Распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его

ПОНЯТИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ, ЕГО СОСТАВЛЯЮЩИЕ

Планирование — функция управления, включающая комплекс работ по анализу ситуации, прогнозированию ва­риантов ее развития, выбору одного из альтернативных ва­риантов достижения целей, разработке и реализации плана.

Планирование - один из экономических методов управления. Заключается в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

Прогнозирование — изучение будущего состояния орга­низации, научно обоснованное суждение о возможных состоя­ниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования.

Программа — совокупность конкретных заданий по реа­лизации целей, отличающаяся от плана возможностью уп­равления заданием «на ходу», выявляя узкие места и пере­распределяя ресурсы.

Система планирования — совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов планирования предприятия.

Хотя необходимость планирования признали еще егип­тяне в 4000 году до н. э., не все и сегодня считают планирова­ние обязательной функцией менеджмента. При этом кто-то ссылается на непредсказуемость ситуации на рынке, от кото­рой зависит вся работа предприятия. Другие отрицают пла­нирование, считая менеджмент исключительно искусством управления людьми.

Основная часть менеджеров убеждена: руководитель, пренебрегающий планированием, подобен велосипедисту, смотрящему только под колеса своего велосипеда.

Исследование 105 крупнейших компаний и 105 средних и малых фирм США показало, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.

Рис. 1. Вопросы, на которые дает ответ планирование

Функция планирования предполагает решение следую­щих проблем:

- каким образом руководство обеспечивает единство усилий всех членов организации по реализации стратегии;

- что должен делать коллектив, чтобы достичь по­ставленных целей.

С функции планирования начинается процесс управления, от качества ее реализации зависит успех орга­низации.

Конечная цель планирования состоит в том, чтобы отве­тить на следующие главные вопросы:

• когда необходимо начать и закончить выполнение ра­бот, чтобы использовать благоприятные возможности, например сезонные колебания цен на сырье и материалы, кратковременный рост спроса и цен на продук­цию и т. д.;

• какова относительная обеспеченность ресурсами (отно­шение реального объема соответствующих ресурсов — денег, времени, материалов, рабочей силы и т. д. — к минимально необходимому по нормам для реализации соответствующей программы создания товара, развития производства и т. д.);

• какие ресурсы необходимы для каждого из этапов ра­бот и как они будут распределены в пространстве и во времени;

• какие результаты должны быть получены на каждом из этапов, кто за это отвечает и в какой форме должен быть представлен отчет о проделанной работе.

В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях (см. рис. 2).

 

 

Рис. 2. Цикл менеджмента

 

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности);

– по предмету (объекту) планирования (оборудования, материалов, финансов, информации, действий и др.);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования:

– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);

– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);

– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.);

– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

ПЛАНИРОВАНИЕ КАК УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ДЕЙСТВИЕ

Управленческое решение — выбор альтернативы, осуще­ствленный руководителем в рамках его должностных полно­мочий, направленный на достижение целей организации.

Цель — конечное состояние, желаемый результат, кото­рого стремится достичь любая организация.

Планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Решения в области планирования - частный вид управленческих решений.

Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: 1)распределение ресурсов,2) адаптация к внешней среде, 3) внутренняя координация и 4) организационное стратегическое предвидение.

1. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.

2. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3. Внутренняя координация есть координация деятельности организации, учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров.

4. Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: 1) по длительности планового периода и 2) по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием - по длительности планового периода - планы подразделяются на три группы:

- стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;

- тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;

- оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.

Долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.

По второму критерию - по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации - планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента.

Обычно выделяют пять этапов в процессе планирования.

Этап 1. Определение текущей ситуации и ее анализ. Здесь важную роль играет целеполагание (формулировка целей): чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Лич­ность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Прогнозирование, оценка и оптимизация альтерна­тивных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии разработки стратегии. Здесь главное — подбор, ана­лиз и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Разработка плана, т. е. составление программы работ (плана мероприятий). Здесь надо ответить на пять сле­дующих вопросов:

1. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант дости­жения поставленных целей?

2. В каком порядке лучше всего выполнять намеченные действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

3. Какие материальные, финансо­вые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана?

4. Решает ли разработанный план постав­ленные задачи?

5. Какие соображения по улучшению плана возникли в ходе его разработки? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или даже к этапу 1.

Этап 4. Подготовка детального плана действий. Необ­ходимо детализировать разработанный на предыдущем этапе план, установить сроки выполнения отдельных работ, рас­считать необходимые ресурсы, определить, кто будет отве­чать за отдельные участки работы.

Этап 5. Реализация плана, контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Стратегия — долгосрочное направление развития орга­низации, отвечающее на вопрос, каким образом достичь цели.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план.

Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?

Стратегическое управление — управление, направленное на долгосрочную выживаемость организации в меняющихся условиях.

Стратегическое планирование -это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии.

Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования -обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

- 1-й этап - анализ внешней и внутренней среды;

- 2-й этап - формулировка миссии (смысла существования) ицелей организации;

– 3-й этап - разработка стратегии.

