Коммуникации в организациях

Рис. 44. Предписывающая кривая в ситуационной

концепции лидерства

Рассмотрим последовательно каждый из четырех стилей — «приказание», «торговля», «участие», «делегирование».

1. Стиль «приказание» (или лидерский стиль) ориентирован на выполнение поставленных задач. В этом случае руководитель-лидер на первое место выводит постановку целей для подчиненных: указывает им, что делать, как делать, где и каким образом. Он детально расписывает задание и осуществляет строгий и достаточно всеобъемлющий контроль за его выполнением. Данный стиль считается наиболее эффективным при низкой зрелости подчиненных (на рис. 44 эта степень зрелости обозначена М1), которая характеризуется тем, что подчиненные не знают в точности, как выполнять порученное задание, и не имеют устойчивой установки на выполнение этого задания. Например, бригадир руководит бригадой грузчиков, которые не знают, куда перемещать груз, и им все равно, куда и как складывать переносимые предметы (т.е. возможны неправильная транспортировка и поломки при отсутствии должного контроля). Основной интерес работников — получение вознаграждения независимо от качества работы.

2. Стиль «торговля» характеризуется ориентацией руководителя прежде всего на отношения с подчиненными, сущность которых состоит в достижении договоренностей относительно размеров и сроков предоставления вознаграждений. Именно эти вопросы являются центральными при данном типе руководства. Подобный стиль уместен при умеренной зрелости подчиненных (вариант М2), когда работники не способны в полной мере выполнить задание самостоятельно, но заинтересованы в конечном результате и готовы взять ответственность на себя, но их ответственность и энтузиазм нуждаются в подкреплении. Например, руководитель отдела знает, что его подчиненные будут стремиться выполнить задание и обучаться в ходе работы, если им будет предоставлено необходимое, всех устраивающее вознаграждение за выполненную работу. При этом руководитель в меньшей степени, чем при стиле «приказание», должен контролировать ход и качество выполнения работ, обращая основное внимание на соглашение с подчиненными относительно размеров и сроков вознаграждения.

3. Стиль «участие» характеризуется тем, что лидер (начальник), как и при стиле «торговля», ориентируется прежде всего не на задачу, а на отношения между ним и подчиненными. В данном случае он предоставляет им возможность принимать участие в решении некоторых общих проблем и планировании деятельности организации в целом. Подобные действия руководителя являются мощным стимулом повышения эффективности деятельности, создают чувство причастности к деятельности всей организации, а также чувство уверенности в своих силах, знаниях и навыках. Такие отношения между руководителем и подчиненными возможны лишь при достижении коллективом подчиненных уровня зрелости МЗ (умеренная зрелость, близкая к высокой), для которой характерно то, что подчиненные способны выполнять на достаточно высоком уровне задания руководителя, но могут потерять уверенность в себе и энтузиазм. Поэтому руководитель выслушивает и активно поддерживает подчиненных в их усилиях максимально использовать свои навыки и способности. Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии важных для группы решений.

4. Стиль «делегирование» отличается от других стилей руководства тем, что руководитель обращает существенно меньше внимания на отношения с подчиненными. Наибольшее значение он придает постоянному творческому отношению к выполнению поставленных задач, проблемам новаций и совершенствованию производственного процесса. Осуществление стиля «делегирование» возможно лишь при высокой степени зрелости подчиненных (М4), т.е. при условии, что подчиненные — высококвалифицированные, творческие работники, способные самостоятельно решать сложные производственные задачи в рамках данной организации. В этом случае работники в достаточной степени мотивированы и заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач. Они рассматривают руководителя как коллегу, который обладает большими, чем у них, знаниями, навыками и интуицией. Такой стиль управления характерен для высокоэффективных научных коллективов.

Выбор стиля руководства в организации необходимо соотнести с выбором основ власти. Это позволяет максимизировать успех в деле управления людьми и производственным процессом. На рис. 45 представлено, как соотносятся основы власти, применяемые руководителем, со степенью зрелости коллектива подчиненных и соответственно со стилем руководства.

Рис. 45. Выбор руководителем оснований власти в

зависимости от степени зрелости

В целом о подходе к власти как типу межличностных отношений можно сказать, что такой подход является единственно возможным в подчиненных случае четкого выделения связи руководитель — подчиненный и решения проблемы стимулирования работников, ориентации руководителей на учет личных качеств и способностей подчиненных и т.д.

Однако данный подход может быть неэффективен, в частности, при решении проблем перераспределения власти в организации (например, в случае потери власти руководителем); воздействия на организацию (или организации) со стороны неформальных коалиций руководителей организации, обладающих большими властными ресурсами, так как имеет место суммирование власти, ее накопление в неформальных группах организации.

§ 6.3. Власть как свойство социальной системы

Власть как необходимое условие выживания организации. Проблемам перераспределения и накопления власти посвящен системный подход к проблеме применения власти в организации, предложенный Т. Парсонсом [155].

Системный подход базируется на достаточно простом принципе: некоторое социальное целое (за счет наличия связей между его отдельными составляющими) обладает совершенно не такими характеристиками, как его отдельные части, поэтому невозможно переносить на систему в целом закономерности, характеризующие отношения между индивидами. По этой причине отношения власти, действующие в рамках социальной организации, целостной группы, социального института, требуют принципиально иного объяснения генезиса (происхождения) власти и механизма ее использования, который тем не менее связан с властными отношениями между отдельными личностями — членами социальной группы или организации.

Переход от понимания власти как типа межличностных отношений в социальной группе или организации к системному пониманию власти обусловлен прежде всего сложностью взаимодействий на основе использования властных ресурсов, неравномерно распределенных в организации. Из-за взаимовлияния и сложности возникающих властных межличностных отношений приходится анализировать компоненты целостной иерархической социальной структуры организации со строго упорядоченными отношениями власти, которые функционируют в соответствии с закономерностями, отличными от закономерностей взаимоотношений между двумя или несколькими индивидами. Другими словами, вследствие интеграции индивидов в сложную иерархическую систему (организацию) в этой системе уже не существует «чистых» властных взаимодействий, а отношения власти искажаются в результате их функционирования в трех ситуационных измерениях: личностном (или межличностном), социальном и культурном. Это обстоятельство не означает, что нужно принижать роль исследований ресурсов власти на уровне межличностных отношений. Напротив, изучение группы (отдела, лаборатории и т.д.) или организации в целом как закрытой системы, изучение межличностных отношений на уровне руководитель — подчиненный — это первый шаг в понимании распределения власти в организации как социальной системе, закономерности «перетекания власти» из одного подразделения в другое, проблем потери или приобретения властных полномочий и властных ресурсов.

