Финансовая политика в антикризисном управлении

Кризис организации. Под кризисом в общем смысле понимается тяжелое переходное состояние какого-либо процесса определенной сферы. С позиций предмета финансовой политики организации нас интересует кризис предприятия, объединения или ассоциации, т.е. расстройство экономической деятельности микроэкономических структур. Кризис организации вызывается несоответствием ее финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неправильной финансовой политикой или ее отсутствием, неверной стратегией, организацией бизнеса, неадекватной и слабо адаптируемой к требованиям рынка.

Кризис в работе организации характеризуется отрицательным финансовым результатом. Кризисное финансовое состояние также возникает, когда оборотных активов организации оказывается недостаточно для покрытия его кредиторской задолженности и просроченных обязательств, когда организация испытывает дефицит в обеспечении текущих хозяйственных и финансовых потребностей в оборотных средствах. Кризисное состояние приводит к банкротству организации.

Цель антикризисной финансовой политики — разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в последовательности предкризисных явлений, приводящих к кризисному состоянию. Антикризисное управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты. Подробнее об антикризисном управлении можно узнать из учебника¹.

В финансовой политике перед организацией, стремящейся выйти из кризиса, ставятся две последовательные задачи:

• устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и недопущения повторения кризисных явлений в будущем;

• устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение хозяйственной структуры.

Если кризис организации обусловлен кризисом национальной экономики, т.е. его причины лежат в макроэкономической области, то изменений требуют прежде всего внешние {экзогенные), независимые от предприятия факторы на уровне государства. К таковым можно отнести, например, несовершенство налоговой системы, влияющее на финансовый результат организаций; политическую, экономическую, финансовую нестабильность, которые вызывают неуверенность предпринимателей, инвесторов и отражаются на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции и др. Руководство организации, как правило, не может управлять экзогенными факторами.

¹ Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов /Под общ. ред. И.И. Мазура. — М.: Экономика, 2001. — С. 16.

' Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.. ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

Для того чтобы выявить внутренние (эндогенные) управляемые факторы кризисных явлений, зависящие от самого предприятия, необходим анализ, способный отразить внутренние возможности и резервы экономического роста этого предприятия.

В системе антикризисного управления могут использоваться различные аналитические методы в зависимости от характера и содержания конкретных кризисных явлений и процессов. При этом комплекс целенаправленных аналитических методов антикризисного характера в экономической литературе обозначают термином «параметрический анализ»¹.

Параметрический анализ — это определенным образом структурированная система анализа, внутрифирменная концепция которой (выбор предмета и объекта, принципов, методологии, структуры, функций, состава и содержания задач, условий и процедур их реализации применительно к рассматриваемой организации) определяется руководством и экономическими службами в соответствии с политикой антикризисного управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельности фирмы. Параметрический анализ трактуется как один из ведущих разделов комплексного экономического анализа.

Задачи антикризисного управления. В числе важнейших для антикризисного управления выделяют следующие комплексы задач.

Первый комплекс задач — экспресс-диагностика финансовой состоятельности с целью упреждения кризисных процессов проводится по основным параметрам деятельности и достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния.

Методы и функции экспресс-диагностики с ее «текущим балансом» отражают состояние средств и их источников по каждому разделу и статье на любую текущую дату и момент времени. Экспресс-диагностику относят к оперативному анализу, который может проводиться в режиме реального времени.

Второй комплекс задач — детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости заключается в первую очередь в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности, его выводы совмещаются с текущими наблюдениями, и в обобщенном виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

Третий комплекс задач — выбор и обоснование стратегии развития связывается с реализацией принятой или уточненной по результатам предшествующего анализа корпоративной миссии организации, т.е. генеральной цели или ее подцелей. При этом выделяются две основные группы целей, относимых к генеральным:

1) обеспечение «выживаемости» фирмы за счет достижения и удержания минимально необходимого уровня рентабельности или сохранения прежнего уровня рентабельности при увеличении массы прибыли;

2) поддержание положительной тенденции рентабельности деятельности за счет увеличения объемов продаж и оборачиваемости активов, снижения полных издержек.

