Маркетинговые исследования

Классификация норм и нормативов

Признаки	Виды норм и нормативов
Время действия	Перспективные, текущие, оперативные
Характер распространения	цеховые (заводские), межзаводские, отраслевые, межотраслевые
Степень агрегирования продукции	Подетальные, узловые, индивидуальные, групповые
Степень детализации	специфицированные, сводные
Назначение ресурсов	Нормы и нормативы использования сырья и основных материалов, топлива, вспомогательных материалов
Объект нормирования	Нормы и нормативы на единицу готовой продукции, полуфабрикат, вид работ, технологический передел
Методы разработки	Нормы и нормативы, разработанные расчетно-аналитическим, опытным, опытно-статистическим методом

Разработкой норм и нормативов на предприятиях занимаются соответствующие функциональные службы и производственные подразделения. Например, нормативы труда создаются специалистами отдела организации труда (планово-экономического отдела). Материальные – сотрудниками отделов технологии, производства, маркетинга, механики, энергетики, инструментов и т. д. Ряд нормативов, например ставка рефинансирования, процентные ставки по кредитам, минимальный уровень оплаты труда и т.д., формируется под действием рынка или регулируется государственными органами.

В настоящее время наибольшее распространение получили следующие методы разработки норм и нормативов: расчетно-аналитический, опытный, отчетно-статистический и комбинированный.

 

Контрольные вопросы:

1. В чем заключается сущность планирования? Как совмещаются планирование и рыночные отношения?

2. Как определить границу между рыночной координацией ресурсов и их плановым размещением?

3. Что такое хозяйственный механизм и какое место в нем занимает планирование?

4. Какие функции выполняет планирование на предприятии?

5. Опишите процесс управления предприятием как открытой системой. Какие функции менеджмента Вы знаете?

6. Дайте определение внутрифирменного планирования. В чем его отличие от планирования на уровне страны?

7. Что является предметом внутрифирменного планирования? Что является его объектом?

8. Что охватывает методология внутрифирменного планирования?

9. На какие этапы можно разделить процесс внутрифирменного планирования?

10. Каким принципам подчиняется внутрифирменное планирование?

11. В чем суть принципа участия и принципа оптимальности? Как следует понимать принцип непрерывности и гибкости?

12. Назовите методы, используемые в процессе внутрифирменного планирования.

13. Какие из методов внутрифирменного планирования наиболее распространен на предприятиях химической промышленности и промышленности строительных материалов Беларуси?

14. В чем заключается сущность норм?

15. Чем нормы отличаются от нормативов? Приведите примеры.

16. В какие группы можно разделить нормы и нормативы?

17. По каким признакам классифицируются нормы и нормативы?

18. При помощи каких основных методов разрабатываются нормы и нормативы?

 

ТЕМА 3. СИСТЕМА ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Внутрифирменное планирование представляет собой подсистему управления предприятием и в этом качестве является сложной организационно-технической системой. Система внутрифирменного планирования включает следующие основные элементы (рис. 2).

 

Плановый персонал 1) сотрудники плановых отделов 2) функциональные специалисты, эксперты 3) руководители предприятия

Механизм планирования 1) организационная структура 2) принципы и методы планирования 3) нормативная и аналитическая база планирования 4) система планов

Процесс планирования 1) разработка целей 2) постановка проблем 3) поиск альтернатив 4) прогнозирование 5) оценка и принятие решений 6) мониторинг реализации планы

Средства планирования: финансовые, информационные, техническое и программное обеспечение

планы

Информация из внешней среды

Внутренняя информация предприятия

Рис. 2. Система внутрифирменного планирования

 

Как можно увидеть из рисунка 2, все элементы системы ВФП взаимосвязаны и влияют друг на друга. Чтобы начался процесс планирования, необходимы: 1) плановый персонал; 2) механизм планирования; 3) средства планирования. Только в этом случае процесс планирования будет эффективным и на выходе можно будет получить его продукт - разработанные планы. Однако система УФП не должна быть догмой, которая сдерживает развитие фирмы. Каждый элемент системы УФП дает сигналы о необходимых изменениях, такие же сигналы поступают в процессе реализации планов. Кроме этого, на фирму до планового персонала поступает информация о внутренние силы и слабости и внешние возможности и угрозы.

Плановый персонал состоит из сотрудников специализированных плановых отделов (как правило, планово-экономического отдела), непосредственным долгом которых является реализация процесса планирования, а также функциональных специалистов других отделов предприятия и экспертов, знания и оценки которых необходимы для успешного планирования. В разработке наиболее важных плановых решений, как правило, принимает участие руководитель предприятия. Творческий потенциал и уровень подготовки кадров, занимающихся планированием, являются основным компонентом системы внутрифирменного планирования, ее источником и движущей силой.

Механизм (от гр. Mēkhanē - устройство, машина) планирования на предприятии представляет собой совокупность организационной структуры планирования, используемых методов планирования, системы планов, а также нормативной и аналитической базы, с помощью которых в конкретных условиях реализуется процесс планирования.

Процесс планирования рассматривался выше и включает в себя этапы разработки целей и новых возможностей, поиска альтернатив, обоснования и принятия плановых решений, а также мониторинга (контроля) их выполнения и корректирования при необходимости. Эти этапы используются при разработке всех планов на предприятии и, в зависимости от вида плана, могут иметь особенности, которые будут рассматриваться при изучении конкретного вида планирования.

Процесс планирования основан на взаимодействии процессов микроэкономического исследования настоящего состояния предприятия (фирмы) и моделирования прогнозного уровня его развития в будущем. Поэтому в сам процесс планирования входит выбор целей и путей их достижения. Сначала на основании анализа фактических (исходных) данных определяют желательный состояние объекта или системы планирования, выраженный в качественных или количественных показателях и характеристиках уровня его дальнейшего развития. На этой базе далее осуществляется проектирование или Непосредственно планирование комплекса технических, организационных, экономических и других мероприятий, с помощью которых будет обеспечиваться достижение желаемого состояния фирмы.

Средства планирования включают его организационное, финансовое, информационное, техническое и программное обеспечение и создают материально-информационную основу для осуществления планирования.