Согласно подходу к власти как к социальной системе, власть, существующая в организации, не зависит от межличностных отношений между ее членами, более того, она вообще лишена какого-либо личностного контекста. Системный подход предполагает обязательное наличие власти в организации и ее подразделениях, поскольку необходимо координировать усилия участников, требования интеграции и выполнение функций управления. Недостаток властных полномочий или неэффективное использование власти приводит к появлению дисфункций в организации и в конечном итоге может закончиться анархией, дезинтеграцией и невозможностью выживания данной организации во внешней среде. Другими словами, власть представляет собой обязательное условие существования не только организации, но и ее подразделений независимо от того, кто конкретно будет осуществлять властные функции.

Сущность власти с точки зрения системного подхода. Включенность отношений власти на правах подсистемы в системный объект позволяет совершенно по-иному подойти к определению сущности власти. По мнению Т. Парсонса, «власть тогда уверенно выполняет взаимосвязанные обязанности, объединенные в систему коллективной организации, когда эти обязанности легитимированы в соответствии с их отношениями к коллективным целям и когда в случае непослушания существует возможность принуждения с помощью негативных ситуационных санкций при наличии действительной силы принуждения» [155. Р. 117]. Разъясним некоторые термины, использованные в данном определении: «объединение в систему» — способность переносить власть с одной связи на другую, что представляется как политический эквивалент экономическому разделению бартерных и рыночных связей; «легитимация в соответствии с отношением к коллективным целям» — принятие данной связи обеими сторонами в соответствии с их функциями в достижении целей данной системы; «негативные социальные санкции» — использование материальных лишений как определенное моральное давление для достижения предсказуемого поведения объекта властного воздействия, поведения, желательного для того, кто использует власть в данной ситуации.

По системной теории, власть пронизывает социальные структуры и имеет свойство перетекать от одних структурных элементов к другим в результате сложных структурных обменов. В случае ограничения воздействия внешней среды сумма власти в системе остается неизменной (по аналогии с суммой денег, передаваемой одним субъектом другому) и дифференцируется среди структурных единиц, построенных по иерархическому принципу, который в условиях организации означает, что возможны принятие решений и контроль высших уровней управления в отношении низших, но не наоборот.

При этом власть генерируется и перетекает в социальной системе по многим каналам, как богатство генерируется в организациях, ориентированных на прибыль. Как и власть, богатство ограничено, и если одна из частей системы владеет некоторой суммой материальных или денежных средств, то другая часть (или части) владеют тем, что осталось.

Сравнение роли денег и роли власти в современном обществе правомерно, поскольку основной функцией денег в экономической сфере и власти является их циркуляционное посредничество. Деньги выступают как стандартный посредник обмена, позволяющий оценивать и сравнивать между собой различные продукты с позиции их полезности. Власть — также «циркуляционный посредник», который может рассматриваться как «обобщенная способность выполнять взаимосвязанные обязательства, объединенные в системы, когда обязательства ограничиваются их отношением к коллективным целям» [155. Р. 215]. В данном случае взаимосвязанные обязательства трактуются как условия, определяющие властные отношения путем их «узаконивания». Власть всегда означает некоторое «предписание», более или менее жесткое. Согласно этим предписаниям (или нормам власти), владеющие ресурсами власти получают определенные права в отношении объектов власти и обязанности в отношении тех же объектов. Таким образом, с точки зрения системного подхода власть всегда основана на соглашении (быстро нарушаемом или долговечном) относительно применения руководящим органом властных ресурсов. Эти соглашения регулируются организационными коллективными целями, основанными на общей системе ценностей, что в свою очередь приводит к единой системе санкций за нарушение властных установлений.

В соответствии с системной теорией власти:

· власть в организацию изначально дается извне из двух источников: 1) от системы более высокого уровня, в которую данная организация входит как подсистема, когда, например, министерство или другая высокая инстанция предлагает специалисту должность директора организации; 2) задается рыночной конъюнктурой, когда фирма создается с определенными прерогативами власти у руководителей фирмы;

· власть изначально поступает только на самый верхний уровень управления организацией и в виде строго ограниченной суммы власти. Так, директор предприятия или президент фирмы получает власть над определенным количеством ресурсов, может воздействовать на определенное число работников по строго определенным нормам. Впоследствии при взаимодействии с внешней средой сумма власти может увеличиваться или уменьшаться, но отсчет всегда ведется от начального уровня предоставляемых высшему руководству организации властных полномочий. Например, при открытии нового предприятия его директора просто назначают, но не дают никаких указаний относительно властных полномочий подчиненных ему руководителей последующих уровней.

Сумма власти, предоставляемая высшему эшелону руководства, может сохраниться на первоначальном уровне. В частности, это характерно для малых организаций, где может быть один руководитель — директор, а весь остальной персонал состоит из исполнителей. Однако с ростом организации директор передает часть своих полномочий на более низкие уровни управления, поскольку невозможно одному решать все вопросы управления организацией. Передачу властных полномочий от высшего руководства на более низкие уровни называют делегированием власти или делегированием властных полномочий. На рис. 46 представлена схема делегирования власти (т.е. передачи ее сверху вниз) в иерархической структуре организации.

Рис. 46. Иерархическая структура организации и направления

получения и делегирования власти

Делегирование власти порождает важную управленческую проблему в организации — проблему потери власти. Для объяснения механизмов потери и приобретения власти в системном подходе используют принцип «zero sums» (нулевой суммы), заимствованный из теории игр. Его суть состоит в том, что приращение власти у одной части системы на определенную величину с неизбежностью приводит к потере власти у другой части (или других частей) системы на эту же величину. Иными словами, если руководитель потерял какую-то часть своей власти в социальной группе, то кто-то приобрел эту часть в том же объеме.

Таким образом, при делегировании власти, т.е. при передаче руководством организации властных полномочий руководителям подразделений, руководство организации всякий раз теряет власть. Это означает, что руководители подразделений организации сами могут определять поощрения и наказания, проводить собственную кадровую политику и т.д. Но в работе с подчиненными руководители не теряют свою власть навсегда. В противном случае высшее руководство организации просто не имело бы власти над руководителями подразделений. Руководители сохраняют власть по следующим причинам.

