Стратегия маркетинга в организации

 

Конкуренция является важной внешней средой. Каждый руководитель должен осознавать что если он не будет удовлетворять потребности своих потребителей,то предприятие не сможет долго существовать в рыночных условиях.

На сегоднешний день условия конкуренции очень высокие,поэтому приходится грамотно выбирать поставщиков и от этого зависит конкурентноспособность на рынке.

Для бизнеса имеет значение политическая стабильность в обществе. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин.

Анализ конкуренции – важное направление маркетинговых исследований, имеющее целью уточнение вопросов привлекательности рынков и используется для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта.

Контроль за конкурентами дает возможность удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволяет фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе.

 

Конкуренция на рынке строительных услуг города Санкт-Петербурга и Лененградской облости очень высока. Сегодня в этой сфере действует огромное количество, как законных, так и незаконных организаций. Большинство фирм, оказывающие услуги, не имеют большого штата персонала.

 

Фирма «ТЕХНОСТРОЙ» занимает достаточно устойчивое положение, судя уже хотя бы потому, что в предыдущие годы работы на этих рынках предприятие не имело проблем.

 

Противодействие конкурентам из других регионов, выполняющим схожие услуги, ООО «ТЕХНОСТРОЙ» осуществляет методом "ценовой дискриминации". Такая мера существенна прежде всего для сектора рынка с относительно малообеспеченными потребителями, где велика эластичность спроса от цены. В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке, кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

 

В качестве основных конкурентов исследуемой фирмы ООО «СК Строительная компания» были определены ЗАО «ЗаСтройка» и ЗАО «СтройМастер».

 

Причиной выбора именно этих фирм является то, что они:

ñ находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;

ñ предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;

ñ придерживаются сопоставимой ценовой политики.

 

Анализируя конкурентов, необходимо оценить их текущие задачи, стратегии, главные достоинства и недостатки и спрогнозировать их возможные действия в будущем. Кратко охарактеризуем задачи стратегии, достоинства и недостатки основных конкурентов ООО «ТЕХНОСТРОЙ». При оценке будем опираться на то, что основными достоинствами компаний, предлагающих ремонтные услуги и претендующих на серьезные позиции на данном рынке, являются репутация и квалифицированный персонал.

 

Возьмем для анализа строительную фирму ЗАО «ЗаСтройка».

 

Достоинства:

ñ возможность привлекать к работе лучших специалистов региона;

ñ подготовка и внедрение перспективных инвестиционных проектов;

ñ возможность бесплатного вызова специалиста на объект;

ñ специализация на работе с мелкими клиентами.

 

Недостатки:

ñ небольшой опыт работы на рынке (1,5 года).

ñ недостаточная реклама

 

Вторая строительная фирма ЗАО «СтройМастер».

 

Достоинства

ñ опыт работы 9 лет;

ñ высокое качество услуг;

ñ наличие собственной проектной группы;

ñ опыт участия в крупных строительных работах.

Недостатки

ñ отсутствие мощной производственной базы, достаточного количества транспорта и механизмов;

ñ отсутствие имиджа фирмы;

ñ низкая степень осведомленности о фирме;

ñ отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами (авторский надзор; консультации; согласование перепланировки специалистом фирмы);

ñ нестабильное финансовое состояние фирмы;

ñ не соблюдение сроков сдачи объекта;отсутствие налаженных хозяйственных связей с поставщиками.

 

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. Фирма «ТЕХНОСТРОЙ» оказывает весь набор стандартных

услуг, предлагаемых фирмами-конкурентами. Но не специализируется на работе с мелкими клиентами, как фирма ЗАО «ЗаСтройка». Во всем остальном «ЕМК» занимает лидирующее место в городе Санкт-Петербурге и Ленинградской облости по всем видам услуг.

Теории управления замкнутая цепочка. Тем не менее, этапов цикла управления больше чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

 

1. Постановка целей предприятия.

2. Принятие решений и планирование мероприятий.

