С посторонним участием
Особенности ИС, создаваемых в организации
Собственными силами
ИС для конкретной организации является для
специализированной фирмы одной из
реализаций ее продукции, поэтому специалисты
организации при согласовании состава нужной
им системы могут просто ознакомиться с
предлагаемыми возможностями, выбрать
версию, конфигурацию или набор модулей,
которые на фирме производятся или
разрабатываются для данных условий, и заказать
их для своей организации
Формулирование концепции, архитектуры, состава
и основных технических требований
осуществляется в основном имеющимися на
данный момент специалистами организации по ИТ
в соответствии с их опытом и пристрастиями.
Весьма вероятно, что для некоторых это будет
первая в их жизни система. Специалисты по
основной технологии, как правило, могут весьма
слабо влиять на этот процесс по существу.
Уровень создаваемой системы всецело определяется уровнем имеющихся на предприятии
специалистов, в основном программистов, и гипертрофией их роли в этом процессе.
Не всякое предприятие имеет в наше время мощную команду профессиональных системных
аналитиков и программистов, способных создать ИС масштаба предприятия, поскольку в прежние
времена структура системы на большинстве предприятий определялась отраслевыми решениями,
вырабатывавшимися в так называемом головном институте отрасли, и опыта самостоятельного
создания эффективных систем на предприятии не накапливалось
Поэтому многие специалисты, несмотря на высокие занимаемые должности, не имеют
необходимого в современных условиях уровня квалификации. Специалистов же на малых фирмах
просто мало, единицы, а они олицетворяют собой всю сферу информатизации в полном ее объеме, и
от их личной квалификации всецело зависит та система, которая должна обеспечить успех бизнеса
компании по ее основной деятельности
3.1.4. Инновации с области ИС: факторы успеха
Из сказанного выше очевидно, что факторы успеха совершенно различны (как и сама оценка
успеха) для компаний-производителей информационных продуктов и услуг и для компаний
внедряющих IT-технологии.
Для компании, которые создают информационные продукты и предоставляют
информационные услуги, факторами успеха инноваций являются:
обоснованные стратегии в области инноваций;
готовность модернизировать продукцию с учетом возникновения новых технологий;
проведение собственных исследований и разработок;
эффективное сотрудничество с исследовательскими лабораториями и центрами;
своевременное приобретение перспективных идей у других компаний
использование адаптивных методов разработки продуктов и услуг.
Для компаний потребителей информационных продуктов и услуг, внедряющих IT-технологии
факторами успеха являются факторы, связанные с организацией процесса внедрения. Опыт
показывает, что целый ряд факторов, тесно связанных с людьми в организации, оказывает
критическое влияние на успешное внедрение новых ИС:
руководство компании безоговорочно одерживает проект автоматизации и информатизации,
полностью осознавая проблемы, возникающие в ходе реализации проекта. Если для компании новая
автоматизированная система — дань моде или просто поддержание имиджа — лучше отказаться от
проекта. Даже при наличии самых талантливых консультантов и сильного менеджера проекта с
Вашей стороны, этот сложный процесс, полный подводных камней, не раз потребует личной
поддержки руководителя и быстрого принятия сложных решений. Акцент в проекте делается не на
техническое решение, а на удобство всем пользователям. В комментариях, думается, не нуждается.
Если это условие не выполнено, работники компании просто не будут пользоваться нововведениями,
и, что самое ужасное, будут иметь на это моральное право.
сильная мотивация сотрудников. Внедрение новой системы — испытание для многих сотрудников,
поскольку требует от них множества дополнительных усилий — от сбора информации в новом
формате и обучения новых схемам работы до долгих внеурочных часов, проведенных рядом с
консультантами для того, чтобы новинка начала работать. Чтобы подбодрить людей, руководители
часто обещают сотрудникам, что внедряемая технология серьезно упростит деятельность на их
личном рабочем месте. Однако на самом деле чаще всего она упрощает процессы в организации в
целом, а для многих сотрудников — только прибавляет обязанностей или же коренным образом
изменяет их функции. А адаптация к новым условиям требует времени, усилий и энтузиазма.
Поэтому руководство компанией должно уделить много внимания созданию сильной
заинтересованности сотрудников в воплощении проекта — как финансовой, так и эмоциональной,
причем она должна быть привязана именно к повышению результатов компании в целом. В первую
очередь необходимо выявить тех, кто может оказать серьезное влияние на проект, но не слишком
привязан к организации и не заинтересован в проекте, и предпринять действия по их «закреплению».
Часто полезным с точи зрения мотивации является разъяснение сотрудникам возможности
повышения их личной квалификации (т.е. повышения рыночной стоимости).
сильный менеджер проекта. Здесь речь идет не о человеке, который возглавляет работы со стороны
консультантов, а о сотруднике компании, внедряющей новую АИС.
3.1.5. Управление инновационными проектами: внедрение АИС
Инновационная деятельность предприятия состоит из отдельных инновационных программ,
каждая из которых в свою очередь включает отдельные инновационные проекты.
