способностях и возможностях, укреплять уверенность в собственных силах.

Первое впечатление: не всегда верно, но всегда устойчиво. Как вы думаете: за какое время один человек составляет свое первое впечатление о другом? В течение первых 60 – 90 секунд в нашем подсознании создается образ человека. Надежность визуального оценочного метода составляет около 80%.

Первое впечатление складывается на основе вербальных (то, что мы говорим), вокальных (то, как мы говорим) и визуальных (то, как мы при этом выглядим) компонентов общения. Вербальные компоненты – это смысл первых 10 слов, в число которых входят слова приветствия, представление себя, передача вашего отношения к встрече. Обязательно произносится и имя человека, на которого вы хотите произвести хорошее первое впечатление.

Вокальные компоненты – то, как мы говорим эти слова: скорость, интонация, тембр, громкость, ударение, ритмика. Для каждого слова существует только один способ его написания и более сотни различимых на слух и по смыслу вариантов его произнесения. Вокальная гибкость придает семантическое многообразие одним и тем же словам.

К визуальным компонентам (то, как мы выглядим в процессе общения), на которые следует обращать внимание, относятся: мимика, взгляд, жесты, осанка, одежда. Многое из того, что вы хотите сказать, вы можете выразить своими жестами, одеждой и манерой поведения.

По одежке встречают… Если вы выглядите, как президент компании, то при равенстве прочих условий вы им станете. Внешний вид и манера держаться при прочих равных условиях являются условием карьерного роста. Манера держаться в сочетании со стилем одежды может на 90% определить отношение к деловому человеку. Вы не просто надеваете костюм. Вы надеваете униформу для карьеры, ваша одежда является вашей визитной карточкой.

Ваша культура и ваша хорошая одежда – это возможность сделать скрытый комплимент окружающим: «Вы мне нравитесь, и я хочу вам понравиться, потому что я уважаю ваше мнение». Не пренебрегайте этой возможностью. Большинство компаний имеет свой стиль одежды. Если этот стиль обозначен как элемент корпоративной культуры, то при приме на работу вам об этом скажут. Даже в тех компаниях, где нет официальных требований к стилю одежды, на самом деле негласные требования существуют. В этом случае внимательно приглядитесь, во что одеты сотрудники фирмы. Главное – почувствовать нечто общее, что используется каждым. Смотрите на ведущих специалистов. Либо на тех, кто занимает ключевые позиции, и оденьтесь под них.

Три альтернативы выбора одежды:

- Консервативный стиль.

- Стиль взаимодействия.

-Творческий стиль.

Подходит юристам, банкирам, государственным служащим. Основная функция - придать авторитет и подчеркнуть компетентность. Стиль, основательно проверенный временем.

- Классический костюм.

- Максимальный контраст между сорочкой и костюмом.

- Комплектные аксессуары, находящиеся в согласии с костюмом.

- Хорошие часы, серьги классической формы.

- Макияж для женщин легкий.

- Обувь на среднем каблуке.

- Юбка длиной до уровня колена.

- Мужчинам - никаких аксессуаров, кроме хороших часов, обручального кольца.

Все выше перечисленное идеально подходит для первой встречи. Подходит сотрудникам фирм, которые заняты коммуникацией, установлением отношений и торговлей. Основная функция - быстро вызвать расположение. Одежда этого стиля не должна радикально отличаться от классического костюма.

Что подходит к таким сферам деятельности, как мода, дизайн, реклама, косметика, шоу-бизнес? Основная функция - показать наличие творческого потенциала. Вы должны стараться выглядеть лучше и постоянно быть в ногу с модой:

- Новики моды, авангард.

- Свитера с необычной горловиной или жакеты с неправильными линиями.

- Приближенные к классическим формы брюк для женщин.

- Мужчинам можно галстук не надевать.

- Цвет – хороший способ показать себя. Помните, порой маленькое яркое пятно в ансамбле лучше, чем ярко-красный переливающийся костюм.

Элементарные вещи, которые вы должны знать:

- все, что вы носите, говорит о вас, даже если вы об этом не догадываетесь;

- в каждой компании есть свой «код» или стиль одежды, который ожидают и от вас;

- когда вы не можете понять, что ждут от вашей деловой одежды, - не бойтесь спрашивать;

- помните, что попытка сэкономить на себе в одежде приведет лишь к тому, что на вас попытаются сэкономить все остальные.

