Диверсификация производства. Виды и способы диверсификации

Диверсификация - расширение границ деятельности за счет проникновения, связаны с основным видом деятельности и несвязанные отрасли.

Виды и способы

1. концентрическая диверсификация (связанная, родственная):

вертикальная интеграция

вертикальная интеграция

· прямая

· обратная

горизонтальная интеграция

· расширение географии деятельности

· расширение ассортимента

2 конгломеративная

Концентрическая – это освоение смежных отраслей связанных с основной деятельность предприятия

Вертикальная - процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старых продуктов на ступенях до и после производственного процесса.

Обратная – нисходящая или назад. Присоединение функций, которые ранее выполнялись поставщиками.

Прямая – восходящая или вперед. присоединение функций ранее выпоняемые каналами сбыта.

горизонтальная – объединений предприятий, работающих в одной отрасли деятельности.

Конгломеративная – охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основой деятельностью предприятия. Несвязанная диверсификация используется как стратегия роста.

Способы: внутренний рост – расширение компании за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. Внешний рост - наиболее рискованные стратегии, период осуществления внешнего роста короче. Способы внешнего роста: Слияние – объединение на добровольной основе, используются ресурсы обеих компаний. Поглощение – неравный союз, одна компания приобретает другую. Присоединение – приобретение одной компании другой, приобретающая выступает в роле захватчика. Поглощение – фирма становится юр. лицом, при котором ликвидируются все права поглощенного предприятия.

 

Методы группового принятия управленческих решений

Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:

- Коллективные(демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;

-Коллегиальные решения, когда единоличному решению предшествует обсуждение проблем со специалистами.

Особенности принятия коллективных решений:

1- в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не бояться идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.

Отрицательные качества коллективного решения:

1 – блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;

2 – напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;

3 – компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояния различных позиций и подходов.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ

Руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными. Индивидуально решает только самые срочные и сложные задачи. Большинство задач решает совместно с коллективом. Активность проявляют как руководитель, так и его подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручение, приказы даются редко. Руководитель систематически контролирует работу исполнителей. Его отношение к нововведениям положительное. Он справедлив и требователен. Отношения руководителя с подчиненными доброжелательные. В коллективе создаются хороший психологический климат. Коллектив в отсутствие руководителя не снижает продуктивность в работе.

1. Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»)

Метод мозгового штурма предполагает определенную процедуру.

1)Формирование экспертной группы.

Наиболее продуктивна группа из 8…..15 человек.

2)Составление проблемной записки.

3)Генерация идей

4)Систематизация идей

5) Деструкция идеи

6) Составление окончательного списка годных к реализации идей.

ОБРАТНАЯ МОЗГОВАЯ АТАКА

Цель метода- составление наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. 3. ДВОЙНАЯ МОЗГОВАЯ АТАКА

Суть- после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до 2-3 дней. а затем еще раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрасти до двадцати человек.

МЕТОД СИНЕКТИКИ

Метод группового принятия управленческих решений, основанный на том, что основную альтернативу предлагает лидер, а участники творческой группы его дополняют, излагая свои соображения по поводу возможного способа решения проблемы.

МЕТОД 6-3-5

Данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно 6. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

БРЕЙНРАЙТИНГ

Эта методика основана на технике мозговой атаки, но участники группы выражают свои предложения не вслух, а в письменной форме. Они пишут свои идеи на листках бумаги, а затем обмениваются ими друг с другом. Идея соседа становится стимулом для новой идеи, которая вносится в полученный листок. Группа снова обменивается листками и так продолжается в течении определенного времени (не более 15 мин.).

МЕТОД НОМИНАЛЬНОЙ ГРУППЫ

Метод группового принятия управленческих решений, который заключается в том, что каждый участник излагает свое мнение по проблемной ситуации, группа обсуждает идеи и после проведения тайного голосования принимается решение, собравшее наибольшее количество голосов.

МЕТОД КОМИССИЙ

Метод группового принятия управленческих решений. предполагающий регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по возникшей проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения.

МЕТОД ДНЕВНИКОВ

Метод группового принятия управленческих решений, требующий значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода, при котором каждый участник группы записывает свои наблюдения в дневники и формулирует выводы по поводу возможного решения задачи.

МЕТОД СЦЕНАРИЕВ

Метод группового принятия управленческих решений, предусматривающий участие в разработке сценариев возможного последовательного развития во времени и пространстве событий специалистов различного профиля

МЕТОД ДЕЛЬФИ

Метод группового принятия управленческих решений, заключающийся в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме.

12.МЕТОД «РИНГИ»

Метод, при котором менеджер нижнего уровня предлагает свое решение проблемы, согласовывает его с заинтересованными лицами. передает на более высокие уровни управления. Поднимаясь по иерархической лестнице, согласованное на всех уровнях решение, доходит до руководителя, после одобрения которого решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.