Риск в деятельности предприятия

Риск – возможный убыток или неудача в коммерческом деле, обусловленные изменчивостью рыночной конъюнктуры.

Чистый риск – риск, результатом которого являются либо потери, либо отсутствие их, но возможности для выигрыша нет (пожар, смерть главного действующего лица фирмы, банкротство, хищение, дорожно—транспортное происшествие и т. п.)

Любое транспортное предприятие должно считаться с риском аварии. Предприятие, имеющее здание – с риском пожара, кражи и т. д.

Спекулятивный риск – риск, при котором предприниматель либо выигрывает, либо проигрывает (при покупке недвижимости, с целью перепродажи и получения прибыли – размер прибыли или убытков зависит от профессионализма предпринимателя).

Фундаментальный риск связан с экономическими, политическими, социальными и природными потрясениями, воздействию которых подвержено человеческое общество – наводнения и землетрясения, инфляция, войны и т. п.

По месту возникновения различают:

1) производственный риск – связан с производством продукции (товаров, услуг), с осуществлением любой производственной деятельности;

2) коммерческий риск – риск, возникающий в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных фирмой;

3) финансовый риск – риск, возникающий в сфере отношений с финансовыми институтами.

Предпринимательский риск в сфере производства:

1) снижение производительности труда, незапланированные простои оборудования и недоиспользование производственных мощностей, потери рабочего времени, повышение процента брака;

2) снижение цены на готовую продукцию в связи с неблагоприятной рыночной конъюнктурой, недостаточным качеством, падением спроса и т. п.;

3) рост цен на материальные и трудовые ресурсы ведет к росту затрат на производство готовой продукции и снижению массы прибыли предприятия;

4) рост материальных затрат обусловлен перерасходом сырья, материалов, топлива, энергии;

5) непредвиденный рост транспортных и складских расходов, торговых издержек, накладных и прочих расходов, переплата налогов и прочих отчислений по различным причинам;

6) штрафы, пени, неустойки в связи с задержкой поставки, платежей, рекламаций и т. д.

Способы уменьшения рисков:

1) избежание – просто уклонение от риска, зачастую отказ от прибыли;

2) удержание риска за инвестором – риск в пределах имеющихся собственных сумм для покрытия убытков в случае проигрыша;

3) передача риска страховому обществу;

4) снижение риска – сокращение вероятности наступления рискового события и объема потерь.

Сущность планирования

Планирование – это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование, управление и контроль над деятельностью предприятия за рубежом называется – «менеджмент».

Существует несколько методов планирования:

1) балансовый метод – обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана.

2) расчетно—аналитический метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяются базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов.

3) экономико—математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

4) графоаналитический метод дает возможность изобразить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями. Сетевые графики являются разновидностью графоаналитических методов; 5) Программно—целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам.

Методологические принципы планирования:

1) принцип альтернативности. Требует проведения многовариантных разработок планов;

2) принцип системности. Предполагает исследование количественных и качественных закономерностей, создание системы показателей, методов, моделей, которые бы позволяли построить целостную картину его развития;

3) принцип согласованности – предполагает согласованность планов, различных по масштабу, планируемому периоду;

4) принцип непрерывности. Должна быть увязка планов по разным временным аспектам;

5) принцип комплексности. Рассмотрение всех сторон объекта исследования во взаимосвязи с внешними процессами;

6) принцип целенаправленности и приоритетности;

7) принцип оптимальности – из всех возможных вариантов развития должен выбираться оптимальный;

8) принцип сбалансированности заключается в балансовой увязке показателей и установлении пропорций;

9) принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов.

Виды планов

По срокам различают следующие виды планирования:

1) перспективное планирование – основывается на прогнозировании, его иначе называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т. д. Стратегическое планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10–15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывает долгосрочные планы сроком на пять лет, среднесрочные – на 2–3 года;

2) текущее (годовое) планирование – разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные;

3) оперативно—производственное планирование – уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех – участок – бригада – рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей – рабочих. Оперативно—производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчерование. Завершающим этапом заводского оперативно—производственного планирования является сменно—суточное планирование. Кроме того, планы классифицируются и по другим признакам:

1) по содержанию планов (технико—экономический, организационно—технологический, социально—трудовой, финансово—инвестиционный и т. д.);

2) по уровню управления (фирменное, корпоративное, заводское планирование);

3) по методам обоснования (рыночное, индикативное, административное или директивное планирование);

4) по сфере применения (межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное);

5) по стадиям разработки (предварительное и окончательное);

6) по степени точности (укрупненное и уточненное). По типу составления выделяют целевое и поисковое планирование. Целевое планирование предполагает сначала установку желаемых целей, а затем определение необходимых для достижения этих целей ресурсов. Поисковое планирование противоположно – определяются наличные ресурсы, а затем ищутся те цели, которые будет возможно достичь с данными ресурсами.