В рыночных условиях происходит постоянное развитие процесса планирования, совершенствование его форм и видов. Множество видов планов можно классифицировать по следующим признакам:

1) иерархия планов (стратегический, тактический, оперативный);

2) временный горизонт планов (краткосрочные (текущие и оперативные планы от недели до года), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (перспективные, 5 и более лет);

3) функциональное назначение планов (планирование сбыта и маркетинговых исследований, производства, снабжения, хранения, финансов, инвестиций, планирование персонала).

Краткосрочное планирование

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Оперативно-производственное планирование

Технико-экономическое планирование

Стратегическое планирование

Функциональное планирование

Тактическое планирование

Оперативное планирование

Новые возможности

Виды деятельности предприятия

Новые возможности

Рис. 3. Совокупность видов планирования на предприятии

Планирование на предприятии также классифицируют по следующим признакам:

· иерархия управления (общее планирование, планирование по отделам, планирование по рабочим местам и т. д.);

· содержание планов (технико-экономическое, оперативно-производственное, организационно-технологическое, социально-трудовое, сбытовые, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование);

· уровень управления (корпоративный, фирменный, заводской, цеховой);

· регулярность разработки (регулярное и уникальное планирование);

· сфера использования (межцеховое, внутрицеховое, бригадного и индивидуальное);

· стадии разработки (предварительное и окончательное);

· степень точности (укрупненными и уточнены).

Основные отличия стратегического, тактического и оперативного планирования приведены в табл. 3.

Таблица 3

Отличия стратегического, тактического и оперативного планов

Вид плана	Признак
Дифференциация	Детализация	Точность	Временный горизонт	Структурные особенности
Стратегический	Слабая (общий план)	Глобальные параметры	Низкая	Долгосрочный	Слабо структурированные проблемы
Тактический	Промежуточное значение
Оперативный	Сильная (частные планы)	Детальные параметры	Высокая	Краткосрочный	Четко структурированные проблемы

 

Стратегическое планирование - процесс обоснования основных направлений развития предприятия по реализации потенциальных возможностей и достижению устойчивых конкурентных преимуществ с учетом долгосрочной перспективы. Игорь Ансаф (1918-2002), которого справедливо считают отцом стратегического менеджмента, отмечал, что главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования считается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций, сложившихся исторически. В системе стратегического планирования первым шагом является анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Тактическое планирование - процесс разработки комплексной программы производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на среднесрочный период, основная задача которой - создание предпосылок для реализации новых возможностей.

Оперативное планирование является завершающим этапом планирования хозяйственной деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Основная задача оперативного планирования заключается в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной ритмичной работы предприятия и его подразделений. Эквивалентами тактического и оперативного планирования являются технико-экономическое и оперативно-производственное планирование.

 

Контрольные вопросы и задания:

1. Из каких элементов состоит система внутрифирменного планирования? Какой из этих элементов является главным?

2. Опишите компоненты механизма планирования.

3. Какие средства планирования необходимы для функционирования системы внутрифирменного планирования?

4. Какие основные виды планов используются на предприятии?

5. По каким признакам можно классифицировать виды планов на предприятии?

6. Каковы основные различия существуют между стратегическим, тактическим и оперативным планами?

 

Тема 4. ОСНОВЫ Стратегическое планирование

 

Понятие «стратегия» стала применяться менеджерами фирм в 50-е гг. ХХ в., Когда большое значение приобрела проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде фирмы. Термин «стратегия» происходит от греческих слов stratos «армия» и agein «вести». Сейчас этот военный термин широко используется в теории и практике менеджмента.

Долгое время под стратегией понимали управление ресурсами компаний (организаций). В сегодняшних условиях по своей сути стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Автор одной из пионерной работ в области стратегического планирования «Стратегия и структура» Альфред Чандлер (1918-2007) считает, что стратегия - это «определение основных долгосрочных целей и задач фирмы и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Универсальной стратегии для всех фирм не существует. Основная идея стратегического планирования (СП) состоит в том, что в условиях жесткой конкуренции развивать бизнес можно успешно только через постоянное совершенствование всех элементов системы менеджмента на фирме и достижение принципиально новых отличий от конкурентов. Для крупных фирм с девизиональной структурой можно выделить следующие типы стратегий: корпоративная (портфельные), деловая (бизнес-стратегия), функциональная. Портфельных стратегия описывает общее направление развития и роста фирмы путем сочетания и сбалансирования различных видов деятельности (бизнеса). Бизнес-стратегия направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ отдельного подразделения диверсифицированной компании (для предприятий с одним видом деятельности портфельных и бизнес-стратегия совпадают). Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий (стратегия маркетинга, финансовая или производственная стратегия и т.д.). Наиболее крупные компании дополнительно выделяют еще один тип стратегий - оперативная стратегия, суть которой заключается в разработке общей политики и планов эффективного использования ресурсов компании. Если портфельных стратегия направлена на диверсификацию, то операционная - на выявление «слабых звеньев» и их аутсорсинг. Аутсорсинг - это избавление от некоторой операции (внутреннего подразделения) и всех связанных с ней активов и переход на получение услуг по этой операции на условиях субподряда.

Важно различать оперативную эффективность фирмы (ОЭФ) от стратегического позиционирования (СПФ). ОЭФ означает выполнение сходных видов деятельности и функций лучше, чем это делают конкуренты, то есть. более эффективно используются факторы производства. СПФ означает осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение подобной деятельности, но другими способами. Традиционно на предприятиях больше внимания уделяется ОЭФ. Операционная эффективность - это проблема достижения наилучших показателей в отдельных видах деятельности или функциях, стратегия - это проблема выбора комбинации видов деятельности.

Такой известный специалист в области стратегии фирм, как Майкл Портер (род. 1947), считает, что «идею конкурентной стратегии можно выразить двумя словами «быть непохожим». Успешный стратегический выбор видов деятельности является не только фундаментом конкурентных преимуществ, но и обеспечивает большую устойчивость фирмы. Конкурентам сложнее перехватить целое множество переплетенных между собой видов деятельности, чем имитировать отдельный инновационный подход или технологический процесс.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность следующих основных взаимосвязанных процессов:

- определение видения и миссии фирмы;

- формулирование целей и задач деятельности фирмы;

- оценка и анализ внешней среды;

- оценка и анализ внутренних сил и слабостей;

- разработка и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Миссия (концепция бизнеса) - основополагающая концепция, в которой фирма описывает сферу своей деятельности, определяет целевой рынок (сегмент), излагает принципы, которыми руководствуется, устанавливает свои перспективные цели, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей. Миссия - это короткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, смысла ее существования и роли. Цели СП формируются на основе миссии фирмы, предпочтений (философии) руководство, позиции фирмы на рынке. Цель представляет собой ориентиры развития фирмы, а стратегия - это план их достижения.