Стратегическое планирование имеет следующие характерные черты (особенности):

1) устремленность на долгосрочную перспективу;

2) содержит совокупность глобальных идей развития организации;

3) предусматривает перспективное направление развития организации;

4) определяет основные виды деятельности;

5) устанавливает для каждого подразделения организации цели, согласованные с общей стратегией;

6) определяет задачи и политику организации;

7) предусматривает альтернативные действия организации на долгосрочный период;

8) служит основой для любого другого вида планирования;

9) предусматривает многообразие видов плановой деятельности, обобщает долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное планирование;

10) предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой, инновационной, инвестиционной, социальной деятельности организации;

11) является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений;

12) создает основу для распределения фактических экономических ресурсов организации;

13) обусловливает изучение внешней и внутренней среды хозяйствования;

14) содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности организации;

15) устанавливает показатели деятельности для последующего контроля;

16) четко координирует усилия, предпринимаемые организацией;

17) предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;

18) является функцией направления, а не времени, так как стратегическое планированиесосредоточено на целях организации, а не на данном периоде времени.

С точки зрения горизонта планирования стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.

Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает длительные периоды времени от 5 до 15 лет. Одно время традиционное долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку оба вида планирования ориентированы на перспективу, но теперь эти понятия существуют самостоятельно. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование - это не просто количественная функция времени, оно ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Экстраполяция - (от экстра... и лат. polio — приглаживаю, изменяю):

распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его.

В статистике — распространение установленных в прошлом тенденций на будущий период (экстраполяция во времени применяется для перспективных расчетов населения); распространение выборочных данных на другую часть совокупности, не подвергнутую наблюдению (экстраполяция в пространстве). Методы экстраполяции во многих случаях сходны с методами интерполяции.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование - это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на один-два года (обычно краткосрочные планы - это годичные планы). Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 3).

 

Рис. 3. Место стратегического планирования в системе стратегического управления

Как видно из рис. 3 процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) определение миссии организации;

2) формирование целей и задач функционирования организации;

3) анализ и оценку внешней среды;

4) анализ и оценку внутренних ресурсов организации;

5) анализ видов стратегии;

6) формирование стратегии организации;

7) оценка стратегии;

8) выбор стратегии;

9) планирование по функциям (технико-экономичес-кое, финансовое, инновационное, инвестиционное и др.);

10) составление стратегического плана с основными показателями;

11) корректировка плана.

На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.

На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.

Стратегический план выступает инструментом прогрессивного развития предприятия, поскольку поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет более четко определить задачи и рыночные установки и делает предприятие более подготовленным к внезапным переменам.

Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности. Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в пределах 25-40 %. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического плана.

Видеопрограмма о стратегическом планировании

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то его элементы должны быть таковыми:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 4).

В этой схеме логика выполняемых операций достаточно проста и понятна:

- планирование изменений (выработка стратегии),

- реализация изменений (стратегии),

- контроль изменений.

Если отнести к процессу реализации стратегии управленческие действия по превращению в реальность запланированной стратегии, то, вероятно, стратегический контроль, во всяком случае такие его виды, как предварительный и текущий, должны стать частью реализации стратегии.

Рис. 4. Составные элементы стратегического управления

Бенчмаркинг ¾ метод контроля; особая управленческая процедура внедрения в практику работы организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций, которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализации передовых методов в собственных условиях.

На основе этого к реализации стратегии необходимо отнести следующие управленческие задачи:

1) построение организации, способной осуществить стратегию, включая совершенствование организационной структуры;

2) разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, который предусматривает наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана и контроль за эффективным использованием ресурсов;

3) изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа стратегической информации;

4) формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

5) улучшение системы управления персоналом, включая подбор людей на ключевые позиции, создание команды, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;

6) создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей (бенчмаркинг).

При этом, в нашем понимании, реализация стратегии включает два важных момента:

1) проведение стратегических изменений в организации, т. е. выявление влияния реализации стратегии на предприятие и его системы и приведение их в соответствие;

2) выполнение основных функций управления: планирования, организации обеспечения ресурсами, стратегического контроля, оценки и анализа реализации стратегии (рис. 5).

Рис. 5. Процесс реализации стратегии

Процесс реализации стратегического плана - более узкое понятие, чем реализация стратегии.

Стратегический план включает в основном вопросы оперативного управления реализацией стратегии: формирование программ, графиков, ведение учета, контроля и т. д.

Реализация стратегических решений предусматривает оценку хода внедрения общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

Реализация тактических решений оценивает правильность отдельных функций и работ, отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Следовательно, делать правильное дело - это стратегический аспект, делать дело правильно - тактический аспект.

Особенность процесса управления реализацией стратегии состоит в том, что он создает базу для достижения организацией поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что руководители не могут должным образом использовать имеющийся потенциал (особенно человеческий) для реализации стратегии.

Таким образом, реализация стратегии включает проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Необходимые условия реализации стратегии:

- она должна быть обеспечена необходимыми средствами и в первую очередь финансовыми;

- менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с оперативным планом реализации стратегических изменений;

- все основные моменты корпоративной стратегии, текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения всего персонала организации. Достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии - это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации.

Оценка эффективности реализации стратегии может проводиться по трем уровням:

- первый уровень - эффективность реализации отдельных стратегических программ;

- второй уровень - степень достижения поставленных стратегических целей;

- третий уровень - степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.