Межличностное общение — один из важнейших аспектов командной работы, который выступает как связующее звено между различными составляющими. Особенности межличностного общения, присущие разным людям, нередко приводят к недоразумениям, конфликтам, разочарованиям и упущенным возможностям. Всего этого вполне можно избежать. Главная цель межличностного общения — достижение взаимопонимания. Кроме того, большое значение имеют и такие цели общения:

• стимулирование коллективного обучения; пополнение знаний, обмен информацией и опытом; поддержание осведомленности служащих о новейших достижениях и обеспечение прозрачности данных;

• стимулирование сотрудничества между членами организации, повышение их сплоченности (развитие чувства коллективизма) и побуждение людей к активным действиям;

• утверждение моральных норм и ценностей организации; влияние на позиции и взгляды людей, а также разъяснение необходимости изменений и улучшений;

• развитие у сотрудников таких навыков, как умение хорошо слушать, правильно определять приоритеты, планировать свою деятельность и др.;

• предоставление и получение информации в порядке обратной связи.

Таким образом, межличностное общение связано с пополнением знаний (обучением) и сопряженным с ним изменением взглядов и поведения людей. Поэтому общение в команде необходимо контролировать. Процесс обучения посредством общения предполагает наличие отправителя, который передает сообщение, и получателя, который интерпретирует это сообщение и на него реагирует. Подобный механизм обратной связи позволяет отправителю удостовериться в том, что его сообщение получено и понято.

Таким образом, общение представляет собой непрерывный цикл действия и реагирования на это действие, постоянное двустороннее движение. Общаясь друг с другом, люди попеременно выступают то в роли отправителей сообщений, то в роли получателей. Общение оказывается успешным лишь при правильном истолковании получателем сообщения отправителя. Согласно Эвансу и Расселлу, общение приобретает истинную глубину и ценность, только если мы способны создать такую атмосферу открытости, доверия и взаимного уважения, в которой можем делиться друг с другом своими мыслями, переживаниями, эмоциями, предчувствиями, волнениями, радостями, представлениями об идеале и истине. Этому процессу могут препятствовать различия в типах мышления отправителя и получателя. Тип мышления, или наш собственный взгляд на жизнь, в свою очередь, зависит от таких факторов, как воспитание, образование, опыт, а также моральные нормы и ценности.

В контексте проблем работы в команде межличностное общение предполагает процесс обмена сообщениями между членами команды. При этом сообщения могут быть устными или письменными. Ниже перечислены ключевые элементы устного общения.

• Разговорный язык (вербальное общение). К нему относятся способы употребления слов (например, построение длинных и сложных предложений или коротких и простых); язык, на котором кто-то говорит (например, французский или испанский); манера все время говорить «я» вместо «мы» и т. п. Наряду с другими моментами разговорный язык отражает уровень образования и интеллекта человека.

• Особенности звучания речи. Имеются в виду особенности, не относящиеся к разговорному языку, например громкость голоса, акцент, четкость, интонация, темп речи, манера смеяться, плакать и т.д. По этим особенностям мы можем догадаться о том, что люди ощущают. Например, если человек говорит слишком быстро и у него дрожит голос, это — признак того, что он нервничает.

• Визуальная информация (невербальное общение). Это информация, передаваемая языком тела, — например, когда человек краснеет от стыда, бледнеет от страха, хмурится, смеется, опускает голову, складывает руки на груди, жестикулирует. Сюда относятся и манера одеваться, пристрастия в области личной гигиены, привычка чесать затылок, вертеть во время разговора что-то в руках и т.д. Исследования показывают, что более 70% всего общения является невербальным.

Таким образом, эффективное межличностное общение может весьма способствовать успешному сотрудничеству. Ведь помимо прочего межличностное общение предполагает умение задавать правильные вопросы, внимательно слушать получаемые ответы и затем реагировать на них. Чтобы общение было эффективным, получатель информации должен уметь хорошо слушать, а, следовательно, задавать вопросы, резюмировать, разъяснять и все время быть в состоянии готовности. Создать условия для эффективного общения — обязанность управляющих, которые могут воспользоваться приведенными ниже советами.

• Будьте честным и открытым и предоставляйте всем нуждающимся необходимую информацию.

• Говорите «мы», вместо «я» и «вы».

• Не игнорируйте своих служащих.

• Интересуйтесь их мнениями и точками зрения.

• Заранее объясняйте, почему будут приняты те или иные меры.

• Слушайте внимательно и предоставляйте конструктивную информацию в порядке обратной связи.

• Старайтесь ставить себя на место других людей.

• Понимайте своих служащих и пытайтесь идти навстречу их пожеланиям.

• Старайтесь не делать эгоцентричных замечаний типа «мой многолетний опыт показывает...», «я знаю, о чем говорю» и т.д.