Цели СП должны соответствовать ряду требований: быть достаточно масштабными (сложными); реальными (доступными); ограниченными конкретным периодом времени; однозначно понятными по содержанию; непротиворечивой; по возможности выраженными количественно.

Процесс СП на предприятии ориентирован на выполнение следующих функций:

1) определение долгосрочных основных идеалов, целей и задач развития;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетингового исследования рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточнены планирование способов и средств достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка стратегии и способов ее реализации.

Объектами СП на фирме являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые ресурсы, научно-технические исследования и разработки, доля рынка, организационная структура, развитие конкурентных преимуществ.

По мнению М. Портера, можно выделить три класса стратегий, которые автор называет генеративными: стратегия лидерства по затратам, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства по затратам проявляется в стремлении фирмы минимизировать затраты на производство и распределение продукции. Основная ее цель - установление более низких, чем у конкурентов, цен на продукцию (ценовая конкуренция) и расширение на этой основе собственной доли целевого рынка.

Стратегия дифференциации отражает стремление фирмы достичь превосходства над конкурентами по качеству продукции (неценовая конкуренция), ее оформлении, сервисе, использовании новых технологий.

Стратегия фокусирования (концентрации) означает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких узких сегментах рынка с целью достижения на них лидерство за счет минимизации затрат на производство и реализацию продукции, а также использование стратегии дифференциации.

Стратегия диверсификации делится на два типа:

- концентрационная, которая заключается в том, что фирма пополняет предварительный ассортимент новыми товарами, ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие со стороны технологии или коммерции;

- «чистая стратегия», суть которой в том, что фирма осваивает новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным формой специализации ни в технологии, ни в коммерции.

Конкурентные стратегии в зависимости от доли рынка, принадлежащей фирме, делятся на стратегию лидера; стратегию «бросили вызов»; стратегию «пойдя за лидером»; стратегию специалиста («нишера»).

Интегративный стратегия также имеет ряд типов:

- интеграция «назад» (используется, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник доставки ресурсов);

- интеграция «вперед»; (ориентирована на обеспечение контроля над каналами сбыта);

- горизонтальная интеграция имеет своей целью усиление позиции фирмы через поглощение или контроль отдельных конкурентов.

Вертикальная интеграция (назад или вперед) - это переход двух или большего количества смежных стадий в производстве и торговле в единую собственность и под единое управление.

Горизонтальная интеграция - это 1) экспансия, осуществляемая фирмой путем приобретения фирм-конкурентов или слияния с ними; 2) любое проникновение фирмы в смежные области деятельности без осуществления вертикальной интеграции.

Вертикальная и горизонтальная интеграция приводит к усложнению процессов внутрифирменной координации. Централизованные структуры управления становятся неэффективными.

Например, компания Du Pont, которая в XIX и начале ХХ в. занималась выпуском взрывчатых веществ (пороха и т. д.), к концу Первой мировой войны увеличила мощности по выпуску бездымного пороха с 8,4 до 455 млн. ф. в. Чтобы найти использование мощностям в сфере азотной химии после войны, компания диверсифицировалась в сторону выпуска химических удобрений. Но производство и реализация удобрений фермерам и выпуск и продажу пороха государству значительно отличались. Чтобы продать продукцию фермерам, необходимо была реклама, их потребности в конкретных удобрениях зависели от культур, которые они выращивали, условий погоды. Нужны были новые каналы сбыта. Необходимо было, чтобы разработчики продукции и сбытовики работали более плотно и знали запросы клиентов. Такие же знания нужны были руководителям новых заводов. Чтобы закрепиться на рынке удобрений, Du Pont создала отдельное подразделение, которое имело независимый аппарат руководства, которое управляло собственными производственными и сбытовыми отделами при отсутствии подробных указаний со стороны центрального офиса. Таким образом, произошла дивизионализацыя бизнеса (англ. division - деление, разделение).

Мультидивизиональная структура - разновидность организационной структуры фирмы, при которой фирма состоит из многих, специализированных по направлениям деятельности подразделений, пользующихся автономией в принятии ежедневных оперативных решений и имеют в своем распоряжении собственные функциональные службы (бухгалтерия, маркетинг). Центральная администрация осуществляет планирование и координацию деятельности этих подразделений и оценивает результаты работы их руководителей.

В соответствии с выбранной стратегией фирма определяет характер своей политики по следующим направлениям: Доставочные-сбытовая политика, производственно-технологическая и инновационная политика, ценовая, финансовая, инвестиционная и кадровая политики. Кроме того, эффективная реализация стратегии может потребовать изменения организационно-управленческой структуры предприятия.

Выбор стратегии развития фирмы осуществляется на основании полученных прогнозов развития рынков аналогичной продукции, оценки потенциальной риска, анализа финансового состояния и достигнутого уровня эффективности управления фирмой, а также сильных и слабых сторон деятельности последней.

Формирование стратегии развития фирмы требует определения следующих параметров: регион, в котором планируется осуществлять сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта; доля рынка, которую предполагается занять; группа потребителей, для которых будет организован сбыт продукции; базовая ценовая стратегия (лидерство по затратам, дифференциация, доминирование в выбранной нише); вид стратегии деятельности фирмы (стратегии конкуренции, расширения рынка, или движения за лидером); квалификация и практический опыт персонала, необходимые для успешной конкурентной борьбы; возможна кооперация с другими предприятиями, организациями, институтами.

Процесс разработки стратегического плана включает следующие основные этапы:

1) анализ внешней среды;

2) формулирование миссии фирмы;

3) обоснование главных целей деятельности фирмы;

4) SWOT-анализ;

5) отбор альтернативных конкурентных стратегий;

6) выбор наиболее целесообразной стратегии развития фирмы;

7) реализация стратегии на фирме;

8) контроль и оценка результатов реализации стратегии;

9) корректировку стратегии (снова с пункта 5).