1. Руководитель может вернуть власть, делегированную руководителю более низкого уровня, с помощью контроля его деятельности. Отчетность низового руководителя и компетентность высшего руководителя в вопросах, касающихся деятельности подразделения организации, позволяют высшему руководителю давать четкие указания, применять властные полномочия, отбирая делегированную власть. Когда высший руководитель способен осуществлять четкий контроль за деятельностью руководителей вверенных ему подразделений, он при делегировании власти как бы дает ее взаймы на определенное время (до контрольной проверки).

2. Высший руководитель всегда имеет такой важный ресурс власти, как должностной статус в организации. Используя формальные структурные связи, он может, например, потребовать реорганизации подразделения, которое вышло из-под контроля.

3. В соответствии с нормами управления в организации высшие руководители должны сохранять за собой контроль за связями с внешней средой. Высшее руководство любой организации весьма болезненно реагирует на те ситуации, когда подчиненные им руководители подразделений самостоятельно и без его ведома налаживают связи с внешней средой (заключают договоры, производят обмен ресурсами и т.д.). Эта реакция вполне естественна, так как высшее руководство препятствует потере собственной власти, лишая низших руководителей притока дополнительных властных ресурсов.

В некоторых случаях высшее руководство не способно вернуть делегированную власть из-за невозможности осуществления должного контроля за деятельностью подразделений, например в силу недостаточной компетенции, несовершенной технологии, недостатка информации, отсутствия обратной связи с подчиненными.

Проблема неопределенности в управлении организацией. Недостаточность или отсутствие контроля за процессами в структурных единицах организации, а также за факторами внешней среды расценивается как неопределенность в сфере управления (такую неопределенность часто называют политической неопределенностью в отличие от культурной и технологической неопределенности). Явление неопределенности — самый важный фактор, от которого зависят распределение и перераспределение власти в организации и ее отдельных подразделениях. Неопределенность в сфере управления организацией может появиться при возникновении трех условий [130. Р. 221]:

· отсутствие у руководителя любого управленческого уровня необходимой информации о внутренних и внешних факторах, связанных с ситуацией принятия решения, когда ситуацию невозможно представить достаточно четко;

· незнание последствий, которые может вызвать принятие управленческого решения (руководитель, принимающий решение, не может оценить, как много ресурсов потеряет подразделение или организация в том случае, если решение будет неверным);

· неспособность определить степень влияния отдельного фактора или явления на успех или неудачу принимаемого решения.

Внешняя неопределенность. Неопределенность в отношении внешней среды, где присутствует множество факторов, как правило, приводит к потере суммы власти, которую имеет организация в целом и которую она может использовать при воздействии на отдельные компоненты внешней среды. Так, отсутствие контроля за рыночным отношением снижает уровень влияния организации: она не может эффективно воздействовать на поставщиков, потребителей или конкурентов. Неопределенность такого рода обусловлена сложностью рыночного окружения организации. Чтобы предвидеть направления развития рыночной ситуации, руководитель должен по крайней мере оценить качество собственного продукта и учесть его жизненный цикл, знать развитие технологии и конъюнктуру рынка, ориентировать собственную организацию относительно рыночной среды, определить намерения конкурентов и намерения властных органов по отношению к рынку и т.д. Для крупных и сложных организаций характерен целый лабиринт неопределенностей вследствие переплетающихся взаимоотношений между структурными единицами, множественности и противоречивости внешних условий их деятельности.

Любое знание, получаемое о ситуации во внешней среде, снимает некоторую часть внешней неопределенности и позволяет вернуть или приобрести некоторую долю контроля, например, над частью рынка. Внешняя неопределенность организации оказывает влияние на процесс адаптации к внешней среде и на возможность успешного достижения целей организации. Сложности в отношениях с внешней средой испытывают в той или иной степени все организации. Поэтому руководству организаций нужно прежде всего вырабатывать соответствующие стратегии относительно отношений с внешней средой, что позволяет считать неопределенность в отношении внешней среды (затрагивающей в основном высшие уровни управления) явной, открытой неопределенностью.

Внутренняя неопределенность. Гораздо опаснее для организации внутренняя, скрытая неопределенность, которая является следствием дефектов в процессе делегирования власти внутри организации между уровнями управления. Внутреннюю неопределенность обычно разделяют на три основных вида.

1. Политическая неопределенность связана в первую очередь с распределением власти и возможностями использования властных ресурсов. Например, руководитель делегировал властные полномочия на более низкий уровень управления, но понял, что для осуществления контроля ему необходимо реорганизовать структуру подразделения. Вместе с тем он не знает, хватит ли его собственных полномочий для проведения такой реорганизации.

2. Технологическая неопределенность основана на незнании или невозможности использования управленческих, коммуникационных, технических и других способов достижения организационных целей. В таких случаях руководитель просто не знает, как осуществляется деятельность во вверенном ему подразделении, в частности не знает, какие усилия должны затрачивать его подчиненные на выполнение поставленных задач, какие средства они должны использовать, сколько времени должно быть затрачено. В результате этого подчиненные сами назначают время выполнения задания, сами разрабатывают нормативы, сами устанавливают себе вознаграждение за выполненную работу. Такая ситуация характерна при использовании узких специалистов, работу которых руководителю трудно представить в деталях.

3. Культурна я неопределенность, основу которой составляют различия между теми нормами корпоративной культуры, которым привержены подчиненные, но которые им не соответствуют, а также методам и формам применения власти руководителями организации; кроме того, такого рода неопределенность может возникнуть из-за недостаточно полного освоения подчиненными своих ролей в силу низкого культурного или профессионального уровня.

Очевидно, что все эти виды неопределенности в организации самым тесным образом связаны между собой и могут привести к серьезным последствиям — потере руководителями своей власти и, следовательно, согласно принципу zero sum, к перераспределению власти между отдельными уровнями руководства и между отдельными руководителями, а также к появлению неформальных лидеров, забирающих власть у официальных структур. В крайнем случае возможен вариант, когда организация теряет ресурсы власти и они переходят в другие системы, результатом чего может стать значительное снижение функциональной автономии организации в целом.