3. Исполнение: реализация планов.

4. Контроль за исполнением.

5. Анализ.

6. Формирование управленческого воздействия.

7. Корректировка планов и/или целей.

 

Цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления и более практичен: его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления. Рассмотрим указанные этапы подробно.

 

1. Постановка целей

Выработка и установка целей на уровне компании — исходный пункт работы всей фирмы. Но цели предприятия неоднородны, зачастую неочевидны, и между ними, в свою очередь, существует определенная иерархия.

В теории отправным пунктом постановки целей предприятия является формирование бизнес-идеологии: миссии предприятия, ценностей, ориентиров и принципов ведения бизнеса. Определив предназначение компании и свое представление будущего, руководство получает возможность определить направление развития фирмы и поставить цели этого развития. На практике продуманные, четкие формулировки миссии и ценностей встречаются далеко не всегда. Еще чаще они формулируются как придется, не отражают реальных ценностей владельцев и топ-менеджеров и, что еще хуже, не дают основы для разработки стратегии и постановки финансовых целей Финансовые же цели, в свою очередь, являются отправной точкой бюджетирования. Без миссии у бюджетного управления в известном смысле исчезает точка опоры; привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

2. Принятие решений и планирование

Это второй этап цикла управления на предприятии. Но этот этап неоднороден, так как он включает в себя планы разных уровней: стратегические, оперативные, тактические или текущие. Принятие решений на каждом из уровней имеет свои принципиальные особенности. Этот этап предполагает создание структуры планов (бюджетов) предприятия с характерными для каждого плана (бюджета) показателями и методами их получения — прогнозирования или планирования. Первым идет стратегическое планирование.

Стратегический план развития — это логическое продолжение концепции развития компании, своего рода переложение миссии на язык долгосрочных планов (3-5 и более лет) с учетом наличных рыночных условии. Можно использовать и более простую формулировку: стратегическим считается план мероприятий по достижению целей, поставленных перед компанией на долгосрочный период.

Цели любого временного горизонта могут быть количественными или качественными, а также экономическими или неэкономическими. Но в любом случае количество целей верхнего уровня должно быть небольшим. Можно утверждать, что основными являются стоимость компании, если владельцы планируют получить выгоду от продажи бизнеса, и ROI, если главной выгодой является получение дохода при сохранении владения бизнесом.

Цели краткосрочного периода, которые фактически служат тактическим средством достижения долгосрочных задач, — это рост компании, захват определенной доли рынка или, в особых случаях, выход из кризиса.

Продолжительность «долгосрочного» периода заранее указать невозможно, так как этот параметр существеннейшим образом отличается от отрасли к отрасли. За тот срок, в точение которого на судоверфи сооружается судно по текущему плану (2-3 года), стратегия пищевого предприятия успевает поменяться 3-4 раза. Стратегический план таким образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Чем дальше временной горизонт планирования, тем ниже требования к точности, поэтому задача долгосрочного бюджета — не предвидение будущего, а поиск ответов на ключевые вопросы:

ñ общая характеристика рыночной стратегии (агрессивная, стабильная...);

ñ основные закономерности функционирования предприятия (доля переменных расходов в доходах, режим финансирования постоянных расходов — на существующем уровне, более щедрый или экономный и т. д.);

ñ основные изменения в производственных фондах компании. По этой причине для долгосрочного бюджета обязательным является бюджет капитала, не упомянутый в перечне основных текущих бюджетов.

Ключевые ориентиры — прибыль, доля рынка, капитализация компании и др.

 

3. Исполнение

Исполнение, подобно планированию, также подразделяется на две части:

1) исполнение, ориентированное на длительное приспособление компании к нуждам бизнеса. Оно предполагает:

ñ создание и/или изменение организационной структуры предприятия;

ñ первоначальное распределение обязанностей среди персонала и внесение изменений;

ñ постановка бизнес-процессов;

2) исполнение в текущем периоде, которое предполагает управление организацией и сложившихся рамках. Оно включат в себя:

ñ отбор, обучение и оценку деятельности персонала;

ñ собственно организацию текущей деятельности.