Анализ внешней среды строится в соответствии с моделью РEST, включающая анализ четырех важнейших направлений внешнего влияния на фирму: Policy (политика), Economy (экономика), Society (общество), Technology (технология).

Выбор наиболее эффективной стратегии, соответствующей внутреннему состоянию фирмы и ее перспективам на целевом рынке, базируется на результатах т. н. SWOT-анализа. SWOT-анализ получил свое название от первых букв терминов: Strengths (силы); Weaknesses (слабости); Opportunities (возможности); Threats (угрозы).

Конкретные стратегии могут быть выбраны фирмой в зависимости от комбинации факторов внутреннего состояния предприятия (силы и слабости) и внешней среды (возможности и угрозы). Базовые стратегии целесообразно анализировать с помощью матрицы SWOT-анализа.

Основные показатели, используемые для SWOT-анализа в фирмах зарубежных стран, приведены ниже.

Основные факторы SWOT-анализа:

S (внутренние силы): наличие патентов, сильный бренд, хорошая репутация среди клиентов, преимущества по затратам благодаря «know-how», эксклюзивный доступ к качественным ресурсам, предпочтительный доступ к каналам распределения.

О (внешние возможности): неудовлетворенные нужды потребителей, появление новой технологии, уменьшение регулирования, снижение торговых барьеров.

W (внутренние слабости): отсутствие патентной защиты, слабый бренд, плохая репутация среди клиентов, высокие затраты, отсутствие доступа к лучшим ресурсам, отсутствие доступа к ключевым каналов распределения.

Т (внешние угрозы): сдвиг потребительских предпочтений от продукции фирмы, расширение продуктов-субститутов, новое регулирование, рост торговых барьеров.

В процессе выбора стратегии фирмы широко используют бенчмаркинг (benchmarking), который представляет собой процедуру сравнения аналогичных основных показателей у фирм-конкурентов. В зависимости от целей выделяют несколько видов бенчмаркингу: внутренний (сопоставление характера и качества работы подразделений фирмы за какой-то период времени), конкурентный (сравнение фирмы с ее конкурентами на рынке, что должно происходить постоянно), функциональный (оценка позиции фирмы в отрасли, что необходимо для сопоставления затратно-следственных показателей с аналогичными продуктами других фирм).

Отбор альтернативных конкурентных стратегий может основываться на дополнительном внутреннем и внешнем анализе. Формой представления результатов внутреннего анализа является матрица профиля стратегических преимуществ. В процессе стратегического планирования находят использование модель «доля рынка - рост рынка», матрица «Бостон Консалтинг Групп», а также методики прогнозирования банкротства (Z-коэффициент Альтмана, коэффициент Тафлера).

При разработке стратегических планов на предприятиях химической промышленности следует учитывать, что в 2007-2011 гг. цены на энергоресурсы будут повышаться. Так, с 2007 г. в результате роста цены поставки природного газа из России, который служит основным источником получения электроэнергии, с 46,7 до 100 долл. / Тыс. м3, на 21% повышены тарифы на электроэнергию, на 41% - на теплоэнергию. Стоимость газа для промышленных потребителей, одним из которых является ОАО «Гродно Азот» (использует свыше 5% объема поставок газа в Беларусь), повысились на 89% - до 120,3 долл. / Тыс. м3. Таким образом, в химическом комплексе возрастает важность стратегической ориентации на энергосберегающие технологии и экономию энергоресурсов.

По видам деятельности химический комплекс Беларуси очень разнообразен, в него входят как добывающие (нефть, калийные соли), так и перерабатывающие предприятия (переработка нефти, нефтехимия, производство удобрений). Органам государственного управления, которому подчиняются предприятия как топливной, так и химической и нефтехимической промышленности, является концерн «Белнефтехим», структура выпуска подотраслей которого приведена на рис. Пятый Топливная промышленность Разработка и добыча нефти Транспортировка и хранение нефти Переработка нефти 10,1% 4,9% 39,2% Концерн «Белнефтехим» Химическая и нефтехимическая промышленность 21,7% Нефтехимия 19,4% Минеральные удобрения Рис. Пятый Подотрасли химического комплекса и их удельный вес в общем выпуске предприятий концерна «Белнефтехим»

Важным при п, рыняцци решения о вхождении на белорусский рынок нефтехимии является тот факт, что нефтеперерабатывающий комплекс Беларуси структурно и технологически взаимосвязаны с химической промышленностью. Помимо удовлетворения потребности республики в топливе, смазочных материалах и энергоносителях, н, айважнейшай функцией нефтеперерабатывающей отрасли Беларуси является обеспечение сырьем предприятий химической промышленности. Так, нефтеперерабатывающие заводы (ОАО «Нафтан» и ОАО «Мозырский НПЗ») поставляют прамагонны бензин и сжиженные нефтяные газы на ОАО «Полимир», параксилол на ОАО «Могилевхимволокно», бензол на ОАО «Гродно Азот», ортоксилол и толуол на ОАО «Лакокраска». Производственные мощности предприятий нефтеперерабатывающей и химической отраслей загружены не полностью, поскольку НПЗ Беларуси лишь частично удовлетворяют потребность химических предприятий в сырье. Поэтому иностранные компании, которые заинтересованы в переработке нефти на условиях процессинга, могут с учетом экономической конъюнктуры гибко изменять структуру продуктов переработки нефти в сторону повышения доходов на каждую переработанную тонну.

Интерес к химическому комплексу Беларуси существует и в сфере транспорта нефти, поскольку по территории страны проходят нефтепроводы (собственность Беларуси) и нефтепродуктопроводы (собственность России), связывающих Россию с Европой и белорусскими НПЗ.

Тема 5. ТАКТИЧЕСКОЕ (ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Тактический (технико-экономический) план - это план экономического и социального развития фирмы, который представляет собой комплексную программу ее производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период (средне-либо краткосрочный). Тактика - это используемый метод или курс действий, направленный на достижение средне-и краткосрочных целей. Основная задача тактического плана (ТП) - создать предпосылки для реализации новых возможностей фирмы. Таким образом, технико-экономическое планирование является средством реализации стратегических планов фирмы и одновременно основой оперативного планирования. Можно выделить ряд отличий тактического планирования от стратегического.

1. Если стратегический план определяет общие направления деятельности фирмы, то тактический - предлагает решения по оптимальному распределению ресурсов для приближения к стратегических целей с учетом выполнения традиционных задач фирмы.