К сожалению, каждый руководитель ограничен в собственных знаниях и возможности получения исчерпывающей информации относительно деятельности вверенных ему подразделений, т.е. он не в состоянии контролировать деятельность всех лиц, которым он делегировал властные полномочия. По этой причине подчиненные в ходе выполнения заданий имеют известную свободу. При этом нижестоящие руководители стремятся к большей свободе в соответствии с системным принципом постоянного стремления к повышению степени функциональной значимости и функциональной автономии и, кроме того, руководствуются карьерным принципом, поэтому они намеренно создают неопределенность на своем участке работы. Совершая подобные действия, подчиненные отнимают власть у руководителя и подрывают его авторитет. Потеря авторитета — признанного всеми права на использование властных полномочий — происходит по той причине, что подчиненные, не знающие, как им действовать в той или иной рабочей ситуации, наделяют большими прерогативами власти тех, кто укажет (правильно или неправильно), какие методы надо использовать в дальнейших действиях, как надо поступать.

Очевидно, что вышестоящий руководитель, не имеющий знаний или информации о каком-либо рабочем процессе в организации и делегировавший прерогативы власти информированному подчиненному, не может его контролировать и теряет свой авторитет, причем потеря власти происходит постепенно, шаг за шагом, и последствия весьма трудно исправить. В принципе, любой специалист, очень компетентный в узкой области, может осуществить перераспределение власти в организации, если его деятельность совершенно не контролируется.

Изучение различных организаций, системы организационных статусов, а также роли профессий и специализаций показало, что властные позиции в организации могут занять те, кто контролирует наиболее важные, необходимые, «критические» области неопределенности в деятельности организации. Так, экономист или юрист, не имеющий официальной власти и официального высокого должностного статуса, в сложных ситуациях может навязать руководителю выгодное для него решение в экономической или юридической области. Руководитель, не знающий способов действий, вынужден подчиняться требованиям этих «экспертов» — так английский социолог Б. Коллинз [160] условно назвал специалистов и руководителей, создающих неопределенность в области своей узкой компетенции. В качестве примера такого «эксперта» можно назвать врача. Больной вынужден верить врачу, и тот обладает над больным практически неограниченной властью. В процессе лечения врач усиливает неопределенность, применяя многочисленные медицинские термины на латыни. В том случае, когда больной имеет более или менее четкое представление о своей болезни и методах лечения, власть врача над ним в значительной степени ослабевает.

В условиях неопределенности власть может перераспределяться как на нижних, так и на верхних уровнях управления организацией. Например, на некоторых предприятиях ремонтные рабочие (в совокупности) обладают большей властью, чем остальные рабочие. Если рабочие на линии выполняют достаточно рутинную работу, то ремонтники включаются в процесс в момент сложной поломки или в случае непредвиденных обстоятельств. В некоторых ситуациях только ремонтники знают, что нужно предпринять, чтобы вернуть предприятие, цех, отдельный участок к нормальной работе. Они делают свою работу в нужном им темпе, сами назначают вознаграждение, поскольку больше никто не знает о степени серьезности проблемы. При этом они повышают степень своей функциональной автономии.

Влияние эксперта на руководителя во многом зависит от ясности проблемы и от определенности путей ее решения. Если тип решаемой проблемы встречался в деятельности руководителя, он значительно быстрее и легче может найти пути ее решения. В этом случае знания руководителя могут также в значительной степени уступать знаниям узкого специалиста, но он минимизирует неопределенность в этой области деятельности и минимально теряет свою власть, контролируя в целом ход работы по данной проблеме. Особенно эффективный способ сохранения власти для руководителя связан с получением алгоритмов решаемой проблемы, «дорожки шагов», последовательности действий подчиненных ему специалистов. Данный способ позволяет руководителю даже в случае незнания конкретных деталей решаемой проблемы осуществлять достаточно эффективный контроль за ходом работ.

Авторитет и власть в системном подходе. Власть руководителя только тогда будет эффективной, когда она основана на авторитете или подкрепляется авторитетом. М. Вебер указывал, что нет организаций, «добровольно ограничивающих себя лишь воздействием на материальные или аффективные мотивы, используя их как основу для гарантированного продолжения деятельности. Каждая такая система пытается установить и культивировать веру в законность» (цит. по [162. Р. 28]). Другими словами, в любой организации властная структура стремится стать авторитетной структурой. В большинстве работ по теории организаций и организационным отношениям авторитет определяется как узаконенная власть, а законность — как свойство ситуации или поведения, которое определяется в первую очередь системой социальных норм, оценивающихся как правильные, справедливые и необходимые для осуществления совместной деятельности. Формирование авторитета возможно лишь в том случае, когда выполняются два основных условия: система статусов и ролей в организации связана властными отношениями; система социальных норм и правил управляет разделением и применением власти и ответственностью за нее.

«Развитие такого вида социальных норм в организации, при котором высшим должны повиноваться, будет полным тогда, когда члены организации согласятся с этим порядком, будут рассматривать его как часть принуждения со стороны групповых норм. Групповое требование, согласно которому порядок подчинения высшим будет таков, что повиновение частично не зависит от власти принуждения, а зависит только от групповых норм, превращает такой социальный контроль в авторитет» [125. Р. 179]. Когда появляются узаконенные социальные нормы, в организации как бы возникает безличная контролирующая структура, в которой каждый подчиненный контролирует каждого из своих коллег. Вовлечение рядовых членов организации в контролирующую структуру, основанную на ролевых ожиданиях, приводит к деперсонификации процессов, связанных с применением власти, и к необязательности постоянно действующего контроля, базирующегося на принуждении. При этом напряженность между руководителями и подчиненными переносится в сферу межличностных отношений внутри социальных групп.

Опыт функционирования организаций показывает, что структуры, обладающие авторитетными социальными нормами, значительно более стабильны и эффективны в достижении своих целей по сравнению с теми управленческими структурами, где отношения власти строятся лишь на принуждении или вознаграждении и где не существует авторитетных образцов организационной культуры. Как и формализация организационных отношений, авторитет позволяет переводить личную власть во власть нормативно оформленную и безличную.

Однако с появлением в организации авторитетных социальных норм возникает ряд управленческих проблем, которые могут иметь весьма серьезные последствия для организации.

1. Формирование узаконенных норм неизбежно приводит к тому, что подчиненные в различных подразделениях организации в решении многих вопросов начинают действовать как коалиция, направленная против обладающих властью. Влияние социальных авторитетных норм и заключается именно в том, что они сплачивают членов социальных групп внутри организации, заставляют их выступать сообща не только за соблюдение существующих норм (которые должны выполняться и руководителями), но и против их изменения. При этом подчиненные могут определять пределы власти и выносят «приговор» о несоответствии руководителей своему статусу и о невыполнении ими ролевых функций. Таким образом, действуя как коалиция, группа подчиненных способна регулировать применение власти руководством организацией. В то же время руководитель, действия которого укладываются в рамки авторитетных норм и стандартов поведения, получает одобрение со стороны подчиненных и дополнительный личный авторитет. Одобряемая неформально власть развивается отдельными сильными личностями, умело использующими существующие авторитетные нормы в организации, что помимо формальной иерархии создает дополнительные ресурсы власти.

