Маркетинговые инструменты управления продажами

Подходы к формированию политики продаж компании

Политика Продаж — набор способов и методов достижения стратегических целей компании. Отсюда понятно, то политика продаж является одним из элементов маркетинговой политики компании и строится от целей компании в области продаж.

Цели политики продаж компании

До написания товарной политики, давайте разберемся с теми возможными целями, которые может ставить перед собой компания. Причем, цель может быть непременно только одна в отношении одной товарной марки.

Цель 1. Увеличение продаж, прибыли, стоимости компании, марки.

Цель 2. Достижение.... заданного размера прибыли; определенной рентабельности.

Цель 3. Уменьшение рисков. расширение клиентской базы, сглаживание сезонных колебаний, снижение влияния конкурентных марок на рынок, обеспечение устойчивости марки, за счет диверсификации товарного предложения.

Цель 4. Сокращение издержек производства, логистики за счет загрузки мощностей, увеличения оборачиваемости, увеличение рентабельности.

Описание основных принципов политики продаж

После описания целей в отношении политики продаж, вполне логично остановиться на формулировании тех незыблемых принципов, которыми будет руководствоваться компания при реализации политики продаж. Эти принципы - свои для каждой компании, давайте приведу некоторые возможные для понимания предмета, при чем, пункты не связаны между собой и отражают лишь уровень формулируемых незыблемых постулатов:

Компания не стремится развивать прямые продажи и доверяет решение этой задачи дистрибуторам и Дилерам, получая возможность сосредоточиться на главном — выпуске и расширении ассортимента высококачественной Продукции;

Продажи товара компании, формирование сбытового канала, отдела продаж строиться по территориальному (или отраслевому) принципу: в каждом регионе определяется дистрибутор с задачами и функционалом: товарное распределение, продвижение продукции, анализ и контроль за рыночной ситуацией;

Основой прямых продаж является хорошо разветвленная и структурированная дилерская сеть, основой которой является авторизованные дилерсекие центры;

За дистрибутором закрепляется право на территорию. Эксклюзивное право распространения продукции на территории получает дистрибутор, прошедший авторизацию и удовлетворяющий условиям, описанным в разделе "эксклюзивная дистрибуция" (см. стр. 160 Политики продаж).

Ключевыми при региональной политике является принципы: • Необходимость максимального охвата рынка; • Максимальное заполнение каналов рынка; • Эксклюзивного права на регион;

Политика продаж необходима для эффективного управления территориями либо торговыми площадями, клиентами или товарными потоками.

Политика продаж включает:

· определение, целей политики продаж;

· описание территорий;

· инструменты реализации политики продаж: критерии выбора партнера (дистрибутор, дилер), схема взаимодействия, должностные инструкции персонала, система мотивации и отчетность персонала

· перечень товарных групп (прайс-лист)

· коммерческие предложения для всех участников каналов сбыта: скидки, бонусы, кредитная политика, финансовая дисциплина, мотивационные программы, рекомендованные цены, программа сопровождения продаж партнеров

· план-графики и индивидуальные цели на период: для ключевых партнеров, территорий, отделов, продуктовых групп

Маркетинговые инструменты управления продажами

Управление продажами — одна из составляющих успеха современных компаний поставщиков. Процесс продажи и соответственно управление продажами претерпевают в настоящее время серьезные перемены, связанные, на мой взгляд, в первую очередь с изменениями в поведении, технологиях и управлении. Эти факторы оказывают существенное влияние на то, как менеджеры подразделений продаж компаний­поставщиков понимают стоящие перед ними задачи, как они готовятся к их выполнению и в итоге как справляются (или не справляются) с ними.

К поведенческим факторам можно отнести рост потребительских ожиданий и все большую сегментацию рынка полиграфического оборудования; к числу технологических — неизбежную и необходимую автоматизацию построения бизнес­процессов внутри компаний­поставщиков; к управленческим — постепенный переход к тем или иным вариантам прямого маркетинга. Руководители компаний­поставщиков должны понимать, что эти перемены оказывают влияние буквально на каждый аспект управления продажами, начиная со структуры подразделения продаж и заканчивая подбором, подготовкой, мотивацией и материальным поощрением отдельных менеджеров по продажам.

Следует отметить, что в последнее время многие компании — поставщики полиграфического оборудования вносят изменения в деятельность подразделений продаж, пытаясь лучше отвечать потребностям постоянно меняющегося рынка полиграфического оборудования. Перестройка данных подразделений, на мой взгляд, должна быть направлена на решение следующих задач:

• формирование долгосрочных отношений с клиентами, включая определение их ценности;

• создание такой структуры компании, которая обеспечила бы гибкость и умение приспосабливаться к потребностям различных групп клиентов;

• изменение стиля управления продажами с командного на наставнический;

• использование накопленного опыта и научно­технического прогресса для повышения эффективности продаж;

• применение комплексной оценки результативности работы менеджеров подразделений продаж, которая учитывала бы весь спектр их деятельности и достигнутые результаты работы.

Обобщая все вышеизложенное, можно сделать вывод, что проблемы в сфере управления продажами возникают из-­за отсутствия трех важнейших навыков:

• умения и готовности мыслить и действовать нестандартно, а также быть восприимчивым к переменам;

• умения и готовности применять широкий спектр инструментов, которые доступны в наше время руководителям и менеджерам подразделений продаж;

• умения приносить выгоду своей компании и клиентам и быть лидером.

Лидерство, на мой взгляд, важнейшая составляющая успешного управления продажами. В современных условиях традиционные служебные отношения уже не отвечают требованиям дня. Зачастую от них приходится отказываться, заменяя их более новыми и прогрессивными. Как мне кажется, эти изменения наиболее актуальны именно в отношениях между менеджерами по продажам и их непосредственными руководителями.

При использовании традиционного стиля управления, построенного по так называемому вертикальному принципу «сверху вниз», руководители подразделений продаж исполняют роль надсмотрщиков, отвечающих за управление менеджерами по продажам. Их действия можно описать с помощью таких слов, как «контролировать» и «управлять».

На мой взгляд, чрезвычайно конкурентная среда рынка полиграфического оборудования на данный момент требует более ответственного и гибкого подхода к управлению продажами. Быть настоящим лидером, в частности, означает:

• обсуждать проблемы с подчиненными менеджерами, а не только контролировать их;

• быть не столько надсмотрщиком или начальником, сколько неформальным лидером и наставником;

• наделять менеджеров определенными полномочиями, чтобы дать им возможность самостоятельно принимать решения, а не направлять каждый их шаг.

В последующих частях данной статьи мы более подробно рассмотрим и проанализируем три взаимосвязанные фазы процессов управления продажами:

• разработку программы продаж;

• практическую реализацию программы продаж;

• оценку и контроль программы продаж.