Методика и порядок планирования

Методика и порядок планирования представляют собой общий процесс планирования.

Деятельность, связанную с планированием на предприятии, можно разделить на несколько основных этапов:

1) процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т. е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов;

2) деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации;

3) контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Методика и порядок планирования состоят из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет ее главные компоненты, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

1) что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

2) каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Основные показатели план производства

В процессе разработки плана производства продукции все объемные расчеты ведутся по каждой номенклатурной позиции. Номенклатура – перечень или состав выпускаемой продукции по видам, типам, сортам, размерам и иным признакам.

Важными рыночными индикаторами при составлении плана служат показатели эффективности и обнов—ляемости выпускаемых товаров.

В соответствии с жизненным циклом товар достигает в известный период предельной эффективности, и поэтому требуется периодическое обновление номенклатуры или ассортимента товаров и услуг. Коэффициент обновляемости – соотношение новой и старой продукции в годовом плане производства.

Новой в промышленном производстве считается такая продукция, которая в современных динамичных условиях рынка выпускается в течение от одного года до трех лет, но не более пяти. Планирование производства новой конкурентоспособной продукции должно обеспечивать высокий доход всем предприятиям.

Это предполагает составление каждым предприятием долгосрочных и краткосрочных планов производства, обновление номенклатуры выпускаемых товаров, а также расширение использования новых плановых показателей.

В планах крупных промышленных предприятий действует система базовых и оперативных показателей. К базовым показателям (или контуру долгосрочных планов) относятся: объемы продаж, темпы роста, размер прибыли, доход на акцию, доля на рынке, дивиденды, цена акций, компенсации работникам, уровень качества продукции, стратегия роста, политика устойчивости, социальная ответственность и др. К оперативным показателям (или планам) отнесены показатели:

1) добавленной стоимости;

2) инвестиции на одного работающего;

3) показатели роста производительности труда;

4) коэффициент оборачиваемости капитала;

5) политика в области снижения издержек.

Текущие планы производства содержат следующие показатели:

1) номенклатуру и количество выпускаемой продукции в натуральных показателях;

2) объемы реализации или продажи продукции, работ и услуг в денежном выражении;

3) численность промышленно—производственного персонала предприятия;

4) фонд оплаты труда и средний уровень заработной платы персонала;

5) запасы материалов, незавершенного производства и готовой продукции;

6) объем капитальных вложений и инвестиций по отдельным направлениям деятельности;

7) основные финансовые показатели – себестоимость, прибыль, рентабельность и др.

45. Разработка производственной _/ программы предприятия. Этапы разработки производственной программы

Производственная программа – план производства и реализации продукции по объему, ассортименту и качеству.

Главная задача при составлении плана – подтвердить расчетами, что производство в состоянии производить необходимое количество товара требуемого качества в нужные сроки.

В плане указываются состав оборудования, поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки по цене, количеству и качеству.

План производства включает следующие этапы:

1) расчет производственной мощности. Производственная мощность – это максимально возможный годовой объем выпуска продукции при заданных номенклатуре и ассортименте и с учетом наилучшего использования всех имеющихся на предприятии ресурсов;

2) расчет численности персонала. Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу;

3) расчет фактической заработной платы персонала;

4) расчет сметы затрат на производство. Затраты группируются по следующим экономическим элементам: материальные затраты, амортизационные отчисления, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, прочие затраты;

5) расчет калькуляции себестоимости продукции (услуг). Расчет калькуляции себестоимости продукции рассчитывается как сумма затрат на сырье, основные, вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, топливо, энергию на технологические цели и определяются умножением норм расхода на цену их приобретения с учетом транс—портно—заготовительных расходов за вычетом возвратных отходов;

6) расчет цены. Расчет цены производится по методу «средние издержки плюс прибыль» и имеет вид:

СРЦ = С + П + НДС + НТ,

где СРЦ – свободная рыночная цена; С – себестоимость изделия; П – прибыль;

НДС – налог на добавленную стоимость; НТ – торговая надбавка;

7) расчет валовой, товарной и реализованной продукции.

