Функции управления и принципы управления Файоля

Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Наиболее важной частью управления он считал администрирование и выделил 5 основных функций: 1) предвидеть,учитывать грядущее и вырабатывать программу действия;2) организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия;3)распоряжаться, т.е заставлять персонал надлежаще работать, поддерживать активность в среде персонала;4) координировать, т.е увязывать работу разных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и усилия;5) контролировать, т.е проверять выполнение работы в соответствии с утвержденным планом, приказами. Файоль сформулировал 14 «принципов администрирования», к-е можно разделить на 3гр: 1структурные,2)принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными;3) принципы конечного результата определяют оптимальные хар-ки организации. 14 Структурных принципов: 1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.
2. полномочия и ответственность. Они связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Полномочие сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

3. Единство цели и руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функции и несовершенного разграничения их между подразделениями.

4. Соотношение централизации и децентрализации. Файоль определил централизацию, как уменьшение роли подчиненных, децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».степень Ц. и Д. зависит от особенностей организации,в которой работает менеджер.
5. Скалярная цепь - по определению Файоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.
Принципы процесса:

6 Единоначалие- Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки
зрения, единство действия и единство распорядительства.
7 Дисциплина- ее сущностьзаключается в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций и требует эффективного руководства на всех уровнях, управленческой справедливости, готовности менеджера наказать работника за нарушение правил.
8. Справедливость - это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации.

9 Вознаграждение персонала - Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. Оплата должна быть справедливой и удовлетворять персонал и организацию.
10. Подчиненность личных интересов общим - интересы 1 работника или их группы не должны ставиться выше интересов организации. Решения должны приниматься с точки зрения выполнения целей организации, а не личности.

11 Корпоративный дух, т.е. гармония всех занятых на предприятии и их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации.

Принципы конечного результата:

12 Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и всё (каждый) на своем месте». Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время.
13 Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение этого соглашения – специфическая управленческая цель.
14. Инициатива, это способность составлять план и обеспечить его выполнение. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.
Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, говорил, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Поэтому число принципов управления неограниченно.

 

Вопрос 62 – Основные тезисы теории научного управления

1 Наука вместо традиционных навыков – в течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, к-е они считали справедливыми. Усилия менеджмента были направлены на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какой-либо идеи о том, сколько рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные методы для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда, применяемых на предприятии, т.е вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы.

2 Гармония вместо противоречий – все участники трудового процесса заинтересованы в рациональной организации труда. Противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда – увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении з/п.

3 Максимальная производительность вместо ограничения производительности, т.е. посредством обучения каждого индивидуального работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей. Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис также предусматривает максимальное поощрение за наилучший труд.

4 Сотрудничество вместо индивидуальной работы. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны.

5 Равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими. Руководители выполняют ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие.

6 Отделение административной работы от производственной. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. Человек одного типа должен составить план работы, а человек 2 типа должен выполнить ее. При этом план работы должен включать: определение точного порядка и механизма работы, перечисление набора инструментов выполнения этой работы, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена.

Эти тезисы выполняют главную идею научного управления – для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствие с утвержденным регламе

 

 

Вопрос 63 – Делегирование полномочий и диапазон контроля

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше. делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но есть менеджеры, которые стараются, где это возможно, избегать делегирования. Почему? 1- "Делегирование - это избавление от лишней, неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать ту работу, которую я могу сделать сам." Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников на труд, то о навязывании не может быть и речи. 2- "Делегирование - перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного". Но делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а наоборот, повышает ответственность и руководителя и сотрудников. 3- "Делегирование, предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его, дать инструкции и т.д. причем безо всякой гарантии, что работа будет сделана. Гораздо быстрее и надежнее, сделать работу самому." Конечно, делегирование требует времени. Но если руководитель эффективно делегирует, то он выигрывает больше времени, чем тратит на делегирование. Так что это опасение - следствие неумения делегировать, и не более того. Делегирование есть способ мотивации сотрудников. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время ддя решения стратегических задач, не "запуская" остальные. Выделяют: полное делегирование – подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, начальник освобожден от участия в работе. Ограниченное делегирование - работник выполняет работу, но ответственность за ее итоги несет и подчиненный и руководитель. Нулевое делегирование – подчиненный выполняет работу, ответств-ть несет руководитель. Делегирование, наоборот, - подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя.