2. Коалиции подчиненных способны изменять существующие нормы власти и подчинения. Так, если подчиненные видят, что руководитель не оправдывает их ожиданий, они обращаются к руководителю более высокого уровня, с тем чтобы он изменил узаконенные нормы власти в их подразделении. В этом случае уместно говорить о наличии отношений взаимозависимости между руководителями и коалицией подчиненных, использующих авторитетные нормы.

3. С авторитетом социальных норм теснейшим образом связана проблема соглашения между отдельными системными единицами в организациях. Дело в том, что эффективное управление различными подразделениями и подсистемами организации и координация действий всех частей системы возможны при балансе власти на всех уровнях управления.

Для того чтобы этот баланс установился, необходимо соглашение между различными частями системы относительно распределения и применения властных полномочий и раздела властных ресурсов. Баланс власти в организации имеет три компонента.

Компонент 1. Первоначально члены организации приходят к соглашению относительно общих вопросов распределения властных функций, т.е. происходит разделение на начальников и подчиненных во всех подразделениях организации с четко определенными функциями как у тех, так и у других. Это должностное распределение власти осуществляется в соответствии со статусной структурой организации и основывается на нормах формальной организационной культуры. При этом каждый член организации осознает свое место в иерархической системе управления организацией на одном из ее уровней и соглашается с отношениями власти и подчинения в зависимости от своего статуса.

Компонент 2. Распределение власти между отдельными подразделениями и подсистемами организации осуществляется на основе их контроля за технологическими процессами и ресурсами, которыми располагает организация. Это так называемый технологический компонент баланса власти, который зависит от места, занимаемого тем или иным подразделением организации в технологических цепочках, в отношениях с внешней средой и во влиянии на внутренние процессы, происходящие в организации. Так, те организации, для которых наиболее важной частью деятельности является сбыт продукции, предоставляют большие полномочия подразделениям, занимающимся сбытом, а в тех организациях, где основные проблемы связаны с производством товаров или услуг, наибольший объем властных ресурсов приходится на производственные подразделения и т.д. Для достижения общих организационных целей все подразделения должны согласиться с существующим распределением ресурсов и влияния.

Компонент 3. Неформальное распределение властных ресурсов (создание неформальной структуры власти) обеспечивается благодаря личностным качествам, сложившейся ситуации или организационным неурядицам. При этом некоторые наиболее активные руководители приобретают большую сумму власти, чем та, которую они имеют вследствие своего формального статуса. А если одни части системы приобретают некоторый дополнительный объем власти, то в соответствии с принципом zero sum другие теряют точно такой же объем властных ресурсов и распределение власти перестает отвечать формальной иерархической структуре организации. В такой ситуации менее значимые структурные единицы организации могут получать значительно больше властных ресурсов, чем это предполагается технологической схемой или формальной иерархической структурой. Распределение власти по принципу личностных качеств или в силу экстремальной ситуации начинает угрожать балансу власти в организации, но самое главное — выводит на первый план не цели-задания, а цели выживания системы, что при особых условиях может привести даже к распаду организации как системы или нарушению условий ее выживания. Однако неформального распределения власти избежать не удается, поэтому нужно свести влияние этого распределения к минимуму, для чего руководители организации должны:

· осуществлять грамотный подбор и целесообразную расстановку кадров руководителей всех подразделений организации, чтобы их деловые и личностные качества соответствовали требованиям ролей, что снижает до минимума потери имеющейся у них власти;

· проводить четкий контроль за выполнением руководителями подразделений своих обязанностей, за расходованием ими ресурсов, находящихся в распоряжении их подразделений;

· достичь соглашения с руководителями подразделений относительно использования как формальных, так и неформальных властных ресурсов.

Отметим, что из этих трех системных задач распределения власти самой сложной является последняя — соглашение по неформальному распределению властных ресурсов, поскольку отсутствует четкий нормативный регламент такого рода распределения. Штатным работникам организации часто бывает трудно согласиться с тем, что равный им по должностному статусу член организации может иметь больший вес и даже диктовать свои условия и оказывать влияние на их поведение. В этих случаях может возникнуть установка на сопротивление влиянию неформального лидера, его власти, которая опасна вследствие не только появления конкуренции и возникновения конфликтных ситуаций, но и распространения сопротивления власти на формальные нормы системы. В связи с этим руководители должны очень осторожно изменять неформальные отношения власти и подчинения, так чтобы такое изменение не приводило к усилению внутренней неопределенности организации, не сказывалось на отношениях между работниками и руководителями, не ломало бы формальную организационную структуру.

ВОПРОСЫ АЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как должен воспринимать работник организации организационные нормы, если контроль через социализацию у него прошел успешно?

2. Член организации социализирован по отношению к определенным нормам. Но несмотря на это обстоятельство, он может через определенное время нарушить эти нормы. В чем может заключаться основная причина неэффективности контроля через социализацию?

3. Через какие проявления поведения осуществляется ответственность индивида при контроле через социализацию?

4. Какое самое важное условие, но мнению Дж. Хоманса, должно соблюдаться в ходе контроля через групповое давление?

5. В группе существует противоборство в отношении распределения вознаграждения за проведенную работу. Что является основой для осуществления контроля через групповое давление при таком виде группового взаимодействия?

6. В чем заключается самое главное, базовое отличие контроля через групповое давление от контроля через принуждение?

7. Руководитель в организации обязан сочетать методы силового и несилового контроля за поведением подчиненных. Какой характер носят санкции при проведении несилового контроля?

8. Численность группы, по мнению С. Аша, является важной характеристикой контроля через групповое давление. Как изменяется степень группового контроля с увеличением численности группы?

9. Интересы членов организации в отношении главной цели их деятельности не совпадают. Как это обстоятельство может отразиться на социальном контроле?

10. Одним из наиболее эффективных видов контроля в организации является контроль по нормативным комплексам. Каким образом проводится этот вид контроля в организации?

11. Как можно определить понятие власти с точки зрения ценностей? Кто является автором этого определения?