В зависимости от принципиального характера принятой цели (1) или (2) и сроков ее реализации выбирается соответствующая стратегия деятельности организации, параметры которой обосновываются условиями эффективности инвестиций, а также допустимых соотношений между источниками инвестиционных средств и их размещением (использованием). Условие эффективности инвестиций оценивается на основе ряда показателей, включая: чистый дисконтированный (приведенный, интегральный) доход (эффект) (NPV); индекс доходности дисконтированных инвестиций (NPI); внутреннюю норму доходности (IRR); период окупаемости инвестиций и др. Допустимые соотношения между источниками инвестиционных средств (пассив бухгалтерского баланса) и их размещением (актив баланса) определяются предельными границами изменения источников средств для покрытия вложений капитала в основные фонды или производственные запасы. При этом выбирают такие соотношения средств и источников их покрытия, которые способны гарантировать постоянную платежеспособность организации. Оценку соотношений между источниками капитала и их размещением производят на основе анализа финансовой устойчивости. Методика анализа финансовой устойчивости нами рассмотрена в учебном пособии¹. Сформированные стратегии определяют направления реализующих их политик текущей деятельности, соответствующих группам целей (1) или (2).

Четвертый комплекс задач — параметризация реорганизационных политик антикризиса исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из предкризисного или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений параметров деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Например, достижение и последующее превышение порога рентабельности будет означать преодоление убыточного состояния организации. Критический объем производства используют также при выборе политик: производить или закупать необходимые ресурсы для производства, арендовать или закупать основные производст-³венные средства и др. Подобные примеры рассмотрим в гл. 4 «Анализ и обоснование операционной финансовой политики».

¹ Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. — 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Специальная литература, 1999. — С. 487.

¹ Бухгалтерский учет в торговле: Учеб. пособие / Под ред. М.И. Баканова. — М.: Финансы и статистика, 2002. — С. 499—509.

Для финансово-устойчивых предприятий, т.е. с уже достигнутым уровнем финансовой состоятельности, выбор тех или иных текущих политик будет устанавливаться возможностями и допустимыми условиями инвестиций, определяемых показателями эффективности инвестиционного проекта. Порядок расчета показателей эффективности инвестиций рассмотрен в учебном пособии¹. Только достижение достаточного уровня финансовой устойчивости обусловливает целесообразность кредитных заимствований на цели технического развития, диверсификацию и/или перепрофилирование производства и деятельности, увеличение предложения (производственно-сбытового потенциала) своей конкурентоспособной продукции (или товаров в торговле), освоение новых видов продукции и рынков сбыта.

Уровень устойчивости, обусловливающий целесообразность кредитных заимствований, определяется показателями финансовой устойчивости и положительным значением дифференциала финансового рычага, который будет рассмотрен в § 5.1 «Анализ кредитной политики на основе составляющих эффекта финансового рычага».

Пятый комплекс задач — прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности. При этом вероятные параметры деятельности обосновываются прогнозом.

Шестой комплекс задач — формирование эффективных текущих политик управления производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью. Этот комплекс включает достаточно широкий круг задач, сводящихся к управлению текущими активами и пассивами предприятия, планированию производства, моделированию сбытовой деятельности, оценке политик продаж.

Седьмой комплекс задач — оптимизация управленческих решений информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Его особенностью является учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Комплексы антикризисных задач не исчерпываются приведенным перечнем. Многовариантность хозяйственных решений может поставить перед необходимостью решения других задач с использованием общих и частных методов антикризисной направленности.

¹ Чернов ВЛ Инвестиционная стратегия: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Важный инструмент антикризисной политики — бюджетирование, о котором было сказано ранее. Основная задача здесь — не допустить превышения расхода денежных средств над запланированными суммами или над имеющимися источниками, исключить убытки.

Фазы кризиса. Выбор направлений финансовой политики и методов анализа, способствующих выходу из кризиса или его предотвращению, зависит от фазы кризиса, в которой находится организация. Каждая из фаз кризиса характеризует тот или иной уровень кризисных и предкризисных процессов и явлений. Принято выделять четыре фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.

Первая фаза — снижение рентабельности и объемов прибыли. Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы лежит как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, инновации, диверсификация, реструктуризация и другие существенные преобразования), так и тактического управления (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая фаза — убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов организации (если таковые имеются, в противном случае сразу наступает третья фаза). Проблема решается методами анализа финансовых результатов, операционного анализа. Выход из второй фазы нередко находится в области стратегического управления и может реализовываться через реструктуризацию предприятия или его деятельности. Для обеспечения производства, гарантирующего сбыт, возможно, потребуются инновации, диверсификация, реформирование.

