| Аспект отношений | Экспертный метод |
| Завоевание авторитета у сторон | Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих намерений |
| Определение структуры взаимоотношений сторон | Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений между центральной властью и участниками конфликта |
| Поддержание "оптимального" уров-ня интенсивности конфликта | Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения |
| Дифференциация вмешательства по видам конфликта | Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации |
| Детализация конфликта, конфронтация, синтез | Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации |
| Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны | Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений |
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между
организационными субъединицами характеризуются наличием взаимозависимости и
стремление к автономии. Иными словами, предложенный подход разрешения
конфликтов в кризисном режиме развития рассматривает направления формирования
такого важнейшего свойства коммерческой организации в условиях рынка как
выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается расширенный
дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные конфликты между
организационными единицами.
Заключение.
Руководить без конфликтов — возможно ли это? Не утопия ли это? Руководить
без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в
целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается
добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же
самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между
группами. Потенциальные причины конфликта - Совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов,
если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами. Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение
производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования,
постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений. К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение
производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния,
увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение
коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.
Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные
последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения,
разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в
будущем. Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход
от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет
необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти
или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка
до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может
не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль,
предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных,
характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих
взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.
Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и
поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. К
основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной
ситуации можно отнести:
- умение определить, что общение стало предконфликтным;
- стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
- снижение своей общей тревожности и агрессивности;
- умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
- постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
- умение улыбнуться;
- не ждать от окружающих слишком многого;
- искренняя заинтересованность в партнере по общению;
- конфликтоустойчивость и чувство юмора.
Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую
очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:
- оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
- оценку давать по существу дела, а не по форме;
- оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
- выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
- четко формулировать новые цели и задачи;
- воодушевлять сотрудников на новую работу.
Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить
конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и
найти оптимальный выход из конфликта.
Список литературы.
1. Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело,
2002г
3. Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению
конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г
4. Щербатых Ю.В. Психология предпринимательства и бизнеса. 2008г.
