Неясно, кто несет ответственность за управленческое решение.
Возникает эффект «диффузии ответственности», когда ответственность за результат распределяется между членами группы и для каждого становится значительно меньшей, что побуждает принимать более рискованные решения. Групповая дискуссия ослабляет тревожность членов группы в ситуациях риска, поэтому даже если предполагаемые рискованные решения приведут к неудаче, индивид будет нести ответственность не один – она распространяется на всех членов группы.
Рискованное поведение высоко оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была как можно более высокой. Члены группы начинают соревноваться по принципу кто рискованнее, что сказывается на величине риска общегруппового решения, возникает эффект «сдвига риска». В группе даже так называемые осторожные индивиды стремятся принимать более рискованные решения для того, чтобы повысить свой статус. Поэтому в условиях групповой дискуссии они меняют свои оценки в сторону большего риска с целью создать представление о себе как о людях решительных, способных и умеющих рисковать. Таким образом, групповые решения более рискованны, чем индивидуальные, точнее, группа идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным ее членом.
Возникает эффект «поляризации риска», когда рядовые члены групп максимизируют риск, а руководитель, на которого в конечном итоге возложена ответственность за решения, минимизирует его.
При наличии осторожного и неуверенного руководителя может возникнуть феномен «избегания лидерства», в соответствии с которым лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя принцип делегирования полномочий.
Противоположный эффект возникает при наличии ярко выраженного лидера – «гипертрофированное доверие к лидеру». В этом случае группа уверена, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, и поэтому именно ему следует доверяться в большей степени при разработке решения.
В группах имеет место «эффект объема». Слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решений, в отличии от групп, имеющих оптимальный объем (4….8 чел.).
Максимально гомогенные (однородные) и максимально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности. В гетерогенных группах качество решений снижается из различных позиций, установок, совместимости их членов, а в гомогенных на качество решения отрицательно влияет подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Именно однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости.
Может возникнуть эффект «ложного согласия», когда некомпетентность отдельных членов группы, слабость их личной позиции не позволяет им конструктивно включаться в групповую дискуссию, и поэтому они демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением либо лидера, либо большинства.
В процессах принятия коллективных решений может проявиться и противоположный эффект, выражающий в стремлении выделиться, подчеркнуть свою роль, что провоцирует возникновение эффекта «демонстративного несогласия».
Кроме того, руководителю необходимо иметь в виду, что при принятии управленческих решений в группе может возникать «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель.
При принятии управленческого решения руководителю следует следить за собой, т.к. существует феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуации, проблем и способов выхода из них. В соответствии с этим феноменом руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает решение.