Третья фаза — истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. В этой стадии нужны коренные преобразования стратегии, но средства на реструктуризацию и инновационные мероприятия, диверсификацию отсутствуют или их недостаточно. Необходимо менять экономические механизмы организации, принимать оперативные меры по стабилизации финансового положения. В случае выработки достаточно надежной стратегической программы выхода из кризиса и обеспечения устойчивой работы предприятия может потребоваться временная внешняя финансовая помощь для осуществления этой программы. Допускается сдача в аренду части основных средств, доходы от которой могут использоваться в решении текущих и перспективных задач.

Четвертая фаза — неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению и поддержанию производственного процесса, а в случае не- возможности реабилитировать данное производство с учетом реальных условий, внутренних и внешних тенденций перепрофилировать организацию, сдать в аренду часть основных средств.

Более подробное описание цепи последовательных экономических явлений, в конце которой наступает кризис, представлено в учебном пособии¹.

Экономическая стратегия фирмы. С. 460—461.

Защитная и наступательная политики предприятий. В практике наблюдаются два вида политик влияния предприятий на свое кризисное или предкризисное состояние: защитная и наступательная.

Политика защитных действий (защитная политика) и соответствующая ей тактика предусматривают резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.

Политика наступательных действий (наступательная политика), напротив, предполагает тактику активных действий. Они связаны, например, с мероприятиями по модернизации оборудования, внедрению новых технологий. К ним также относятся рациональное регулирование цен, поиск новых рынков сбыта, реализация прогрессивной стратегической концепции, реинжиниринг бизнес-процессов.

В антикризисных мероприятиях могут потребоваться как тактические, так и стратегические меры. При выборе способов преодоления кризисных явлений в первую очередь оценивают меры тактического характера. Вывод о том, что причины кризиса требуют стратегического подхода, уместен при недостаточности мер тактического плана.

В тактических мероприятиях улучшению финансового результата и повышению эффективности способствуют калькуляция затрат, методы операционного анализа, методы оптимизации расчетных операций.

При недостаточности тактических мер способом решения антикризисных проблем или устранения самой возможности их возникновения могут быть реорганизация, реформирование, реструктуризация или реконструкция предприятия, о которых было сказано в разделах о бизнес-инжиниринге, реструктуризации.

Важным стратегическим средством профилактики кризиса, стратегией развития, сводящей к минимуму вероятность кризисных явлений в будущем, является диверсификация. Процессы диверсификации предусматривают обычно два основных направления:

1) распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения вероятности возможных потерь (риска) капитала и увеличения доходов от него;

2) разнообразное, разностороннее развитие, т.е. многопрофильное производство, совмещение различных видов предпринимательской деятельности для обеспечения стабильной работы предприятия в случае потери рентабельности, вынужденного отказа от одного или более чем одного из направлений развития.

Своевременные рациональные действия для вывода предприятия из кризиса имеют больше шансов на первой фазе кризиса, чем на последующих фазах.

На второй фазе предприятию потребуются меры, перечисленные при описании направлений реорганизации, реформирования, реструктуризации. При лучшем стечении обстоятельств вопросы этой фазы кризиса могут быть решены методами операционного анализа.

На третьей и четвертой фазах кризиса реструктуризация за счет собственных средств возможна только по первому, второму, четвертому и пятому направлениям реструктуризации (сокращение штата и уплотнение функций оставшихся работников, оптимизация размеров предприятия, реорганизация, изменение структуры (реструктуризация) бухгалтерского баланса). Эти направления рассмотрены в §1.6. Третье направление политики реструктуризации (изменение существующих или появление новых функций) на третьей и четвертой фазах осуществимо лишь за счет целевого финансирования из внешних источников, финансовых посредников или внешнего инвестора, заинтересованного в выпуске продукции инвестируемого предприятия. В последнем случае потребуется поручительство какого-либо финансового института. Антикризисное финансирование также может проводиться в результате увеличения источников собственных средств за счет вторичной (повторной) эмиссии акций. Вырученные средства при этом направляются на расширение технической базы стратегического производства и прирост оборотных средств для текущего (тактического) производства, разумеется, за вычетом текущих платежей. Решению проблемы недостаточности средств для инвестирования прибыльных проектов может способствовать лизинг.