2. Проблемы тактического планирования более конкретные, адресные и всегда привязан к показателям деятельности структурных подразделений фирмы, что позволяет контролировать их выполнение.

3. Решения, принимаемые в процессе тактического планирования, базирующихся на более полной информации, являются более детальными и структурированных по сравнению со стратегическими. Поэтому цели тактического плана легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант их достижения.

Горизонт тактического планирования составляет от 1 до 5 лет и зависит от традиций планирования на фирме и размера последней, а также от степени стабильности внешней среды. На предприятиях Беларуси тактические (технико-экономические) планы разрабатываются, как правило, на период 1-2 года. С ростом стабильности функционирования субъектов экономики в условиях рынка период тактического планирования будет увеличиваться.

Самой распространенной современной методологией разработки тактических планов предприятий является методология бизнес-планирования. Результатом бизнес-планирования выступает документ, который оформляется в виде бизнес-плана фирмы.

Бизнес-план фирмы - это типовое проектное решение на достаточно отдаленную перспективу (до 5 лет), где дается научно-фундаментальная оценка достижения возможных на данном сегменте рынка результатов деятельности фирмы, базирующиеся на его реальным производственным, инвестиционным, материально-техническом, организационном и логистическим потенциале.

Бизнес-план - это перспективный документ, который является основой внутрифирменного планирования. Он имеет наступательный характер.

Главная цель разработки бизнес-плана - сформулировать и уточнить основную концепцию развития фирмы, т.е. спланировать производственную, хозяйственную, сбытовую, экономическую, финансовую, инвестиционную, социальную и природоохранную деятельность на ближайший и отдаленный периоды времени в соответствии с потребностями целевого рынка и реальными ресурсными возможностями фирмы.

Результатом процесса бизнес-планирования является система функциональных планов как один из основных элементов механизма планирования системы внутрифирменного планирования.

С учетом назначения бизнес-плана, его целей и задач наиболее часто на практике встречаются следующие виды бизнес-планов: бизнес-план развития фирмы; производственно-хозяйственной деятельности; инвестиционного проекта; структурного подразделения; коммерческой трансакции; заявки на кредит; заявления.

Согласно Рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций концерна «Белнефтехим» на год (от 20.09.2005 г.), в состав бизнес-плана целесообразно включать следующие разделы.

1. Характеристика организации и стратегия его развития.

2. Описание продукции (услуги).

3. Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга.

4. Производственный план.

5. Организационный план.

6. Инвестиционный план.

7. Мероприятия по ресурсов энергосбережению, совершенствованию техники, технологии и организации производства, повышению качества и конкурентоспособности продукции.

8. Реструктуризация (при необходимости).

9. Охрана окружающей среды, охрана труда и промышленная безопасность.

10. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

11. Показатели эффективности бизнес-плана.

12. Юридический план.

Бизнес-планирование, несмотря на распространенность его использования на практике, нельзя признать полностью способным заменить тактическое планирование. Эти виды планов имеют довольно значительные различия. Во-первых, тактическое планирование включает более широкий комплекс целей фирмы. Во-вторых, тактический план имеет более широкие временные и пространственные границы, разрабатывается на непрерывной основе и охватывает все уровни управления фирмой. В-третьих, он в большей степени предназначен для собственного пользования, тогда как бизнес-планов - для потенциальных инвесторов, кредиторов и т.д.

В состав ТП целесообразно включать следующие разделы.

1. Общая характеристика отрасли, фирмы и ее продукции.

2. Организационный план

3. Нормативно-правовое обеспечение хозяйственной деятельности.

4. План маркетинга, оценка рынков сбыта и конкурентов.

5. План производства и реализации продукции

6. Материально-техническое обеспечение производства и сбыта продукции.

7. Кадры предприятия и оплата труда

8. План издержек производства.

9. Планирование ценообразования и прибыли.

10. План технико-экономического развития, инноваций и выпуску новой продукции

11. План инвестиций и капитального строительства

12. Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.

13. Социальное развитие коллектива.

14. Планирование финансов и фондов специального назначения.

Тактический план фирмы должен представлять собой непосредственное продолжение стратегического и составлять с ним органическое целое. Процесс разработки тактического плана ведется в два этапа. Подготовительный этап начинается за 2 квартала до начала периода планирования. Заключительный этап - за 1-2 месяца до начала периода планирования. На этом этапе рассчитываются все показатели плана, предусмотренные его проектом. После детальной разработках разделов плана по каждому из них рассчитываются контрольные цифры, проводится взаимная увязка и корректировка мероприятий по ресурсам и срокам исполнения. Окончательный вариант плана обсуждается коллегиально и утверждается руководителем предприятия.

В процессе разработки тактического плана и отдельных функциональных планов и проектов часто возникает необходимость использования мета дал сетевого планирования, основанных на теории графов. Часто возникает задача нахождения минимального расстояния между отдельными пунктами. Задача заключается в построении каркасного дерева, которое имеет минимальную суммарную длину ребер (минимального каркасного дерева). Алгоритм построения такого дерева следующий. На первом шаге выделим ребро минимальной длины. На каждом следующем шаге будем выбирать из оставшихся ребро минимальной длины, которое не образует цикла с ранее выделенными ребрами. Процесс заканчивается после постройки каркасного дерева. Этот алгоритм носит название алгоритма Краскала.

Контрольные вопросы и задания

1. В чем суть тактического плана? Какие основные отличия тактического плана от стратегического?

2. Насколько широким является горизонт тактического планирования?

3. Назовите основные функции, что выполняет тактический план на предприятии?

4. Какие требования необходимо учитывать в процессе разработки тактического плана?

5. В чем заключаются основные особенности методологии бизнес-планирования? Из каких основных разделов состоит бизнес-план?

6. В чем основные различия между ТП и бизнес-планом?

7. Опишите порядок разработки тактического плана. Сколько этапов включает процесс разработки тактического плана?

8. Какие отделы занимаются разработкой тактического плана?

 

Тема 6. Планирование маркетинга и маркетинговых ИССЛЕДОВАНИЙ

 

Маркетинг – это вся деятельность фирмы, связанная с процессом продажи продукции. Маркетинг включает функции предприятия по разработке новой продукции, ее сбыте на основании исследования рынка, налаживания коммуникаций и каналов распределения, использования рекламы, современных способов хранения, транспортировки и послепродажного обслуживания продукции. В широком смысле маркетинг включает в себя разработку товара, организацию стимулирования сбыта, рекламу и исследование рынка.