• Подчеркивайте необходимость достижения целей.

• Не ищите козлов отпущения.

Межличностное общение: модели поведения, принципы построения. Владение совокупностью приёмов построения межличностного общения с другими людьми является важнейшим условием успеха любого современного человека. Многие неосознанно вырабатывают свою собственную психологическую схему общения и воздействия на людей. Но не всегда выработанные таким опытным путём навыки являются оптимальными, так как опыт отдельного человека в чём-то ограничен, а восприятие несовершенно. Существуют и привычные ошибки поведения, которые человеком просто не осознаются. Поэтому предлагаем вам ознакомиться со следующими рекомендациями.

Критерии выбора модели поведения.

Первый критерий выбора модели поведения состоит в соответствии этого поведения закону, установленному в обществе правопорядку.

Вторым критерием выбора модели поведения является нравственность. При всей склонности людей к субъективной трактовке морали существуют общепринятые подходы к объяснению её основных понятий, таких как честность, справедливость, совестливость. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.

Третьим критерием следует признать оценку конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась по стечению обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения. Как показывает практика, нередко индивидуальность человека проявляется на фоне других, более ярких натур, так как он удачно проявил себя в конкретной ситуации (то есть выигрышно «смотрелся», «слушался», «запомнился».

Четвёртым критерием является цель, которую ставит перед собой человек. Чем значительнее собственная цель, тем больше она стимулирует его. Увлечённость целью не должна породить недооценку значения чёткого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к ней. Таким образом выстраивается предметно ощутимая логика достижения цели.

Пятый критерий - самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Любое копирование чьего-то стиля в общении опасно. Например, в деловом общении велика роль речевого экспромта. Чем дольше пауза между каверзным вопросом и остроумным ответом, даже если последний состоится, тем меньше «очков» набирает испытуемый. Такова аксиома публичного диалога. Или другой пример: люди с недостатками внешности обладают заниженным чувством самоуважения. Это тоже накладывает отпечаток на выбор ими модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

Шестым критерием выбора модели поведения является выделение и конкретизация собственных возможностей. Принимая во внимание чрезвычайную важность этого, необходимо рассмотреть всё, что касается вашего умения использовать человековедческие технологии. Прежде всего, те, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчинёнными; «конструирование» коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

Седьмой критерий выбора модели поведения несколько своеобразен. Всегда актуально значение психологополовых характеристик личности, то есть тех личностных и деловых качеств, которые партнёры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении. Что имеется в виду? Чтобы не разрушить каких-то иллюзий или сложившихся стереотипов и не разочаровать собой партёров, рекомендуется проявлять те личносто-деловые качества, которые они ожидают в вас найти. так, мужчины ценят в женщине внешнюю привлекательность и сексуальность. Женщины, зная подобную запрограммированность мужской психологии, не могут с этим не считаться, как, в свою очередь, и мужчинам не следует забывать о том, что самыми привлекательными в них качествами женщины считают интеллектуальную незаурядность, мужественность и благородство.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности того, с кем человеку приходиться общаться. Помимо изложенных критериев типологизации и визуальной диагностики личности партнёра по общению можно предложить ещё несколько подходов для более точного составления первого впечатления о собеседнике:

 

Таблица 8

 

Типы характера	Основные черты	Ожидаемый стиль отношения окружающих.
Личность, берущая на себя ответственность	Напористый, настойчивый, целеустремлённый, энергичный, организованный. Интересуется широким кругом вопросов, общими тенденциями. Тип лидера.	Любит целеустремлённых людей. Хочет, чтобы люди следовали его идеям, планам и поддерживали их.
Аналитик и исследователь	Хладнокровный, спокойный, действует в одиночку, независимый. Любознателен, это тип исследователя. Занят исследованием соответствия друг другу различных вещей. Оценивающий и анализирующий тип характера.	Любит людей, имеющих ясные цели, организованных, дающих полную картину. Импонируют люди с аналитическим складом ума.
Человечный характер	Чувствительный, эмоциональный, зависимый от других. Интересуется деталями. Очень хорошо знает людей и отзывчив. Занят тем, чтобы дела шли гладко. Часто - тип последователя или помощника.	Нравятся люди, дающие детальное описание. Любит сердечность, чувствительность, отзывчивость.
Добросовестный планировщик	Очень восприимчив, быстро всё усваивает. Критичен, рассудителен или думает, что всё знает. Часто самоуверенный, справедливый. Хорошее чувство предвидения того, что случится, какой оборот примет дело. Тип планировщика и организатора.	Ценит, когда с ним соглашаются и когда воспринимаются его идеи. Любит организованных, уверенных в себе и своих силах людей.