Для преодоления кризиса необходима остановка нерентабельных производств, их ликвидация или продажа, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки, кроме объектов, остановка которых приведет к остановке всего предприятия; продажа активов, не приносящих прибыль, по ценам возможной реализации для вложения вырученных средств в антикризисные мероприятия.

К антикризисным рекомендациям общего характера относят сокращение расходов за счет ликвидации и продажи устаревших и излишних производственных мощностей, других неликвидных активов; сокращение дебиторской задолженности; продажу дебиторской задолженности с дисконтированием; удешевление технологических процессов, их интенсификацию; устранение брака и потерь от нерационального использования рабочего времени; сокращение управленческих расходов за счет рационализации организационной и производственных структур; освоение производства высокорентабельной продукции; повышение конкурентоспособности продукции на основе учета рыночной конъюнктуры, повышения ее качества, снижения себестоимости и цены; улучшение системы маркетинговых мероприятий; диверсификацию; методы стратегического планирования.

Политика продажи и сдачи в аренду направлена преимущественно на ту часть основных средств, которая уже полностью или большей частью амортизирована, не используется или используется частично в связи с отсутствием рынка сбыта производимой ими продукции. Вырученные от реализации этой части внеоборотных активов денежные средства могут быть направлены на инвестиции в оборотные средства, прирост запасов для выпуска тактической группы продукции и начала производства стратегической на оставшихся мощностях (если это технологически возможно и способно обеспечить эффект). Для восстановления текущей ликвидности определенную часть вырученных средств следует использовать на погашение наиболее срочных обязательств.

Нередко причинами ухудшения финансового состояния становятся ошибки в политике антикризисного управления. Типичной ошибкой недальновидной политики является нарушение последовательности антикризисных мероприятий, когда за заботами о выживании вопросы стратегического развития уходят на второй план. Руководитель сначала пытается устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; а затем устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

По мнению автора, такая последовательность сначала углубляет кризис («загоняет болезнь вглубь»), создает внешнее благополучие, на которое расходуются оставшиеся резервы. Но потеря резервов уменьшает шансы финансирования мероприятий по устранению причин кризиса. Без устранения причин кризис может перейти в еще более безнадежное состояние, могут возникнуть еще более глубокие и более острые противоречия. В действиях руководства образуется замкнутый круг причин и следствий, и в итоге организация терпит фиаско. Если бороться за выживание не устраняя причин, причины «...поражают предпринимателя в голову, а он жалит их в пяту», поэтому прежде следует устранять причины и параллельно с ними последствия.

Сущность стабилизационной антикризисной программы заключается не в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между расходами и поступлениями, а в обеспечении условий для стабильных поступлений (денежных притоков), достаточных для покрытия расходов (денежных оттоков).

Прежде чем маневрировать денежными средствами, необходимо формировать источник их пополнения (прибыль). Без такого источника маневрировать приходится лишь остатками средств, которые без условия рентабельности могут быть безвозвратно утрачены, не улучшая состояние предприятия, а само предприятие кроме сохранения или углубления кризиса дополнительно потеряет еще и оставшиеся активы.

Поэтому в основе стабилизационной антикризисной программы необходима замена хозяйственного механизма или структуры объекта новыми средствами управления, гарантирующими эффективную работу предприятия. Тут нужна политическая ориентация на долговременные цели, стратегический подход в управлении.

Главный рецепт против наступления кризиса и последующего банкротства — меры профилактического воздействия на технико-экономические показатели (параметры деятельности) предприятия, заключающиеся в принятии эффективных управленческих решений, обоснованных результатами систематического во времени, т.е. непрерывного экономического анализа, называемого мониторингом. Необходим мониторинг финансового состояния (финансовый мониторинг). Регулярный анализ позволит постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия, последствия негативного воздействия тех или иных факторов, заранее предвидеть, количественно оценить и своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению.

Экономико-математические модели анализа, особенно имитационные, способны стать наиболее экономичным средством для экспериментирования и апробации компонентов антикризисной стратегии на расчетных моделях. Методы, позволяющие проводить эксперименты на моделях, а не рисковать реальным капиталом, способны наиболее эффективно предупреждать кризисы.