Диапазон контроля

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавдивает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В.Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему рководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”.

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей.

В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

 

Вопрос 64 – новый подход к мотивации труда в теории человеческих отношений

Изучение потребностей человека привело к появлению теорий в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая такая теория связана с именем Элтона Мэйо.Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, выделил противоречия предпринимателей и рабочих и обосновал их через личные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности».

Теория Маслоу

Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы), получившей название «пирамида потребностей». В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.)

2. Потребности безопасности и уверенности в будущем (экзистенциальные потребности). Человек стремиться находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий.

3. Потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремиться быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы, любви.

4. Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность в самоутверждении, признании его личных достижений.

5. Потребности самовыражения (духовные потребности). Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на ниженм уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем - потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу.

 

 

Вопрос 65 – Законы организации

Закон самосохранения - каждая материальная система стремится сохранить себя и использует для достижения этого свой потенциал. Самосохранение -составная часть устойчивости и надежности орг структуры. Причинами низкого уровня самосохранения могут являться: ошибки руководителя, форсмажорные обстоят, взаимодействие внешн и внут факторов. Фактором, способствующим самосохранению, может служить страхование.

Закон развития. Развитие понимает под собой качественное изменение орг системы Развитие орг - это закономерный процесс, который свойственен любой сисме, являющейся открытой и динамичной. Для процесса развития характерны 2 состояния: эволюционный и революционный. Рев путь связан с процессами реорганизации и дезорганизации. Закон развития: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон синергии - синергия ли синергетика взаимозависимое действие 2ух или несколких элементов, факторов, процессов, подсистем и тд. в каком-либо одном направлении Закон гласит, что для любой организации сущ-т такой набор элементов, при к-м ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо сущ-но меньше. Синергетический эффект - это благоприятное сочетание ресурсов, а также согласованное поведение, связи, отношения внутри организации. Может быть положительным и отрицательным.

Закон информированности-упорядоченности. Чем больше и массивней инф-ция, тем эффективнее функционирует организ система. Закон информир-упорядоченности гласит: чем больше инфы о внешней и внутр среде владеет сисма, тем эффективнее стремление к упорядоченности и самоорганизации.

Закон единства анализа и синтеза. Анализ и синтез являются основными методами познания. Анализ - исследовательский метод, который состоит в том, что обьект исслед разделяется на составные элемента, а ими могут являться личность, отношения, элементы и т.п. Целью анализа является изучение каждого элемента, его св-в для выявления места, роли и статуса в орг системе. Синтез также является исслед методом. Его цель - обьединение отдельных частей изучаемой системы и ее элементов в единое целое. Синтез и анализ не только позволяют оценить орг как единое целое, они помогают выявить отклонения от достижения цели. Каждая управляющая система стремится к наиболее эффективной и функц орг культуре за счет постоянного циклического анализа и синтеза

Закон гармонии и композиции. Гармония - это согласованность, стройность и соразмерность в сочетании чего-либо. Любая орг стремится к гармонии. Гармония для орг - это оптимальное сочетание композиции и пропорции. Композиция - это соотношение и взаимное расположение частей орг системы. Пропорция - это определенное колич соотношение или соответствие с чем-либо. В некоторых случаях под пропорцианальностью понимается соразмерность колва элементов системы и общего размера орг. Закон композиции - каждая система стремится к оптимальному взаимному расположению частей и опт взаимному соотношению между ними. Зак комп и пропорциональности отражает необходимость согласования целей элементов сисмы и ее головных целей. Кроме того пропорциональность отражает необходимость опред соотношения между частями целого. Несоответствия между частями элементов называется диспропорцией. Реализация закона гармонии способствует соблюдению правил, норм, принятых в организации. Достижение композиции пропорционально гармонии возможно с помощью планирования и с помощью мотивации.