12. С чего начинается процесс формирования отношений власти с точки зрения межличностного подхода?

13. Почему при формировании отношений власти обязательно должен осуществляться асимметричный обмен между членами организации?

14. Чем должно обладать властвующее лицо (руководитель) по отношению к подчиненным в ходе формирования властных отношений на основе межличностного подхода?

15. Какое явление показывает, что отношения власти окончательно сформировались?

16. При формировании властных отношений руководитель должен знать, по какой причине подчиненный идет на уступки. Назовите основные причины появления уступок.

17. Почему существует выражение «от власти нельзя уйти»?

18. Какие из оснований власти построены на ожидании подчиненным определенных действий со стороны властвующего лица?

19. Какое из оснований власти построено на идентификации подчиненного с властвующим лицом?

20. У руководителя в подчинении находится бригада неквалифицированных рабочих-грузчиков, которые были наняты для выполнения конкретного задания. Какой стиль управления целесообразно использовать руководителю в данном случае? Какие основания власти могут при этом применяться?

21. Какой из стилей управления может быть наиболее эффективен при руководстве коллективом высококвалифицированных специалистов, разработчиков рекламных продуктов?

22. В чем заключается основной смысл принципа «нулевой суммы» при анализе власти как свойства системы? Как при этом осуществляется «перетекание власти» в организации?

23. Что происходит при делегировании руководителем власти своим подчиненным? На каких уровнях организации может происходить делегирование власти?

24. Какие действия необходимо постоянно осуществлять руководителю организации, чтобы не терять власть в ходе ее делегирования? Что может защитить руководителя от потери власти?

25. Руководитель должен закрепить свою власть в организации. Чем он должен обладать для наиболее успешного закрепления власти?

26. Какие условия необходимы для того, чтобы в организации соблюдался баланс власти? К каким последствиям для организации или ее подразделения может привести отсутствие баланса власти?

Глава 7

КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

§ 7.1. Научные подходы в теории организаций

и проблема коммуникаций

Роль коммуникации в управлении организацией. Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Не случайно немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг отмечают: «Хлеб людей организации — информация и коммуникации. Если нарушаются информационные потоки внутри предприятия и связи с внешним миром, само существование этого предприятия под угрозой. Одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечиваются существование и эффективная деятельность организации» [41. С. 106].

Согласно ряду опросов, проведенных американскими исследователями организаций, около 250 тыс. рядовых работников 2000 различных компаний, а также 73% руководителей американских, 63% английских и 85% японских компаний считают, что недостаточная разработанность коммуникаций является главным препятствием на пути достижения эффективности деятельности их организаций [59. С. 166].

Действительно, обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:

· руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;

· происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;

· в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;

· работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

Сам термин «коммуникация» (от лат. — communicatio — делать общим, сообщать, беседовать, связывать) появился в научной литературе в начале XX в. (хотя, вероятно, первая модель коммуникации была предложена Аристотелем, выделившим такие компоненты процесса коммуникации, как оратор, речь и аудитория).

Термин «коммуникация» быстро стал общепринятым, однако его распространение вовсе не означало, что коммуникации превратились в одну из важных составляющих социальных исследований. Только развитие различных концепций организаций придало актуальность проблемам, связанным с построением и функционированием коммуникационных сетей.

Школа научного управления. Фактически первыми исследовали коммуникационные процессы в организации представители школы научного управления. В частности, Ф. Тейлор разработал жесткую организационную структуру (позднее ее усовершенствовал А. Файоль), предполагающую четкую взаимосвязь между должностями и ролями. В этой структуре имеют место только вертикальные властные связи (от руководителей к подчиненным), т.е. такая организация базируется на формальных, предельно жестких, вертикальных, иерархических коммуникационных связях. Информация, передаваемая по вертикали, делится на два типа: задание и необходимые пояснения к нему (то, что Ф. Тейлор называл «урок»), а также контроль за исполнением задания. При этом Тейлор полагал, что «дневной урок» — некоторое задание, содержащее сведения о том, что, когда и как надо делать, задается администрацией организации и доводится до подчиненных каждым руководителем (в том, что касается его части полномочий). По словам Тейлора, «каждый работник, хороший и посредственный, должен ежедневно получать вполне определенный урок; ни в каком случае не должен быть неточным или неопределенным, урок должен быть тщательно и ясно описан и не должен быть легким» [103. С. 56]. При этом обратная связь при контроле сводится лишь к докладу о выполнении задания.

Очевидно, что в теории научного управления коммуникационные проблемы заключались в том, как избежать отхода от ее основных принципов; например, как избежать неясного изложения информации в предписании или необоснованного увеличения численности подчиненных, что может снизить возможности руководства в плане эффективного общения и контроля за выполнением задания. Процессы коммуникации в рамках школы научного управления схематично представлены в виде схемы на рис. 47. В целом можно сделать вывод о том, что данная научная школа не придавала большого значения коммуникациям в организации.

Школа человеческих отношений. Согласно основной концепции данной научной школы, человек представляет собой уникальное социальное животное, поэтому с его деятельностью несовместимы формализация организационных процессов, жесткая иерархия подчиненности и отсутствие горизонтальных связей в организации. Наоборот, горизонтальные организационные связи неформального характера между членами организации имеют большое значение. Эти связи должны способствовать функционированию формальной организации и обеспечивать сплоченность коллектива и защиту целостности личности.

Рис. 47. Процессы коммуникации в организации в теории научного управления:

ПР — предписание; Р — работники; 1—3 — меры управленческого воздействия на работника; 1 — стимулирование (материальное); 2 — дисциплинарные меры; 3 — нормы (правила) деятельности; цель — повышение производительности и эффективности

Наличие в организации одновременно вертикальных (властных) и горизонтальных (в основном неформальных) потоков информации должно способствовать: удовлетворению потребностей работников (прежде всего в общении и взаимном обмене текущей информацией); обеспечению вовлеченности работников в процесс принятия управленческих решений.

Однако представители школы человеческих отношений уделяли внимание в основном неформальным коммуникациям между работниками организации с равным статусом, забывая о их взаимодействиях с администрацией, а также (что представляется самым главным) о потоках деловой информации, необходимой для выполнения работниками своих ролевых обязанностей.

Вклад представителей школы человеческих отношений в изучение организационных коммуникаций чрезвычайно велик, так как им удалось в значительной степени расширить область коммуникационных связей в организации. На рис. 48 представлена схема коммуникационных потоков в организации, как ее представляли сторонники концепции человеческих отношений.