Разработка маркетингового плана требует проведения предварительного анализа, который должен включать:

· анализ рыночной среды;

· комплексное изучение требований потребителей к продукции, изучение конъюнктуры рынка и его емкости;

· оценку системы ценообразования, уровня и динамики изменения цен, форм и методов сбыта; изучение мотивов покупателей при принятии решений о покупке изделия (потребность, мода, вкус, реклама и т. д.);

· сведения о конкурентах, изучение их маркетинговых стратегий;

· определение ресурсного и сбытовых потенциалов предприятия, его конкурентоспособности на различных сегментах.

Маркетинговый план может включать следующие разделы.

1. Основные стратегические и тактические показатели фирмы.

2. Стратегия развития и освоения целевого рынка.

3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и ее продукции.

4. Основные цели и задачи фирмы.

5. План маркетинговых исследований и стратегия маркетинга.

6. Товарная и рекламная стратегии.

7. Стратегия формирования и развития каналов сбыта.

8. Ценовая стратегия.

9. Стратегия формирования спроса и стимулирования сбыта.

10. Расходы на реализацию маркетинговой программы, оценка ее эффективности.

В пятом разделе приводится план маркетинговых исследований и их результаты, на базе которых разрабатывается стратегия маркетинга.

Стратегия маркетинга – это установление перспективных целей фирмы на целевом рынке (рыночном сегменте) и выбор средств их достижения. Может использоваться стратегия диверсификации, более глубокой сегментации рынка, расширения бизнеса, стратегия увеличения доли рынка, стратегия, обусловленная изменением спроса на рынке (стратегия конверсии, стимулирования или развития спроса и т.д.). Как правило, рассматриваются четыре направления, в которых разрабатывается стратегия маркетинга: товарная политика, ценовая политика, политика сбыта, политика формирования спроса и стимулирования сбыта.

Повышению эффективности реализации стратегии маркетинга должны способствовать маркетинговые исследования (ПД).

Маркетинговое исследование – это систематическое и целенаправленное выявление, сбор, анализ, распространение и использование информации с целью повышения эффективности решений, связанных с идентификацией и решением проблем и возможностей фирмы в сфере маркетинга.

Согласно приведенным определением, МД классифицируют на исследования по идентификации проблем и исследования по решению проблем, которые, в свою очередь, имеют ряд подвидов (рис. 9).

Маркетинговые исследования

1) По идентификации проблем:

· исследование потенциала рынка;

· исследование доли рынка;

· исследование имиджа;

· исследование характеристик рынка;

· анализ продаж;

· прогнозирование исследование бизнес-трендов.

2) По решению проблем:

· исследование сегментации;

· исследование продукта;

· исследование цен;

· исследование рекламы;

· исследование распространения продукции

На фирмах развитых стран процесс маркетинговых исследований, как правило, включает следующие этапы:

1) определение проблемы;

2) разработка способа решения проблемы;

3) формулирование плана исследования;

4) сбор данных (полевая работа);

5) подготовка и анализ данных;

6) подготовка отчета и ее презентация.

Маркетинговые исследования в такой последовательности ведутся крупными компаниями мира, требуют значительных средств и выполняются на профессиональной основе. Например, на рынке маркетинговых исследований США в 1997 г. функционировали 174 организации, которые получили доход свыше 6 млрд. дол.

Наибольшее распространение в процессе маркетинговых исследований получили следующие методы анализа данных: анализ вариации и ковариации, корреляционный и регрессионный анализ, дискриминантный анализ, факторный анализ, кластерный анализ, многомерный и совместный анализ. Например, кластерный анализ, как и факторный, оценивает всю выборку взаимозависимых переменных. Основная задача кластерного анализа – классифицировать объекты в относительно гомогенные группы. Объекты одной группы являются близкими по некоторым переменных и отличаются от объектов других групп. Таким образом, кластерный анализ в отличие от факторного, при котором уменьшается количество объектов, уменьшает количество переменных путем группировки их в меньшее количество кластеров.

 

 

Кластерный анализ позволяет решить следующие задачи.

· Сегментация рынка. Например, потребители могут быть кластеризованны на основе выгод, которые они ищут в продукте. Этот подход называется сегментацией выгод (benefit segmentation).

· Изучение поведения покупателей. Кластерный анализ может помочь определить группы потребителей, например, по их методах поиска информации о конкретном вид продукции (каталоги, выставки, специализированные магазины, реклама и т.д.).

· Идентификация возможностей для новых продуктов. Кластеризовав бренды и продукты, можно выбрать кластер, в котором фирма имеет наибольшие возможности.

· Выбор рынка. Сгруппировав регионы (города) в однородные кластеры, возможно использовать в них различные стратегии маркетинга.

Фундаментальной рыночной нишей называется совокупность рыночных сегментов, для которых подходят товары или услуги, что производит данная фирма. Ниша – это своеобразная рыночная пространство, определяемая потребностями потребителей. Она может пустовать или заполняться продукцией невысокого качества, если на рынке нет лучшей. Однако с появлением конкурентов ситуация резко меняется.

Фирмами-конкурентами называют предприятия, которые имеют фундаментальную нишу, полностью или частично совпадает. Большие размеры рыночных ниш превращают у конкурентов даже производителей довольно непохожих товаров. Конкурируют все продукты, которые могут быть использованы для подобных целей.

Реализованной нишей называют часть фундаментальной ниши фирмы, которую ей удается удержать в соревновании с фирмами-конкурентами. Конкуренты вытеснили соперников из определенных сегментов рынка. Активные действия прекращаются (или ведутся на границе разных ниш), поскольку конкуренция уже обнаружила в каждой нише сильнейшего. Но это не значит, что конкуренция прекратилась. Она скрыто продолжается постоянно: при выборе товара потребитель еще и еще решает вопрос, какая часть фундаментальной ниши превратится в данный момент для данной фирмы в реализованную. Таким образом, рыночной конкуренцией называется борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

Стоит отметить, что рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому один из распространенных приемов, который используют фирмы, чтобы облегчить давление конкурентного пресса, заключается в переходе на недоступные для других фирм сегменты. Конкуренция, таким образом, является экономическим соревнованием, важнейшим способом, победить в котором остается уклонение от борьбы. Как раз в поиске возможностей таких устранения и заключается главная задача маркетинговых исследований. А сам процесс устранения связан со стратегическим позиционированием фирмы, что является центральной задачей стратегического и тактического планирования на фирме.