Считается, что, ежедневно выполняя свои производственные задания, каждый сотрудник тем самым ведет компанию к достижению целей долгосрочного периода. На самом деле, это утверждение больше отражает мечты руководителя о гармонии текущего момента и отдаленной перспективы. Реализоваться эти мечты могут только при соблюдении следующих условий:

ñ задания согласованы между собой, с целью текущего этапа развития предприятия, а цель текущего этапа способствует достижению долгосрочной цели. В реальности между заданиями, выдаваемыми разным сотрудникам, между заданиями и целями, между задачами разных уровней существует некоторое расхождение. Оно может быть минимальным и практически неощутимым, а может складываться в драматическое расхождение, когда выполнение текущих заданий отдаляет компанию от долгосрочной цели;

ñ задания не допускают двусмысленного толкования. В противном случае возможны ошибки, в т.ч. систематические, которые будут накапливаться;

ñ задания не оставляют сотруднику свободного времени, когда он (она) мог бы проявить неуместную активность. Предполагается, что раз сотрудник работает, то он занят полный рабочий день. К сожалению, это не так, и масса людей на рабочем месте занята чем угодно, кроме работы — от относительно безобидных развлечений в незанятые моменты до собственной трудовой деятельности, составляющей конкуренцию деятельности родной компании;

ñ сотрудник способен выполнить задание, сделать это своевременно и плюс к этому быть удовлетворенным размером и принципами вознаграждения. Если это не так (неспособен, недостаточно времени, недоволен заработком), неизбежны накладки, отказы от работы, прямой саботаж, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

 

4. Контроль

В работе менеджера исполнение и контроль тесно связаны друг с другом. Давая очередное поручение, менеджер держит в голове оценку выполнения этим сотрудником предыдущего аналогичного поручение.

Контроль в рамках системы бюджетного управления как раз и осуществляется через системы учета, соответствующие каждому из видов информации:

ñ контроль финансовой деятельности происходит через управленческий или только бухгалтерский учет и производные от них показатели;

ñ контроль производственно-хозяйственной деятельности — через систему хозяйственного учета и опирающуюся на нее систему экономических показателей, а также при помощи статистического учета и нормативной информации;

ñ контроль качества управления — посредством использования нормативной и статистической информации и т.д.

 

5. Анализ

Анализ исполнения бюджета проводится на основе данных той или иной системы учета, адекватной решаемой задаче. Он нужен для решения достаточно широкого круга задач, которые могут быть объединены в две большие группы.

Во-первых, для оценки исполнения плана и корректировки последующих бюджетов, а зачастую — и политики компании. Основные вопросы, которые мы при этом должны решить, формулируются следующим образом:

 

ñ Какова общая оценка исполнения бюджета в отчетном периоде» т. е, хорошо мы сработали или плохо?

ñ Наблюдающиеся отклонения являются результатом внешнего воздействия или наших усилий?

ñ Причины наблюдающихся отклонений носят кратковременный характер или останутся в будущем?

ñ Учитываем ли мы эти отклонения на будущее и корректируем ли по этим причинам бюджет? И т. д.

Во-вторых, для оценки качества планирования. При этом мы ищем ответы на следующие вопросы:

ñ Если бюджет исполнен с большим превышением — был ли план отчетного периода достаточно напряженным?

ñ Если бюджет исполнен плохо — был ли план отчетного периода реальным?

ñ Если нормативы были выполнены, не пора ли сделать их строже?

ñ Если нормативы не выполняются — в чем причины, не требуется ли доработка нормативной базы?

ñ Какие из нормативов разумно использовать как базу для оплаты труда?

ñ Требуется ли пересмотр методов прогнозирования и планирования будущих бюджетов, структуры бюджета? И т. д.

После получения ответов на эти вопросы мы можем перейти к следующему этапу.