Системный подход к коммуникациям в организациях. Во всех системных теориях утверждается, что связи между различными системными единицами организации являются главным моментом в понимании

Рис. 48. Схема коммуникационных потоков в организации в теории

человеческих отношений:

Р — работники; 1 — мотивы, 2 — установки, 3 — потребности, 4 — ценностные ориентации

Рис. 49. Процесс коммуникации в организации, рассматриваемой как открытая система:

Р — работники; 1 — вертикальные и 2 — горизонтальные коммуникации

сущности ее функционирования. Для эффективного действия этих связей важнейшее значение имеют создание, получение и переработка информации. Можно сказать, что все организационные системы по своей сути коммуникационные. Рассматривая организацию как открытую систему, системные теории акцентируют внимание на ее взаимообмене с внешней средой, изучении потоков информации, поступающих от других организаций и от социальных институтов (властных, политических, общественных и т.д.). При этом организационным коммуникациям придаются различный смысл и оттенки. Так, выделяются командные (управленческие) и информирующие (оповещающие) коммуникации, внутренние и внешние коммуникации и т.д. В рамках системных теорий анализируются информационные потоки, оценивается качество информации, передаваемой как по формальным, так и по неформальным каналам, а также качество принимаемых решений в зависимости от действия коммуникационной системы.

Реализация положений системных теорий способствовала повышению степени выживаемости организации за счет налаживания связей с другими организациями и институтами, возможностей распространять властное влияние и осуществлять обмен ценной информацией. При укреплении и успешном функционировании внешних связей становятся более устойчивыми и эффективными и внутренние коммуникации.

Сравнение основных положений трех научных школ, сыгравших наибольшую роль в развитии теории коммуникаций в организациях, дана в табл. 3 и позволяет сделать следующий вывод. С развитием представлений о методах создания наиболее эффективных организационных структур, где поставленные цели достигаются с наименьшими затратами, менялись и понятия о коммуникациях и необходимости их исследования — от почти полного игнорирования коммуникационных проблем к пониманию значимости их совершенствования для любой сложной организации и пониманию того, что надежные коммуникации — залог успеха всей организации.

Таблица 3.

Сравнение роли коммуникаций в организациях в различных научных концепциях

Параметр сравнения	Школа научного управления	Школа человеческих отношений	Школа социальных систем
Значимость коммуникаций	Невелика; основное внимание — вертикальным потокам сообщений от руководителя к подчиненным	Основное внимание — взаимодействию работников на одном организационном уровне	Коммуникации — связующий элемент всех частей организации
Цели коммуникации	Контроль за выполнением приказов Передача приказов	Удовлетворение потребностей работников Вовлечение работников в процесс принятия решений	Контроль и координация действий Адаптация к изменениям внешней среды Помощь в принятии решений
Направление коммуникационных потоков	Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз	Горизонтальные Вертикальные сверху — вниз и снизу — вверх Связь с внешней средой
Виды каналов коммуникации	Письменные формальные	Формальные и неформальные	Формальные Неформальные С внешней средой

§ 7.2. Принципиальные модели процесса коммуникации и их применение

Простая коммуникационная модель с обратной связью. Чтобы понять основные принципы осуществления процесса коммуникации в организациях, нужно уяснить принципиальные моменты этого процесса, т.е. необходимо по крайней мере знать, кто сообщает информацию; по какому каналу ее можно получить; какова надежность этого канала и есть ли возможность успешно обработать и понять эту информацию. Только зная эти моменты, руководитель может использовать информацию для влияния на поведение подчиненных.

Согласно наиболее простой модели коммуникации, предложенной Г. Лассуэллом, акт коммуникации может рассматриваться только с точки зрения ответа на вопросы: кто сообщает, что сообщает, по какому каналу проходит сообщение, кому и с каким эффектом. Эта модель характерна для рациональной школы изучения организации. Здесь не придается значения содержанию сообщения, особенностям канала передачи, возможностям понимания сообщения и возможным искажениям информации в процессе коммуникации.

Недостатки подобного упрощенного взгляда на процесс коммуникации в известной степени исправлены американскими исследователями коммуникаций К. Шенноном и У. Уиверо м. В своих работах по теории информации они представили основные компоненты процесса коммуникации в виде схемы на рис. 50 [75. С. 142].

Рис. 50. Основные компоненты процесса коммуникации

(по К. Шеннону и У Уиверу)

Данная схема — безусловно, шаг вперед по сравнению с предложенной Лассуэллом, однако она пригодна только для жестко формализованных структур, где информация предельно проста, понятна и протекает только в одном направлении. Для изучения организации важно представить универсальную схему коммуникации, применимую во всех ситуациях управления. Такую коммуникационную модель предложил немецкий ученый В. Трам. В его модели коммуникация выступает как контакт между отправителем и получателем, устанавливаемый с помощью сообщения, которое направляется по определенному каналу, кодируется и декодируется получателем; кроме того, имеется канал обратной связи и выделен результат (эффект) коммуникационного процесса. На рис. 51 показан этот процесс в виде схемы.

Рис. 51. Схема коммуникационного процесса с обратной связью

Представим себе содержание каждого из компонентов коммуникационного процесса.

1. Отправитель — создатель сообщения, тот, кто выдвигает какие-либо идеи (самостоятельно создает информацию) или аккумулирует уже имеющуюся информацию для дальнейшей передачи. Решая, какая значимая информация (идея) может стать предметом передачи, как ее закодировать, по какому каналу направить информацию, отправитель тем самым начинает процесс коммуникационного обмена. При этом очень важна ориентация отправителя на ситуацию, т.е. учет всех основных компонентов процесса коммуникации. В противном случае информация может либо не дойти до получателя, либо дойти до получателя в искаженном виде, либо не приниматься получателем.

2. Сообщение — подготовленная к передаче получателю информация, закодированная с помощью символов — слов, специальных знаковых символов, тона сообщения, рисунков, жестов, подтекста и т.д. В процессе кодирования (преобразования смысла идеи в символы) могут возникать проблемы, действие которых снижает эффективность процесса коммуникации. Например, отправитель составляет сообщение из символов, которые получатель не понимает, не встречал в своем прошлом опыте или неоднозначно трактует в контексте данного сообщения (т.е. отправитель не настроен на язык, культуру получателя и это ведет к искажениям в понимании).

3. Канал передачи информации — средство передачи информации, путь физической передачи сообщения. От качества канала передачи информации в коммуникационном процессе зависят понимание и принятие получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель настроиться на индивидуальную систему восприятия информации индивидом. При этом различают следующие каналы передачи информации: речевой канал; передачу письменных материалов; электронные средства связи (компьютерные сети, видеоконференции, электронная почта, видеоленты и т.п.).

Кроме того, каналы в организации могут подразделяться на формальные, передающиеся по официальным каналам организации; неформальные — на основе горизонтальных связей (передача из подразделения в подразделение, слухи и т.д.).

При выборе канала надо учитывать его совместимость с типами символов, используемых для кодирования информации, что поможет избежать деформации сведений, а также суть самого сообщения. Например, если надо проинформировать сотрудников о каком-либо нововведении в рамках всей организации, целесообразнее это сделать на общем собрании и использовать речевой канал, чем излагать суть дела каждому работнику по телефону.

В практической деятельности руководитель организации применяет, как правило, не один, а два или несколько каналов передачи информации для подчиненных (официальное сообщение и сообщение с помощью слухов), что в отдельных случаях позволяет повысить эффективность процесса коммуникации. Однако при этом также могут появиться проблемы. Например, процесс передачи информации нередко осложняется, возникает двойное толкование одного сообщения, а при сочетании речевых указаний с письменными уведомлениями поток информации может стать просто неуправляемым.

4. Получатель — лицо (группа, организация), которому передана информация и которое интерпретирует (декодирует) ее. Интерпретация сообщения получателем не всегда бывает успешной. Неправильная интерпретация часто обусловлена несхожестью языка, восприятия культуры, различия в интересах отправителя и получателя. Многочисленные эксперименты подтверждают, что коммуникация в гомофильных парах (здесь гомофилия — сходство получателя и отправителя по определенным признакам: языку, образованию, социальному статусу и т.д.) обычно более эффективна, чем в гетерофильных (когда отправитель и получатель различны по указанным признакам), которые много времени затрачивают на понимание и обработку сообщения, а также на подготовку ответа. Однако гетерофильная коммуникация обладает большей информативной ценностью для получателя.

5. Результат (эффект) коммуникационного воздействия — изменения в поведении и состоянии получателя информации, которые выражаются в изменении знания получателя; изменении установок (относительно объекта действия, оговоренного в сообщении); изменении в видимых действиях получателя (покупка товаров, отношение к трудовой деятельности, своевременный приход на работу и т.д.).

6. Обратная связь — «оперативная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; это информация (в вербальном и невербальном оформлении), которая отсылается назад к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоении и согласии с ним» [59. С. 174]. Обратная связь позволяет отправителю не только узнать результат акта коммуникации, но и скорректировать следующее сообщение для достижения большего эффекта. Если результат передачи сообщения достигнут (оно понято в подразделении организации и стало руководством к действию), говорят, что действует положительная обратная связь; в противном случае действует отрицательная обратная связь. Следует сказать, что налаживание обратной связи в организации — достаточно сложная задача. Особенно это касается вертикальных, властных коммуникаций при контроле через принуждение, когда получатель информации испытывает страх перед возможными санкциями и специально искажает сообщение, поступающее через каналы обратной связи.

7. Шум — то, что искажает смысл сообщения, элемент процесса, присутствующий практически на каждом этапе передачи информации. Источниками шумов, затрудняющих точное понимание смысла сообщения, являются различия в восприятии информации, влияющие на ясность смысла при кодировании и декодировании, несхожесть в должностном статусе (различное видение целей и задач организации и ее подразделений), особенности культуры и языка. В связи с этим одной из важных задач руководства организации и руководителей подразделений по формированию четкой системы управления, основанной на вертикальной коммуникации, является ликвидация шумов на всех этапах следования сообщения.

Таким образом, в рамках такого подхода процесс коммуникации можно рассматривать как ряд этапов, последовательно осуществляемых участниками этого процесса. На табл. 4 представлены основные этапы процесса коммуникации.

Таблица 4.

Этапы обмена информацией в организации

Этап	Причины трудностей
Зарождение идеи	Непродуманность идеи Неадекватность информации конкретной ситуации
Кодирование и выбор канала	Отправитель не настроен на язык и культуру получателя Неоднозначность символов в сообщении Несовместимость канала и типа символов
Передача и декодирование	Различия в статусе, взглядах, образовании, наличие языковых барьеров и т.д. отправителя и получателя

В процессе передачи, принятия и использования информации большое значение имеет форма включенности индивида в процесс коммуникации и общения, которая выражается в выполнении индивидом определенных функций общения.

С этой точки зрения коммуникации представляют собой процесс обмена информацией между двумя (или более) социальными субъектами с целью обеспечения наиболее успешного приема и понимания информации, являющегося предметом обмена. С помощью такого подхода к процессу коммуникации можно решать следующие научно-практические задачи в организации:

· изучать и совершенствовать информационные потоки в организации, поскольку при возникновении каких-либо нарушений в ходе обмена сообщениями (задержки, перегрузка канала и т.д.) можно проанализировать каждый определенный элемент или этап, выяснить, где именно произошел «разрыв», и попытаться устранить его;

· изучать процесс принятия управленческих решений, подбирать и создавать условия для наиболее эффективного управленческого воздействия, а также выявлять причины, мешающие принятию эффективных управленческих решений.

Наряду с положительными чертами, присущими рассмотренной модели, у нее есть ряд недостатков:

· рассматриваются только парные, а не сетевые коммуникационные связи;

· изучаются только линейные коммуникации — от источника к получателю, а не наоборот, т.е. только предельно простые коммуникационные связи.

Опыт изучения процессов коммуникации в организации показывает, что в действительности коммуникации — это сложные, переплетающиеся сети, а не простое общение отправителя и получателя.

Модель сетевого анализа коммуникационных сетей. В середине 1970-х гг. в теории коммуникации стал применяться новый подход, позволяющий анализировать отношения между элементами в коммуникативных структурах, которые рассматривались как составляющие коммуникационных сетей. При этом каждый элемент сети служит одновременно и передатчиком, и приемником сообщений, испытывает на себе воздействие всех других элементов сети. В соответствии с этим подходом сеть может пониматься как сеть полной системы (охватывающая всех индивидов в организации); сети групп (подсистем) — от 5 до 25 человек или более; личностные коммуникационные сети (между отдельными членами организации).

Зарождение э