 

 

Контрольные вопросы и задания

1. Что такое маркетинг? Какие функции он включает?

2. Что должен включать предварительный анализ при разработке маркетингового плана?

3. Из каких разделов должна состоять план маркетинга?

4. Дайте определение стратегии маркетинга. Какие основные направления включает стратегия маркетинга?

5. Что такое маркетинговые исследования?

6. Какие основные виды маркетинговых исследований Вы знаете? Приведите примеры.

7. Какие основные этапы включает процесс МД? Опишите их.

8. Какие методы анализа данных используются в процессе маркетинговых исследований?

9. Какие задачи маркетинга решает кластерный анализ?

10. В чем различие между фундаментальной и реализованной рыночной нишей?

 

Тема 7. Планирование технического и организационного РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

План технико-экономического развития предприятия включает комплекс мероприятий по организации производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда, совершенствования производства и управления предприятием.

Данный план тесно связан с другими разделами тактического плана, поскольку для выполнения запланированных мероприятий необходимо выделить ресурсы, а результаты мероприятий влияют на основные технико-экономические показатели предприятия (производительность труда, себестоимость продукции, коэффициент использования производственной мощности и т. д.).

План технико-экономического развития предприятия разрабатывается на основании результатов изучения рынка, прогнозов научно-технического прогресса (НТП) отрасли, результатов анализа технико-экономических условий производства по сравнению с другими фирмами, материалов сертификации продукции, заказов потребителей на новую продукцию, результатов научно-исследовательских работ, анализа финансового и инвестиционного состояния.

Основные задачи такого плана:

1) обеспечение внедрения достижений научно-технического прогресса и передового опыта;

2) повышение технического уровня и организации производства, его эффективности, рост качества продукции.

НТП – это объективный процесс накопления научных знаний, обеспечивающий совершенствование производительных сил, форм и методов организации производства и повышения его эффективности. Рост эффективности производства может достигаться как в форме отдельных организационно-технических мероприятий, так и в форме значительных преобразований производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Организационно-техническое мероприятие (ОТМ) – это запланированные и скоординированные действия, направленные на улучшение качественных и количественных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Такое улучшение может выражаться в увеличении выпуска продукции, росту ее качества, снижения норм расхода материальных ресурсов, росту прибыли и рентабельности производства и улучшения условий труда.

Целесообразность организационно-технических мероприятий определяется их экономической эффективностью, под которой понимается результативность конкретного хозяйственного решения, определяемого как отношение полученного эффекта к израсходованным на его осуществление ресурсам (трудовым, денежным, материальным). Таким образом, эффективность является относительной величиной, тогда как эффект – абсолютной. Как правило, эффект от внедрения мероприятий рассчитывается как условно-годовая экономия или как плановая экономия до конца года.

Условно-годовая экономия – экономия, которая может быть получена в течение 1 года с момента внедрения мероприятия. Плановая экономия до конца года – экономия, которая может быть получена за период с момента внедрения мероприятия и до конца планируемого года. Для большинства мероприятий условно-годовую экономию можно рассчитать следующим образом:

Э_у.г = (С₁ – С₂) • В₂,

где С₁ и С₂ – себестоимость единицы продукции соответственно до и после внедрения мероприятия, руб.;

В₂ – годовой выпуск продукции за календарный год с учетом его изменения в результате всех предусмотренных в плане мероприятий, нат. единиц.

Сопоставление расходов (единовременно капитальных вложений) на мероприятие и условно-годовой экономии позволяет определить срок окупаемости мероприятия в годах:

Т_ак = К_АТМ / Э_у.г,

где К_АТМ – расходы (капитальные вложения) на мероприятие.

Рост инновационного уровня организационно-технических мероприятий предприятия – одно из условий достижения конкурентных преимуществ и стратегического позиционирования продукции. Например, производственная система «точно в срок» (just-in-time) является японской управленческой инновацией, которая позволила снизить затраты и ускорить цикл производства и контроль качества, что способствовало упреждению конкурентов на мировом рынке.

Инновации – это создаваемые (осваиваемые) новые или усовершенствованные технологии, виды продукции или услуг, а также организационно-технические решения производственного, административного, коммерческого или иного характера, способствующие выходу технологий, продукции или услуг на рынок. Инновационной называют деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций.

Различают два типа инноваций: продуктовые и процессные. Продуктовые инновации включают разработку и внедрение технологически новых и усовершенствованных продуктов. Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых и значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Не относят к инновациям эстетические изменения в продукции, незначительные технические или внешние изменения, а также расширение номенклатуры продукции за счет известной и распространенной на рынке продукции.

Для достижения мирового уровня эффективности производства часто требуются значительные стратегические преобразования производственно-хозяйственной деятельности предприятия в форме реструктуризации, модернизации, реконструкции или реинжиниринг.

Реструктуризация предприятия – это процесс значительных организационно-экономических, технико-технологических и финансовых изменений на предприятии, которые носят инновационный характер и направлены на повышение эффективности хозяйственной деятельности и достижение устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. В процессе реструктуризации предприятия можно выделить такой самостоятельный элемент, как реорганизация. Реорганизация предприятия – процесс перехода имущественных прав и ответственности предприятия до нового предприятия (предприятий), который может происходить в виде слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Выделяют две основные формы реструктуризации. Предметно-процессная форма касается преобразований в сфере основных ресурсов и процессов предприятия, а субъективно-организационная связано с изменением специфических характеристик предприятия как субъекта хозяйствования и его организационной структуры. Надо отметить, что процесс реструктуризации на практике причастен к множеству характеристик предприятия, в связи с чем выделенные формы изменений, как правило, не существуют в чистом виде. Содержание реструктуризации определяется конкретной программой. В процесс реструктуризации предприятия могут включаться или проводится самостоятельно реконструкция и модернизация производства.

