План — осн источ инф для осущ контроля. Бюджетирование —планирование, а планирование —процесс принятия решений относит движ ресурсов по орг-ции на заданный будущ период, что должно позволить увидеть картину предстоящ деят-ти. Бюджет – колич-й план в ден-ом выражении показывающий планируемую величину доходов, расходов и капитал, кот-й нужно привлеч для достижения поставленных целей.
Различают текущее на 1 год и перспективное >1 год планирование.
В зависимости от поставленных з-ч различают:
1 Генер-й бюджет объединяет все подбюд-ы в общий план на основании кот-о производится упр-е. Он сост-и из операц-о и фин-о бюджета.
2 Частный относится к опред-му подразд-ю ф-ции или процессу.
3 Гибкий его показ-ли м регулир-ся на любом ур-е деловой актив-ти
4 Статический его расч-т на опред-й уровень деловой активности.
Б выполняет ф-ции:планир осн операц.; координац различ видов деят и работы стр-рных подраздел.; стимулир рук-лей для достиж поставл целей.; контроль текущ деят; источник инф для оценки рез-ов деят. оценив работа ЦО; ср-во обучения менеджеров.
Б м/б построен «снизу вверх» или «сверху вниз». Б. «снизу вверх», предусматр сбор, обраб и передачу инф от рук-лей низш уров упр-ия рук-лям след уров упр-ия. Осн проблемой при этом явл то, что рук-ли низш уров не имеют полного представл о целях и задачах, кот намечены высш рук-вом, стремление кажд рук-ля решать только свои узк задачи. При Б «сверху вниз» рук-ль определ общ цель, вырабат стратегию, а на след уров упр-ия разрабат подробные планы, для достиж общ цели. Недостаток: слабая осведомлен рук-лей высш уров об особен-тях произ-в, технологич, снабжен, сбытового и др проц. Поэтому чаще всего исп-ся смеш вар-ты составл бюджета.
Организ-я проц-а операц-о Б начин-ся с 1) Б продаж; 2) Б пр-ва (он разделяется на 3) Б матер-х затрат и закупок материалов, 4) Б прямых труд-х расходов, 5) Б косвенных расходов)
3,4,5 Б создают 6) Б с/с произвде-й прод-ции, 7) Б с/с продаж, 8) Б затрат на маркетинг, 9) Б администр-о упралвенч-х расходов, 10 План прибылей и убытков Ф №2 составляем по операц-му б.
После сост-ем фин бюджет, б движ-я ден-х ср-в, сост-м прогнозный баланс. В конце преиода рассчитываем отклонение по кол-ву, цене, оплате труда и т.д.
Функции бюджета раскрываются когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. По завершении планового периода необходимо составить отчет о деят-и предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.
Бюджетная система состоит из 6 Центров отв-ти – 5 основных ЦО и ЦО производственные процессы. 5 основных: Доходы; Производственные расходы; Непроизводственные расходы; Финансы; Инвестиции.
26 Калькуляция себестоимости по переменным издержкам в условиях системы «директ-костинг».
«директ-костинг» - система учета с/с которая базир-ся на разделение затрат на простые и переменные. В себест-ть включаются только прямые затраты и переменные косвенные расходы (к сч. 25 откр-ся субсчет 1 – общепр-е пост-е расходы, 2- общепр-е переем-е расходы).
Перем расходы распредел по носителям затрат спис-ся на себес-ть, пост спис-ся сразу на сч90 «Продажи». Такая орг-ция учета позвол определить:
Маржин доход = выручкой - переем затраты или прибыль + пост-е затраты.
Маржин прибыль ед прод = ценой реализ - перем затратами на ед прод.
Прибыль = маржинальным доходом - пост-ми затратами.
Использ-е м-да позволяет обосновать принятие многих упр-х решений: определить бузубыточный V продаж; рассч-ть min цену реализации; определить оптимальный ассортимент.
Система помогает решить з-чи: в сфере снабжения производить самим или покупать; в сфере пр-ва решение с учетом лимитирующих факторов; в сфере сбыта планир-е ассор-та продаж, освоение новых рынков.
Практика исп-ия сист «директ-костинг» на отеч предпр показ сложность в орг-ции учетного процесса. Осн достоинство - в ней формир инф, позвол принимать ряд оператив управленч решений. Затраты не просто раздел на пост и перем, но и учитыв обособл, что позвол рук-лю получать оператив инф о том, во что обходится предпр произ-во прод вне завис от управленч и др расходов, меняющихся в теч врем. Значит, рук-лю предоставл данные о возможных пределах сниж цены. Эта инф позвол проводить эффектив политику цен.
Недостатки системы: с/с запасов незаверш произ-ва оказ заниж-й; отсут расчет полной с/с, необход в соотв с налоговым законодат-вом; сложность в раздел затрат на перем и пост.
Метод "директ-костинг" имеет 2 варианта: • простой "директ-костинг", основанный на использовании в учете данных только о переменных затратах; • развитой "директ-костинг", при котором в с/ст с переменными затратами включаются и прямые пост-е затраты по производству и реализации продукции.
Опред-е цены закл-ся в возможности изучения положения на рынке в целом и в предсказании реакции потребителя на предлаг-й товар и его цену. Подходы к формир-ю цены: 1) назначить такую цену, которая привлечет покуп-й; 2) использ-ть цены конкурентов, чтобы устан-ть для себя опред-ю границу цен; 3) использовать информацию о с/ст продукции, с тем чтобы определить порог рентабельности, величину переменных затрат и маржинального дохода.
В УУ используют: Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую min цену можно установить, чтобы покрыть полные затраты предприятия на производство и реализацию продукции. Этот предел соответствует полной с/ст продукции. Краткосрочный нижний предел цены — это та цена, которая способна покрыть лишь переменную часть издержек это с/ст рассчитанная по переменным издержкам.