Валовая продукция – весь объем произведенной продукции согласно договорным обязательствам предприятия.

Товарная продукция – продукция, находящаяся на складе предприятия, готовая к реализации, и продукция, находящаяся в пути, произведенная, но не оплаченная.

Реализованная продукция – продукция, за которую на текущий расчетный счет предприятия поступила оплата.

Планирование производственной мощности предприятия

Производственная мощность – максимально возможный годовой объем производства продукции, рассчитанный на основе полного использования всего установленного оборудования, полного использования времени его работы в течение года при применении технических норм производительности оборудования и современной организации производства и труда, т. е. при оптимальном использовании всех факторов, определяющих выпуск продукции.

Производственная мощность рассчитывается только в натуральных и условно—натуральных единицах измерения.

Расчет ведется только по выпускному оборудованию основных производств для всего ассортимента.

При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы: структура и величина основных производственных фондов; качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа; нормы производительности оборудования, трудоемкости изделий, выход продукции из сырья; режим работы предприятия; уровень организации производства и труда; качество сырья и ритмичность поставок и т. д.

Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить: входную мощность; выходную мощность; показатели степени использования мощности.

Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода.

Выходная мощность – мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.

Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (Мс), рассчитываемой по формуле:

М _с = М _н + М _у (Ч1 / 12) + Мр (Ч2 / 12) + М (Ч3 / 12) – М в ((12 – Ч 4) / 12

где Мн – производственная мощность на начало планируемого периода (года); Му – увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений;

Ч1, Ч2, Ч3, Ч4 – соответственно число месяцев работы мощности;

М _р – прирост мощности за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;

М _ун – увеличение (+), уменьшение (-) мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышлен—но—производственных фондов от других предприятий и передачи их другим организациям; М _в – уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости.

Цели разработки и структура бизнес-плана предприятия

Создание новых проектов предполагает предварительное экономическое обоснование их целесообразности, последующее планирование необходимых затрат на их осуществление и ожидаемых конечных результатов.

Бизнес—планирование позволяет менеджерам и экономистам не только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Бизнес—план представляет собой документ, содержащий обоснование действий, которые необходимо осуществить для реализации какого—либо коммерческого проекта или создания нового предприятия.

Составлять его рекомендуется на период от трех до пяти лет. Для первого и второго года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее – в годовом разрезе. Бизнес—планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес—плана позволяет получить ответы на следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство, когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможный риск.

Жестко регламентированной структуры бизнес—плана не существует. Бизнес—план может состоять из следующих разделов:

1) резюме (возможности предприятия);

2) виды товаров (работ, услуг);

3) рынки сбыта производимых товаров;

4) существующая конкуренция на рынках сбыта;

5) маркетинговый план;

6) производственный план;

7) организационный план;

8) правовое обеспечение деятельности фирмы;

9) оценка риска и страхование;

10) финансовый план;

11) стратегия финансирования.

В рекомендациях некоторых разработчиков бизнес—планов приводятся и другие разделы, например инвестиционный план.

Бизнес—план ориентируется главным образом на разработку новой стратегии или тактики развития предприятия, тогда как обычное планирование может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности. Бизнес—планы разрабатываются непосредственно под руководством и при личном участии предпринимателя – учредителя фирмы. Отечественные специалисты пока не имеют научно обоснованных методик разработки бизнес—планов применительно к нашим условиям рыночных отношений.

Понятие конкуренции

Конкурентоспособность – реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов.

Главные условия обеспечения конкурентоспособности предприятия:

1) осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью на предприятиях должны создаваться полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно—сбытовой деятельности;

2) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий;

3) дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала (распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников);

4) использование научных подходов к стратегическому менеджменту.

В условиях рыночной экономики фирма—производитель не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара.

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятий. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рынка; легкостью вхождения на него; видом товара; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями фирм; возможностями для технологических нововведений и т. д.

Анализ этих факторов должен сопровождаться детальной оценкой экономических показателей деятельности фирмы. Этот подход позволяет в определенных пределах делать выводы относительно деятельности не только отдельного предприятия, но и отрасли в целом.

Наиболее оптимальной с точки зрения информативности и практической применимости полученных результатов является комплексная оценка уровня конкурентоспособности. Она базируется на тщательном анализе технологических, финансовых, производственных и сбытовых возможностей фирмы по определенным показателям. В результате их анализа получают информационный массив, который является значительной базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.