Реконструкция производства – одна из форм воспроизводства основных фондов, которая позволяет с меньшими затратами и в более короткие сроки улучшить технико-экономические показатели действующих предприятий путем полной или частичной перестройки производства. Реконструкция осуществляется по проекту, как правило, без строительства новых и расширения цехов основного производственного назначения, что уже действуют, но при необходимости связано со строительством и расширением вспомогательных и обслуживающих объектов; с заменой морально устаревшего и физически изношенного оборудования, его модернизацией, механизацией и автоматизацией производства; ликвидацией диспропорций в технологических звеньях и вспомогательных службах, в том числе при планировании повышения качества продукции, расширения ассортимента и роста объема производства с использованием новой технологии. К реконструкции относят также строительство цехов с такой же мощностью вместо ликвидируемого цехов, дальнейшая эксплуатация которых по техническим или экономических условиях признана нецелесообразной. В случае проведения одновременно с реконструкцией расширения производства объекты относят к реконструируемых, или расширяющихся, в зависимости от преобладания работ соответствующего характера.

Модернизация – усовершенствование, изменение некоторого объекта в соответствии с современными требованиями (нормами, техническими условиями, показателями качества). Модернизируются, как правило, оборудование, машины и аппараты, техпроцессы. Модернизация оборудования – частичное улучшение конструкции оборудования с целью увеличения производительности, улучшения условий труда и повышения качества продукции. Модернизация оборудования может выполняться самостоятельно, но чаще проводится во время капитального ремонта. По сравнению с реконструкцией модернизация характеризуется относительно небольшими капитальными вложениями и более короткими сроками реализации.

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии с поставленными целями, способности адаптироваться к постоянным изменениям во внешнем окружении. Инжиниринг бизнеса как общий процесс включает реинжиниринг и улучшение бизнеса. Кроме понятия реинжиниринга бизнеса, используются понятия-синонимы: реинжиниринг бизнес-процессов или инновация процессов. После завершения реинжиниринга, который проводится раз в несколько лет, компания становится объектом для совершенствования, что связано с постоянной поддержкой перепроектированных процессов и осуществляется в одном подразделении или затрагивает одну функцию (тогда как реинжиниринг касается всей компании).

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения резких, скачкообразно улучшений в решающих, актуальных указателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы роста. Таким образом, реинжиниринг – это изобретение, а не улучшение, увеличение или модификация. Важно отметить, что процесс реинжиниринга изобретен во время анализа успешных компаний.

Реинжиниринг предусматривает несколько этапов, выполняемых последовательно-параллельно: 1) разработка облика будущей компании; 2) анализ существующих бизнес-процессов; 3) разработка новых бизнес-процессов; 4) внедрение новых бизнес-процессов.

Трансформационные процессы в экономике Беларуси происходят одновременно с процессом глобализации, для которого характерно уменьшение торговых барьеров, повышение мобильности финансовых средств, рост числа транснациональных компаний и постепенный переход к информационной экономики. Чтобы занять устойчивое место в мировом разделении труда, для предприятий химической промышленности Беларуси стратегически важно проводить реструктуризацию, реинжиниринг процессов и другие преобразования, направленные на рост эффективности и конкурентоспособности.

Рекомендации по разработке бизнес-планов развития организаций концерна «Белнефтехим» на год предусматривают при необходимости разработку раздела «Реструктуризация». Кроме этого, предприятия могут разрабатывать программы развития на среднесрочную перспективу. Например, на ОАО «Гродно Азот» разработана «Программа технического развития на 2006-2010 гг.».

 

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой план технико-экономического развития предприятия?

2. Как план технико-экономического развития связаны с другими разделами тактического плана?

3. Какие основные задачи решает план технико-экономического развития предприятия?

4. Что такое научно-технический прогресс?

5. Что такое организационно-технические мероприятия? Приведите примеры.

6. Чем эффект отличается от эффективности? Что такое экономическая эффективность?

7. Как определяется срок окупаемости мероприятия?

8. Как рассчитать экономию от реализации мероприятия?

9. Дайте определение инновациям. Какие основные типы инноваций существуют? Что не относится к инновациям?

10. В чем заключается процесс реструктуризации предприятия? В каких основных формах происходит этот процесс?

11. Что такое реконструкция производства? Чем этот процесс отличается от модернизации?

12. В чем суть инжиниринга и реинжиниринга? Из каких этапов состоит процесс реинжиниринга?

 

Тема 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ

План производства и реализации продукции – один из важнейших разделов тактического плана предприятия. На его основе определяется потребность в оборудовании, работниках и заработной плате, материально-технических ресурсах. Поэтому этот раздел плана тесно связан с планом по труду и заработной плате, планом по расходам производства и финансовым планом.

План производства и реализации продукции состоит из трех основных разделов: план производства продукции в натуральном выражении (производственная программа), план производства в стоимостном выражении и план реализации продукции.

Основой плана производства и реализации продукции является производственная программа, обоснованию которой отводится отдельный раздел в плане производства. Производственная программа определяет необходимый в плановом периоде объем производства продукции, который по номенклатуре, ассортименту и качеству соответствует требованиям плана реализации. План реализации разрабатывается на основе портфеля заказов, прогноза спроса, результатов маркетинговых исследований.

Разработка производственной программы ведется на основе договоров с потребителями, портфеля заказов (в т. л. Государственных), прогнозного размера спроса; наличии производственных мощностей; состояния технической и технологической базы; наличия кадрового потенциала; возможности обеспечения материальными ресурсами. Производственная программа состоит из двух подразделов: план производства продукции в натуральном и стоимостном выражении.

Одним из исходных пунктов формирования производственной программы фирмы является производственная мощность. Производственная мощность (ПМ) – это расчетный, максимально возможный в определенных условиях объем выпуска продукции в номенклатуре и количественных соотношениях планового года. Под определенными условиями следует понимать технически обоснованные нормы использования машин и оборудования, материалов и производственных площадей при оптимальном режиме работы с учетом реализации мероприятий по внедрению новой техники и технологии, организации производства и труда. Производственная мощность в целом по предприятию определяется по мощности ведущих производств (цехов, участков, единиц оборудования). Если обнаруживаются несоответствия между мощностями отдельных цехов (участков), то определяется коэффициент соизмерения – отношение мощности ведущего цеха (участка) к мощности остальных. На их основании разрабатываются мероприятия по ликвидации «узких мест».

Коэффициент сочетаемости K_с рассчитывается по формуле: