Порог рентабельности предприятий туризма и методы его расчета

Програмно-целевое пл-ие.

Комплексно-целевая программа – плановый документ, где представлены адресные мероприятия, взаимоувязанные по ресурсам и срокам исполнения. Логика разработки комплексно-целевых программ включает:

изучение тенденций развития предприятия и их оценка и этапы

выявление соответствия уровня развития предприятия требованиям рынка и потребителей

определение потенциальных возможностей улучшения деятельности предприятия

выявление проблем и их оценка, решаемых с помощью программы

определение целей и задач, решаемых в программе

подготовка концепции комплексно-целевой программы

подготовка заданий и мероприятий, обеспечивающих реализацию концепции в рамках поставки проблемы

Для реализации мероприятий целесообразно сформировать специальные органы по координации и контролю реализации программы. При этом осуществлять финансирование мероприятий программы только адресных путей с учетом выполнения предыдущих мероприятий.

План-ие, как подсистема управления.

В современном отечественном производстве планирование внутри­хозяйственной деятельности предприятий служит основой таких важ­нейших функций менеджмента, как целеполагание, организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование. Очевидно, что данные функции определяют не только основной предмет планово-эконо­мической деятельности фирм и других предприятий, но и, главным образом, объект внутрихозяйственного планирования. Основными объектами изучения в курсе внутрифирменного планирования высту­пают все существующие в нашей стране хозяйствующие субъекты, коммерческие организации и юридические лица, главной целью которых является извлечение прибыли из своей производственной деятельности.

Планирование деятельности является наиболее важной функцией менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие ре­шения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и про­дажи продукции, приводится экономическая оценка затрат и ресурсов, конечных результатов производства.

В мире ограниченных производственных ресурсов рыночное пла­нирование их использования служит основой экономической свободы как производителей товаров и услуг, так и потребителей материальных благ. В условиях рынка, когда действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, каждое предприятие или фирма самостоятельно решают, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде.

Планирование деятельности стало в настоящее время экономи­ческой основой свободных рыночных отношений отдельных людей и целых трудовых коллективов, малых и больших предприятий, разных фирм и организаций, всех хозяйствующих субъектов и экономических объектов с различными формами собственности. В процессе планиро­вания обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения фирмами и предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, ры­ночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий и фирм.

В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в сво­их товарах и получение наибольшего дохода, новые функции приобре­тает внутрихозяйственное или внутрифирменное планирование деятель­ности на всех предприятиях. Планирование призвано гарантировать не только выпуск пользующейся высоким спросом у покупателей новой про­дукции, но и обеспечение всеми необходимыми экономическими ресур­сами, а также способствовать их наиболее эффективному и полному ис­пользованию и достижению возможного объема производства товаров, выполнения работ и оказания услуг, пользующихся спросом на рынке. А это, в свою очередь, предполагает рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей и многих других факторов.

Следовательно, сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих социально-экономических целей развития, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпус­ка товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качествен­ных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование рыночной деятельности предпри­ятий предусматривает не только целостное рассмотрение ряда произ­водственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финан­сово-экономических и многих иных проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе планирования может рассматриваться как средство для достижения более отдаленного результата.

При планировании для определения высшей ценности ожидаемого близкого результата необходимо знать, какой исход или какая цель в конеч­ном счете должны быть достигнуты на предприятии и в какой степени при­ближает к ним промежуточный планируемый результат. Возможность приближения к конечным результатам делает процесс планирования важ­ным показателем как степени продвижения к поставленным целям, так и меры внешней ценности любого промежуточного результата. Правильная оценка при планировании степени соответствия итоговой плановой дея­тельности способствует обоснованному выбору не только важнейших эко­номических целей, но и необходимых средств для осуществления их в пла­нируемом периоде.

Во всяком процессе планирования выбор основных целей и воз­можных средств или способов их выполнения тесно связаны и перепле­тены между собой. Выдвигаемые планово-экономические или иные внутрихозяйственные цели во многом влияют при имеющихся ограни­чениях и на выбор средств для их предстоящего осуществления. Вместе с тем не менее очевиден и тот факт, что имеющиеся в распоряжении предприятия производственные ресурсы, технологические средства и финансовые возможности оказывают воздействие также и на определе­ние стратегических или тактических целей его развития. Наше пред­ставление о возможных финансовых исходах или, точнее говоря, о фи­нансовом состоянии предприятия влияет на обоснование тех важнейших или приоритетных экономических целей, к которым следует стремиться при планировании их производственной деятельности. На современном этапе развития большинства предприятий туризма главной целью пла­нирования является получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных спо­соба роста доходов предприятия: за счет экономного расходования при­меняемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй — на повышение результатов производства.

5. Этапы, методы и значение планирования деятельности предприятий туризма.

Методы планированиия – это способы, приёмы и алгоритмы, с помощью которых обеспечивается обоснование плановых показателей.

1. Балансовый. В основе этого метода лежит принцип равенства направлений и объёмов использования ресурсов и источников их получения.

2. Метод экстрополяции. Основан на определении будущего состояния предприятия с учётом сложившихся в прошлом и настоящем темпов и пропорций (использование трендовой модели).

3. Программно-целевой метод. Предполагает разработку комплекса целевых программ, обеспечивающих реализацию поставленной цели.

4. Нормативный метод. Предполагает использование плановых расчетов, относительных и абсолютных норм и нормативов (нормы внешнего характера: отчисления в бюджет, внутреннего: нормы уборки помещения на 1 уборщицу).

5. Метод технико-экономических расчётов. Предполагает, на основе утверждённого алгоритма проводить обоснование плановых показателей, если они имеют определённую стабильность во времени и формируют базовые условия функционирования предприятия. 6. Метод экспертной оценки. Базируется на рациональных доводах экспертов при высоком уровне неопределённости внешней среды и использовании косвенных данных о развитии объекта планирования. Применяется для определения спроса на те или иные услуги, товары, изменения цен и т.д. При этом целесообразно выражать плановые показатели, определённые этим методом в предельных величинах (т.е «от» и «до»).

Используются не по одиночки, а вместе.

Этапы планирования.

Формулировка цели

Обоснование концепции.

Разработка стратегии и долгосрочного плана.

Оперативное и тактическое планирование.

Разработка системы реализации плана, включая мотивацию.

Контроль за ходом выполнения плана и уточнение плановых показателей, с учётом изменения внешней и внутренней среды.

1. Формирование цели. При формировании цели развития предприятия необходимо придерживаться следующих правил:

Учитывать социальную значимость предприятия сферы услуг для развития региона и предусмотреть корректировку экономических целей развития этих предприятий.

Учитывается высокая степень неопределённости и риска в формировании конкурентоспособной услуги.

Зависимость количества и качества реализуемых услуг предприятий смежников

Зависимость деятельности предприятия сферы услуг от профессионализма персонала.

2. Концепция. Концепция должна отражать:

Описание туруслуг, предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка и сегментов рынка на который ориентированна деятельность предприятия.

Цель предприятия четко определяемая с учётом роста и доходности.

Технологии, в том числе инновационные, применяемые на предприятии.

Внешний образ предприятия, его имидж и доля на рынке.

3. Стратегия – это совокупность основных способов достижения постоянных целей. Стратегия основана на учёте субъективных факторов.

Стратегическое планирование предполагает выработку мер по эффективному использованию, имеющегося ресурсного потенциала и направлений модернизации этого потенциала.

Конкретизация стратегии осуществляется в долгосрочном плане, в котором идеи получают количественную определённость. Стратегически планы конкретизируются в тактических и оперативных планах. Тактическое планирование предполагает выработку решения об оптимизации распределения ресурсов для реализации стратегических планов.

Критериями оперативного планирования является: 1. Уровень реализуемости стратегических целей. 2. Результативность решаемых задач (ликвидности и экономической эффективности). 3. Уровень и эффективность использования ресурсного потенциала (манёвренность, кредитоспособность).

4. Реализация плана. Организация и реализация предполагает:

Формирование оптимальной организационной структуры, наиболее адекватно решающая поставленные задачи. Должна быть гибкой, манёвренной, решать главную цель предприятия.

Разработка системы мотивации, ориентированная на выполнение плановых заданий.

Формирование ресурсных потоков, в том числе финансовых, обеспечивающих реализацию плановых показателей.

Типы планирования.

Реактивное. Возврат к прошлому.

Инактивное или инертное. Предприятия будут развиваться как и раньше. В основном применяется для гостиничных комплексов.

Креативное. Упряждающее с учётом изменений внешних условий хозяйствования и поиска вариантов оптимального решения.

Интерактивное. Предполагает идеальное построение будущего с помощью системы целевых нормативов и идеального состояния внешней среды.

6. Организация и контроль выполнения плановых заданий

Контролинг, как новая концепция системного управления предусматривает обеспечение успешного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе путём:

1. Адаптации стратегических целей к имеющимся условиям внешней среды.

2. Согласование оперативных планов со стратегическими с учётом приоритетности оперативных планов.

3. Координация и интеграция оперативных планов по структурным единицам с учётом приоритетных направлений развития.

4. Создание системы стимулирования работников по выполнению плановых заданий.

5. Создание системы контроля над использованием плана, корректировки их содержания и сроков реализации.

6. Адаптация организационной структуры управления к задачам и целям плана.

7. Разбиение процесса реализации плана на циклы с целью обеспечения возвратности планирования, контроля использования и принятия корректирующих решений.

8. Синхронизация целей предприятия и личностных целей предприятия с учётом конкретного вклада работника в достижение целей предприятия.

9. Обеспечение роста активов предприятия, как одного из важнейших средств достижения стратегических целей.

10. Непрерывная оценка (мониторинг) выполнения плановых заданий по наиболее значимым показателям.

11. Принятие решений об изменении направления развития с учётом проведённых планово-контрольных расчётов.

Этапы планирования в рамках цикла контролинга осуществляется по технологии встречных потоков, т.е в начале планирование производится сверху вниз, а затем встречный поток снизу вверх, поэтому одна из главных задач контролинга – это разработка методики корректировки плановых заданий, координации отдельных видов планов и формирования единого плана.

Отклонение факта от плана предусматривает анализ фактических данных по конкретным величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений, при этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определённой ему концепции. Организационные единицы при этом являются регулятором или объектами регулирования или одновременно и тем и другим.

Основные функции котролинга:

1. Информационная поддержка процесса планирования и корректировки планов с учётом изменяющихся условий внешней и внутренней среды.

2. Контроль за реализацией плановых заданий.

3. Оценка процесса и последствий принимаемых решений.

4. Выявление отклонения от план и подготовка рекомендаций по устранению причин. вызвавших эти отклонения.

В соответствии с функциями и задачами служба контролинга советует: «Как и когда планировать? Разрабатывать методы планирования и схему обработки информации, с также оценивать возможность реализации запланированных мероприятий.

Контроль реализации планов предполагает разработку методов ведения контроля в зависимости от вида плана, определённого места его проведения, способы передачи результатов контроля линейным руководителям, ответственным за выполнение плановых заданий, определение допустимых отклонений контрольных величин.

Служба контролинга взаимодействует со службами информатики, менеджмента, учётно-финансовыми службами.

В соответствии с тем, что контролинг управляет результатом, то необходимо, чтобы в организации службы контролинга явл.приоритетными в их взаимоотношении с другими службами.

Это предполагает повышение ответственности службы контролинга, обоснование методов корректировки деятельности предприятия и его подразделений.

Результаты контролинга находят свой выражение в планово-контрольных расчётах, под которыми понимается совокупность стоимостных показателей и механизмы их реализации, направленные на получение прибыли и поддержки необходимого уровня ликвидности.

 

 

8. Разделы и показатели плана по труду и заработной плате, их характеристика.

Организац. структура, личностные характеристики и квалификация персонала – ключевые моменты для успеха малого бизнеса.

Известны 2 типа организации управления персоналом:

американский: индивидуальное принятие решений и инд.ответственность, специализация работника, быстрое продвижение по службе, найм работника на опред.время.

японский: коллективное принятие решений и отв-ть, неспециализированная деятельность, медленное продвижение, пожизненный найм.

Д.б. отражена политика в отношении ключевого персонала и определены способы изменения квалификации. Организационная структура (список должностей). Рекомендуется формировать под определенную команду.

Разделы плана:

Штатное расписание на основе произв. программы и организационной структуры).- численность и профессиональный состав

Обосновывается мотивация и система оплаты труда

Определяется годовой фонд оплаты труда и отчислений (ЕСН)

Возможные источники набора кадров и их переподготовки, повышение квалификации работников и затраты на них.

План социально-культурных мероприятий и расходы по нему.

Определяется окончательная сумма расходов на содержание труд. ресурсов (ЕСН + оплата труда + затраты на подготовку = текущие расходы.

К показателям пл-ия относится:

Объем выработки на 1 чел. исходя из нормы часов и интенсивности загрузки

Количество работников и их квалификационный состав с учетом организ. структуры, функционального назначения, нормы выручки на 1 чел., сменности работы персонала и коллективного договора.

Почасовая оплата труда с учетом тарифа и нормы времени

Сдельная оплата труда, исходя из норм выручки, трудоемкости и расценок за 1цу выполненных работ.

общее время работы персонала в неделю, месяц, год; расчет отпусков

расчет производительности времени

коэффициент полезности использования рабочего времени

фонд оплаты рабочего времени

фонд оплаты труда

средняя заработная плата на 1-го работника

фонд оплаты труда по разовым договорам

Необходимо стимулирование и мотивация труда

9. Виды планов, их место и назначение

Виды планов:

1. по охвату:

общегосударственные пл. (бюджеты, целевые программы),

региональные.

планы предприятий и их объединений.

планы структурных единиц

2. по временному горизонту:стратегически (до 10 лет).среднесрочные (3-5 лет).текущие (от 1 года и меньше).

3. по целевым приоритетам:целевые, комплексные программы.планы хоз.деятельности, охватывающие все стороны деятельности предприятия.

4. по сферам деятельности и структурам управления:средства размещения, питания

- бизнес-планы, целевые программы

-маркетинг

Внутрифирменное пл-ие:

1. по содержанию:

--- технико-экономическое

--- оперативно-производственное

--- организационно-технологическое

--- социально-трудовое

--- снабженческо-сбытовое

--- финансово-инвестиционное

--- бизнес-план.

1. по методам обоснования

---индикативное (госуд. регулир. цен и тарифов, МРОТ, налогов…)

--- централизованное или директивное (установление сверху экономических нормативов; количество товаров, сроки поставки)

--- рыночное (взаимодействие спроса, предложения и цены)

1. по уровню управления

--- на высшем уровне (фирменное, корпоративное)

--- на среднем уровне (цеховое, подразделений)

--- на нижнем (производственное – участок, бригада, рабочее место)

1. по степени точности (от применяемых методов, квалификации плановиков)

--- укрупненное

--- уточненное

Типы планирования:

1. по типу целей

оперативное

тактическое

стратегическое

нормативное

по виду временной ориентации

реактивное

инактивное

преактивное

интерактивное

Планирование турпродукта с учетом конкурентоспос-ти и экономич. целесообразности.

Туристский продукт – представляет собой комплекс услуг и товаров, который потребляет турист для удовлетворения его потребностей в туризме, и содержание турпродукта зависит от целей и характера путешествия.

Турпродукт должен иметь:

---свою изюминку по сравнению с конкурентами (эксклюзив).

---отвечать всем требованиям безопастности.

---конкурентные цены.

---приносить прибыль

11. Процесс планирования деятельности пр-тия туризма, его этапы и организация.

Деятельность предприятия, связанную с планированием, можно разделить на несколько этапов:

1. Процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результат: система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результат: реальные показатели функционирования организации.

3. Контроль результатов. Результат: определяет эффективность планового процесса.

Таким образом, пл-ие - первый этап общей деятельности фирмы по организации произв.деят-ти.

Ряд этапов, следующих друг за другом:

1. Исследования внешней и внутренней среды организации (главные аспекты деят-ти, сбор и отслеживание инфо о них). Реальное положение фирмы.

2. Формирование комплекса целей, миссии. Иногда бывает 1м.

3. Разработка стратегии и долгосрочного плана.

4. Оперативное и тактическое планирование.

5. Разработка системы реализации плана, включая мотивацию.

6. Контроль за ходом выполнения плана и уточнение плановых показателей, с учётом изменения внешней и внутренней среды.

План-ие численности разных категория работников.

Обоснование штатного расписания осуществляется по подразделениям и службам на основе:

А. Планового бюджета рабочего времени для сотрудников работающих по повременно-премиальной системе оплаты труда.

Б. Объем выработки и плановой производительности труда, рассчитывается стоимость 1цы объема работ сдельной и сдельно-премиальной оплаты труда

В. Предполагающиеся разовые работники по трудовому соглашению.

Для админ.-управл. персонала расчет численности работников осущ-ся исходя из размера предприятия, его функционального назначения, необходимого числа подразделений и служб и их функциональной нагрузки.

Штатное расписание: 2 вида

4. Разделы и показатели плана материально-технического оснащения предприятий.

Один из разделов бизнес-плана.

Производственные мощности, которые требуются для производства туристической услуги (оборудование, здание, отделочные работы). Надо указать их количество, качество и стоимость и суммарные затраты на эксплутационные расходы, потребляемые производственным оборудованием (электричество, …)

В основном включаются капитальные затраты, на которые требуются основные инвестиции. Все затраты следует описать достаточно детально, чтобы инвестор убедился в продуманности проэкта.

Для турфирмы: аренда или приобретение офиса (площадь, направления использования, необходимость капитального или косметического ремонта), мебель (столы, стулья, их количество и стоимость), офисная техника(компьютер, факс, принтер, телефон; кол-во и стоимость).

Для гостиницы: стоимость работ по строительству или реконструкции здания, стоимость внутренней отделки помещения и оборудования.

В конце определяется сумма инвестиций в основной капитал, т.е. необходимые первоначальные инвестиции (свыше 90% от всей суммы инвестиций)

14. Расчет и обоснование плановых заданий по фонду з\пл.

Все средства предприятия, направленные на оплату труда работников, образуют фонд зарплаты. Фонд зарплаты рассчитывается в абсолютном выражении в рублях и в относительном выражении – в процентах к товарообороту или обороту предприятия ((фонд: на Т.О.) умнож. На 100%). Этот показатель называется уровнем фонда зарплаты и характеризует размер зарплаты, приходящейся на 1 рубль оборота предприятий.

Для обеспечения эффективности работы предприятия уровень фонда зарплаты должен иметь тенденцию к снижению. Для этого темп роста товарооборота должен быть выше темпа роста фонда зарплаты. Зарплата является важнейшей статьей издержек или себестоимости продукции. В

В целях анализа и планирования фонд зарплаты подразделяется по нескольким направлениям:

По категориям работников (фонд зарплаты производственного, обслуживающего, административно-управленческого персонала)

Фонд зарплаты списочного и несписочного состава

Основной и дополнительный фонд зарплаты

и другие принципы классификации в зависимости от цели анализа. Например, основной и переменный фонд зарплаты.

Важнейшим принципом классификации является деление фонда зарплаты на основной и дополнительный.

Основной фонд зарплаты включает всю сумму оплаты за практически отработанное время по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам (тарифный фонд зарплаты), а также все премиальные выплаты за мастерство, бригадирство, работу в ночное время, за знание иностранного языка, оплата брака и простоев не по вине работника.

Дополнительный фонд зарплаты не связан с оплатой за непосредственное участие в трудовом процессе (оплата очередных отпусков, дополнительных отпусков по закону, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей, оплата компенсаций за неиспользованный отпуск, оплата кормящим матерям перерывов в работе, имеющих детей до 1 года; оплата работников, командированным на учебу).

Расчет фонда зарплаты

Для каждого работника рассчитывается общий фонд зарплаты. Он складывается последовательно как сумма основной и дополнительной зарплаты.

Первоначально рассчитывается основной фонд зарплаты работника по тарифным ставкам и окладам в случае повременной системы оплаты труда. Если работник проработал все рабочие дни, то ему начисляется зарплата в соответствии с установленным окладом. Если работник проработал неполный месяц, то его должностной оклад делится на календарное число рабочих дней в данном месяце и умножается на количество отработанных дней фактически.

К сумме должностного оклада прибавляются суммы премии (например, за перевыполнение плана оборота, за высокий прирост оборота, за бригадирство и т.д.)

В дополнительный фонд входит оплата за отпуска и другие выплаты

Общий фонд зарплаты работника = основной фонд + дополнительный фонд.

Фонд зарплаты всех работников = сумма фондов зарплаты всех работников.

15. Информационное обеспечение процесса планирования на предприятии.

Информационное обеспечение процесса планирования на предприятии.

Информацию можно подразделить на: 1. Внешнюю. 2..Внутреннюю. 3..Расчётную.

Внешняя:

1.Законодательные и нормативные документы (ГК РФ, Земельный кодекс, Трудовой кодекс, СНИПы, нормы, связанные с обслуживанием, например санитарно-гигиенические нормы и т.п.).

2.Информация о рынке и потребителях (Статистические данные о рынке страны, города и т.п.).

3.Конъюнктурные обзоры (соотношение спроса и предложения).

4.Информация о конкурентах.

Всю эту информацию можно также получить из различных сборников и из СМИ.

Внутренняя:

1.Данные бухгалтерского баланса и приложение к нему.

2.Данные статистической отчётности по формам об объёме деятельности, оплате труда, численности работников.и т.д.

3.Данные первичной отчётности.

4.Данные выборочных обследований.

5.Данные инвентаризации, в том числе по основным фондам и их состоянию.

Расчётная:

1.Сложившиеся темпы и пропорции функционирования предприятия по количественным и качественным показателям.

2.Доля на рынке и её изменение за предыдущие годы (возможный объём реализации, если имеется 1 продавец).

3.Соотношение производительности и оплаты труда.

4.Доля налогов и объёме доходов и как их оптимизировать.

5.Доля сырья в объёме конечной продукции.

17. Бизнес-план предприятий туризма, его задачи, изнес-план – локальный документ. Разные бизнес-планы разрабатываются для разных потребителей: соответственно более детально прорабатываются отделы на которые данный потребитель будет обращать больше внимания (для банка – досконально следует прописать график поступления и выбытия денежных средств и схему погашения кредита) Предприятие составляет его в первую очередь для себя, чтобы упрочить свое будущее.

Составляется руководством предп. (точка зрения самой фирмы на свою деятельность) и посторонним консультантом (объективность + свежие решения).

Бизнес-план решает следующие задачи:

1. Разработка концепции ведения бизнеса.

2. Определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия и обоснование экономической целесообразности в направлениях развития предприятия.

3. Снижение риска в хозяйственной деятельности за счёт его прогнозирования и разработки вариантов снижения рисков.

4. Конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных расчета ожидаемых финансовых результатов и объёмов деятельности.

5. Привлечение потенциальных инвесторов за счёт чёткого представления выгоды проекта для капиталовложений.

Планирование совокупного (валового) дохода на предпр. туризма.

Выручка (без НДС)

- себестоимость проданных товаров, продукции (работ, услуг)

= валовая прибыль

Объем вал. Прибыли:

1. (Чистая прибыль * 100): (100 – налог на прибыль); налог 24%

2. Валовая прибыль + изд = необх.объем вал доходов.

Вал.доходы – вал. Прибыль = макс возможные затраты

Прибыль как экономический показатель – стоимостной показатель, характеризующий конечный финансовый результат коммерческой деятельности предприятия; или как итог (результат) превышения доходов над расходами.

Прибыль предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и туризма рассчитывается в абсолютном и относительном выражении. Абсолютный показатель- это сумма прибыли в рублях, а относительный показатель -это сумма прибыли, отнесенная к какой — либо базе, выраженная в процентах. Данный показатель называется уровнем рентабельности.

Любое коммерческое предприятие сферы обслуживания предполагает в качестве основной цели извлечение прибыли. Необходимый уровень прибыли и рентабельности позволяет решать целый комплекс задач, обусловливающих стабильность и эффективность их бизнеса. Однако возможность достижения прибыли проблема сложная, поскольку зависит от влияния множества факторов.

Все факторы, влияющие на прибыль и рентабельность, могут быть разделены на две группы:

-факторы внешней среды или объективные;

-факторы внутренней среды или субъективные;

Факторы внешней среды не подвластны воле предприятия и находятся за пределами возможности. К ним относятся:

-экономическая ситуация в стране, уровень инфляции, характер и острота конкурентной борьбы в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса;

-конъюнктура рынка или соотношение между спросом и предложением на продукцию и услуги предприятий ресторанно- гостиничного бизнеса;

-налоговая и кредитная политика государства и коммерческих банков;

-тарифы на товары и услуги, оказываемые другими предприятиями и предприятиям ресторанно-гостиничного бизнеса и туризма;

- цены на сырье и товары для предприятий ресторанно-гостиничного
бизнеса.

Одни из этих факторов прямо влияют на прибыль, другие опосредованно через товарооборот (оборот) или издержки производства и обращения.

К внутренним факторам, зависящим от деятельности предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса, относятся:

- тип и категория предприятия и соответственно размер наценки на сырье, продукты и услуги, устанавливаемые предприятиями;

- уровень технической оснащенности предприятия, уровень механизации труда, прогрессивность техники и оборудования, применяемых на предприятиях; характер технологических процессов и их прогрессивность;
- уровень производительности труда;

- объем и состав производимой продукции, услуг и товарооборота;
- сумма и уровень* издержек производства и обращения, в т.ч. соотношение между переменными и постоянными издержками;

-объем активов предприятия, их структура, отдача и другие факторы.

18. Расчет и обоснование плана прибыли на предприятиях туризма. Когда стали известны себестоимость услуги и примерные рыночные цены, можно рассчитать эффективность производства услуги. Основные показатели:

рентабильность производства 1цы услуги

прибыль с продажи одной услуги

доля налогов в 1це услуги.

Для расчета нужно знать все операционные расходы по производству 1цы услуги и ее рыночную стоимость.

Затраты делятся на переменные (производственные; рассчитываются на 1цы продукции и увелич. пропорционально объему) и постоянные (рассчитываются как общие затратя на деятельность пр-тия в опред. период). Но для расчета себестоимости нужно постоянные затраты также привести к расходам на 1цу (2 способа: постоянные ежемесячные затраты поделить на среднее количество продаваемых туров; рассчитать средние общие расходы (перем.+пост.) за период и общий доход от продажи туров за тот же период).

Расчет дохода от продажи туров: (таблица за период)

наименование турпродукта

стоимость тура на человека

продолжительность

стоимость тура в сутки

количество продаваемых туров за месяц

кол-во продаваемых туродней за месяц

месячный доход

доля в общих доходах, %

средний суточный доход

выделенный НДС с 1 туродня

выделенный НДС с туров за месяц

Итого

 

Баланс

Доходная часть	Расходная часть
Тур 1	Переменные производственные затраты: на тур1,2
Тур 2	Налоги (переменные)
ВСЕГО ДОХОДЫ	% переменных затрат в общей сумме затрат
	Маргинальная прибыль
Финансовые результаты	Постоянные затраты:
Валовая прибыль/убыток	Аренда
Рент-ть тур1, тур2	Электричество, телефон
Налоги из прибыли	Канцелярия
Прибыль к распределению	Зарплата, налоги на нее
Общая рентабильность затрат	Транспортные расходы
Общая рентабильность продаж	Расходы на рекламу
	Налоги (постоянные)
	ИТОГО РАСХОДЫ

19. Структура и содержание разделов бизнес-плана предприятий туризма.

Схема подготовки бизнес-плана включает следующие этапы.

1. Принятие решения о разработке проекта.

2. Разработка системы финансового обеспечения обоснования бизнес-плана и открытие финансирования.

3. Создание группы разработки бизнес-плана.

4. Определение цели бизнес-плана и комплекса задач.

5. Определение источников получения нужной информации и оборот исходных данных.

6. Выбор методики расчёта количественных и качественных показателей.

7. Установление структуры бизнес-плана:

---титульный лист

---резюме.

---история бизнеса.

---местонахождение предприятия.

---вид и цель деятельности.

---отрасль, которой принадлежит предприятие и положение дел в ней.

---концепция и профиль будущего предприятия.

---рынки сбыта, конкуренции и конкурентные преимущества предприятия.

---план маркетинга.

---план производства.

---организационный план, включая план по труду и заработной плате.

---план технического оснащения.

---финансовый план.

---оценка рисков.

---эффективность бизнес-плана.

8. Проведение технико-экономических расчётов по обоснованию показателей бизнес-плана.

9. Утверждение рабочего варианта бизнес-плана.

10. Экспертиза бизнес-плана с привлечением внешних экспертов.

11. Определение возможности реализации бизнес-плана своими силами или с привлечением внешних инвесторов.

12. Проведение переговоров с потенциальными партнёрами по реализации бизнес-плана.

13. Внесение коррективов в бизнес-план с учётом предложений партнёров.

14. Согласование вклада и интересов участников в реализации бизнес-плана и оформление договорных отношений.

15. Реализация бизнес-плана.

Примерная форма бизнес-плана.

1. Резюме:

---наименование предприятия.

---адрес.

---сфера бизнеса.

---кем разработан бизнес-план.

---срок начала деятельности предприятия.

---на какой период рассчитан бизнес-план.

---показатели эффективности бизнес-плана, включающие объём инвестиций и источники его получения.

1. Концепция бизнес-плана, в которой излагается:

---состояние отрасли и перспективы её развития.

---описание целей и основные задачи, решаемые в бизнес-плане.

---характеристика видов деятельности, товаров и услуг, возможного объёма реализации с учётом потенциального рынка, возможные инвесторы и условия инвестирования проекта, организационно-правовая форма предприятия.

1. План маркетинга.

---оцениваются рыночные возможности реализации продукции и услуг, создаваемого предприятия.

---анализируются конкуренты и обосновываются конкурентные преимущества предприятия.

---описываются мероприятия по продвижению продукции и услуг, в том числе рекламные.

---обосновываются ценовые стратегии предприятия и методы установления цены.

---определяется уровень наценки.

---конкретизируются объёмные показатели реализации товаров и услуг по их укрупнённой номенклатуре.

---разрабатывается бюджет рекламных мероприятий.

1. План производства.

---даётся производственная программа по укрупнению ассортимента выпускаемых товаров и услуг.

--- рассчитывается продуктовый баланс и определяется необходимый объём сырья для закупки.

---уточняются возможные цены реализации и рассчитывается уровень и сумма валовых доходов.

---определяются возможные поставщики товаров, объёмы и условия поставок и расчётов.

---в конце раздела определяется сумма оборотных средств, необходимых для функционирования предприятия.

1. План материально-технического обеспечения.

---даётся характеристика помещений, включая их площадь, направления использования, условия пользования, оснащения оборудованием, включая наименование, количество единиц и цену, оснащение мебелью, инвентарём по сумме.

В конце раздела определяется сумма инвестиций основного капитала, т.е формирование необходимого объёма первоначальных инвестиций.

1. Организационный план.

---уточняется организационно-правовая форма предприятия.

---определяется организационная структура

---методы и формы управления и функциональные подразделения.

1. План по труду и зараб.плате.

---обосновывается штатное расписание на основе производственной программы и организ.структуре.

---обосновывается мотивация и система оплаты труда.

---определяется годовой фонд оплаты труда и отчисления (ЕСН).

---квалификационные характеристики работников.

---возможные источники набора кадров и их переподготовки.

---определяется окончательная сумма расходов на содержание трудовых ресурсов (это текущие расходы).

Финансовый план.

---определяются доходы и расходы по статьям и видам деятельности, прибыль и рентабельность инвестиций, порог рент-ти.

---определяется запас финансовой прочности.

1. Характеристика рисков.

---перечисляются возможные риски и способы их снижения.

---стоимость снижения рисков или возможные потери от наступления рисков.

1. Эффективность инвестиционного проекта.

---определяется необходимый объём инвестиций и источники их получения.

---срок окупаемости проекта.

---период погашения кредита с учётом суммы кредита и % по кредитам.

---рентабельность проекта.

Завершается бизнес план приложениями, где даются развёрнутые таблицы по обоснованию тех или иных показателей.

Порог рентабельности предприятий туризма и методы его расчета.

Порог – при такой выручке предпр-тие покрывает издержки, но прибыль = 0.

2 способа расчетов:

---в руб.: Сумма пост.изд.: К валовой маржи

К вал.маржи= Валов.маржа: выручку

Валовая маржа= Выручка – Перем. Изд.

---в шт, 1цах.: Сумма пост.затрат: (цена за 1цу изделия – Перемен.изд. на 1цу изделия)

Запас фин. прочности: на сколько % может снизиться выручка без убытка для пр-тия

1. в руб.: Выручка от реализации – порог рета-ти

2. в %: ((Выручка от реализ. – порого рент.): Выручку от реал.) * 100%

Точка безубыточности:

Сумма условно-пост. Затрат: (1-уровень усл-перем.затрат)

Уровень усл.перем. затрат: А) Усл-пер.затр: доходы – мин доходы для пр-тия

Б) усл-пер.затр.: Объем – мин объем работ для пр-тия

2Прибыль предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса и туризма рассчитывается в абсолютном и относительном выражении. Абсолютный показатель- это сумма прибыли в рублях, а относительный показатель -это сумма прибыли, отнесенная к какой — либо базе, выраженная в процентах. Данный показатель называется уровнем рентабельности. Уровень рентабельности имеет огромное значение для предприятия. Повышение рентабельности обеспечивает экономическую стабильность предприятия, способствует укреплению финансового положения предприятия, повышению его платежеспособности и ликвидности. Рост рентабельности повышает конкурентоспособность предприятия, цену предприятия, на рынке, привлекательность предприятия для инвесторов. Повышение рентабельности обеспечивает решение социальных задач на предприятии, увеличивает доход работников за счет дополнительных выплат из прибыли.

Существует множество показателей уровня рентабельности. Это определяется целями анализа конечного финансового результата, или анализа эффективности хозяйственной деятельности. Наиболее распространенными являются следующие показатели:

-уровень рентабельности продукции (работ, услуг); определяется отношением прибыли от продаж к выручке от реализации (товарообороту), выраженным в процентах; показывает размер прибыли приходящейся на один рубль выручки (товарооборота). При расчете уровня рентабельности продукции (работ услуг) в числителе может стоять прибыль как конечный результат финансовой деятельности предприятия (т.е. прибыль до налогообложения и чистая прибыль).

-уровень рентабельности производственных фондов;

Рентабельность производственных фондов рассчитывается как отношение прибили от продаж или чистой прибыли к средней стоимости основных и оборотных производственных (материальных) фондов, выраженное в процентах. Этот показатель характеризует эффективность использования производственных фондов предприятия и в наибольшей степени отвечает природе его, как показателя эффективности хозяйственной деятельности.

-уровень рентабельности капитала.

Рентабельность капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли к капиталу предприятия (полусумме итога пассива баланса на начало и конец периода), выраженное в процентах. Данный показатель характеризует размер прибыли, приходящейся на один рубль капитала предприятия и отражает эффективность использования всех средств предприятия (собственных и заемных).Уровень рентабельности капитала предприятия является наиболее рыночным показателем, Характеризующем конкурентоспособность предприятия.

Уровень рентабельности предприятия, как уже было сказано, может рассчитываться и как отношение прибыли к основным средствам, оборотным средствам, издержкам производства и обращения, фонду заработной платы, собственному капиталу.

Потребность в расчете этих показателей определяется конкретными целями исследования, анализа и оценки результатов хозяйственной деятельности предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса в тот или иной период времени.

21. Методы и порядок обоснования плана объема реализации на предприятиях туризма

Прогнозный расчёт объёма реализации продукции и услуг.

Определяется на основе плана маркетинга экстраполяции сложившейся тенденции в прошлом (если рынок постоянен и конкуренты не могут предпринимать решительных действий по вытеснению предприятия с рынка).

Мнения экспертов о развитии предприятия.

Расчёты делаются в вариантах, т.е что будет, если…:

---минимальный.

---максимальный.

---реальный.

Вариантность расчётов даёт возможность учесть факторы, влияющие на деятельность предприятия, предусмотреть меры снижения нежелательных последствий снижения объёма деятельности.

План рекламных мероприятий предприятий туризма, его цель и методы его

обоснования.