Каждый отдельный проект необходимо спланировать так, чтобы при его выполнении
достигалась поставленная цель в течение установленного времени и при использовании
ограниченных ресурсов. Вместе с тем реализация любых проектов по созданию чего-то нового
существенно отличается от текущей производственной деятельности. Реализация проекта
автоматизации и информатизации требует существенных затрат. Достижение планового
экономического эффекта и окупаемости зависит от того будут ли соответствовать реальные затраты
расчетным, будут ли выдержаны сроки на этапах проектирования, создания, внедрения (вопросы
оценки эффективности АИС подробно рассмотрены в Модуле 4).
Обобщая сказанное выше, можем прийти к выводу, что и создание жизнеспособной АИС, и ее
экономическая эффективность зависят уровня управления проектами, а следовательно от уровня ИМ
[12].
Для успешного внедрения проекта на сотрудников компании-клиента ложится значительная
часть работы, и руководителю необходимо свыкнуться с этой мыслью еще до подписания договора,
если он хочет добиться желаемых результатов. Для руководителей предприятий наибольшие
трудности вызывает выделение сотрудников для работы с консультантами. Особенно — назначение
квалифицированного менеджера проекта со стороны клиента. Ниже на рисунке представлена схема,
отражающая состав участников-исполнителей проекта и их функций.
Рисунок 3.1 Участники проекта внедрения АИС и их функции.
Таким образом, участниками внедрения АИС высший менеджмент компании менеджер
проекта (информационный менеджер), сотрудники отдела автоматизации (ИТ-подразделение
компании), рабочая группа, консультанты компании-разработчика. Разберемся, кто есть кто, и
рассмотрим функции каждого из участников подробнее.
Менеджер проекта. Прежде всего – это с отрудник предприятия, на котором реализуется
автоматизация. В идеале, это управленец, специализирующийся на вопросах автоматизации и
информатизации (информационный менеджер). Требования к квалификации и личным качествам
«идеального» менеджера проекта:
имеет хорошее образование, желательно профильное образование по автоматизации,
информатизации или в смежных областях;
имеет опыт работы по внедрению высокотехнлогичных систем;
быстро обучающийся;
гибкий;
дисциплинированный;
умеет быстро принимать «трудные» решения;
сильный политик;
умеет нравиться людям и найти общий язык со всеми;
умеет мотивировать людей.
Именно таким должен быть и руководитель комплексного проекта по внедрению ИС со
стороны заказчика. Он должен хорошо понимать, какое влияние окажет реализация проекта на
бизнес, разбираться в основных бизнес-процессах компании. Поддерживать тесный контакт с
производственниками, чтобы предлагаемая консультантами модель стала используемым на практике
удобным инструментом. Менеджер проекта должен уметь находить контакт практически с каждым
сотрудником компании, оперативно решать возникающие конфликты и вдохновлять всех
окружающих на упорный труд над внедрением проекта.
Особенно это актуально в ситуации, когда параллельно с внедрением новых технологий
организация занимается перестройкой своих бизнес-процессов — задачей конфликтной,
затрагивающей интересы большинства работников и разрушающей привычные всем процедуры и
схемы работы. Чаще всего компании как раз и совмещают эти две задачи, корректируя бизнес-
процессы под требования идеальной модели, предлагаемой IT-специалистами. Такой проект является
клубком сложнейших задач и потенциальных разногласий, с которыми может справиться только
высококвалифицированный специалист — представитель заказчика.
Однако просто понять, что нужен менеджер проекта и группа сотрудников со стороны
клиента — еще недостаточно для достижения результата.
Многие проекты могут выполняться параллельно с основной повседневной деятельностью,
для наиболее важных и объемных проектов создаются отдельные структурные подразделения:
рабочие группы, лаборатории и т.п.
Рабочая группа. Это группа лиц, которым поручено осуществление проекта. Как правило,
рабочая группа состоит из представителей тех групп специалистов (или структурных подразделений
предприятия), которые в дальнейшем будут пользователями АИС.
Приведем здесь несколько рекомендаций по организации рабочей группы:
необходимо вовлечь в группу представителей всех подразделений, в особенности тех, деятельности
которых коснется новая система. Построение команды только из IT — специалистов является
серьезной ошибкой.
рекомендуется привлекать людей, которые смогут оказывать влияние на местах — как формальное,
так и личностное. По выражению одного из специалистов по внедрению ИС, внедрение проекта
похоже на «обращение в веру», и потому ее члены должны быть верующими увлеченными
фанатиками, способными оказывать влияние на коллег и подчиненных.
квалификация членов группы должна соответствовать поручаемым задачам. Часто компании-
клиенты выделяют для работы с консультантами тех, кто относительно свободен, кого можно
отвлечь от работы, однако такие сотрудники отнюдь не всегда являются достаточно компетентными,
чтобы эффективно справиться с поставленными задачами.
Существуют две основные формы организации менеджмента проектов - типовая (рис 3.2) и
матричная (рис. 3.3).
Рисунок 3.2 Схема подчиненности при типовой организации менеджмента проекта внедрения АИС
Рисунок 3.3 Схема подчиненности при матричной организации менеджмента проекта внедрения АИС