 

Принципы построения межличностного общения.

1 Самые первые и сильные впечатления о человеке зависят от внешнего вида. Поэтому любой из нас должен всегда иметь опрятный вид, быть стройным, подтянутым, с надлежащей выправкой (то есть стоять, ходить прямо, не сутулясь, держать плечи развёрнутыми). Следите за выражением лица. В обычном общении оно не должно быть угрожающим или надменным - это может стать психологическим барьером при разговоре с людьми.

2 Решающими для формирования впечатления о человеке становятся первые 4 минуты общения с ним. В этот промежуток времени активно работают все ваши органы чувств, с помощью которых мы создаём целостное представление о другом человеке. К исходу четвёртой минуты уже становится в общих чертах ясно - симпатичны люди друг другу или наоборот, расположены к взаимному общению или нет. Вероятно, вы могли ощутить на себе, что первое впечатление о человеке иногда обманчиво и вместе с тем довольно устойчиво, так что подчас должно пройти длительное время, чтобы оно переменилось

Следовательно; в первые 4 минуты общения полностью подчините своё поведение нужному тону общения.

3 Начните беседу только с дружеского тона, поддерживайте положительную установку в общении. Установкой в психологии обозначают состояние готовности или предрасположенности к действию определённым образом. Будьте вежливы и тактичны, доброжелательны и предупредительны.

4 Не забывайте о том, что своеобразным мимическим знаком расположения является улыбка. Улыбка нужна не только другим, но и нам самим. Она повышает настроение и работоспособность. Как настроение влияет на настроение лица, так и, наоборот, выражение лица способствует созданию соответствующего настроения. Доказано, что можно улучшить настроение, изобразив на лице веселье, радость. Ведь мимические мышцы тесно связаны со многими структурами мозга. Искусственно улыбаясь, мы включаем те механизмы, которые обеспечивают нам естественную улыбку.

5 Используйте метод утвердительных ответов. Не начинайте разговор с обсуждения тех вопросов, по которым расходитесь с собеседником в мнениях. Стоит человеку сказать «нет», как его самолюбие начинает требовать, чтобы он оставался последовательным в своих суждениях. Поэтому задайте вначале вопросы, на которые собеседник, скорее всего, ответит утвердительно. Следите за тем, чтобы и далее разговор шёл по пути «накопления согласия». Человек не любит менять мнение. Если он согласился с вами в девяти случаях из, то, скорее всего, согласится и в десятом.

6 Будьте хорошим слушателем. Развитая способность слушать предполагает следующее практические рекомендации:

- никаких побочных мыслей;

- сконцентрируйте внимание на сущности предмета; не старайтесь запомнить всё подряд

- это практически невозможно;

- пока вы слушаете, нельзя обдумывать последующий вопрос или ответ;

- научитесь находить самый ценный материал, содержащийся в полученной вами информации;

- установите, какие слова и идеи возбуждают ваши эмоции, и постарайтесь нейтрализовать их действие, так как в состоянии сильного эмоционального возбуждения люди обычно слушают не очень внимательно;

- когда вы слушаете, спросите себя: «В чём цель говорящего?»;

- обращайте внимание не только на слова, но и на тембр голоса, мимику, жесты, позу и т.д.;

- покажите говорящему, что вы его понимаете; это можно сделать, повторяя своими словами то, что услышали, или смысл того, что вам сказали;

- не высказывайте оценок;

- не давайте советов (во время выслушивания); оценки и советы, даже когда они даются из самых лучших побуждений, обычно ограничивают свободу высказываний говорящего, мешают выделить наиболее существенное в словах.

Не ленитесь слушать. Для развития в себе способности слушать можно использовать следующее упражнение. Ежедневно по 10 минут, полностью сконцентрировавшись и отключившись от всех остальных мыслей, слушайте кого-нибудь (коллегу, посетителя и т.д.), уточняя своими вопросами его сообщение. Приём прост, но крайне эффективен при систематическом применении.

7 Избегайте критиковать коллег и других людей; пореже жалуйтесь.

8 Избегайте излишних споров, особенно в присутствии большого количества людей. Вместо словесной перепалки следует спокойно выслушивать собеседника и, не заряжаясь его горячностью, сконцентрироваться на поиске путей разрешения проблемы. Опыт показывает, что попытка переспорить собеседника не даёт положительного результата, но его можно достичь с помощью разумного компромисса. Выясните: что собеседник хочет? Возможно, истина его не интересует и он лишь желает самоутвердиться