Изучение стратегических альтернатив

Этапы стратегического планирования.

 

Процесс стратегического планирования можно представить в виде моделей:

 

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

 

 

Миссия организации. Основная общая цель организации, то есть четко выраженная причина её существования обозначается как миссия. Миссия детализирует статус фирмы, обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1. задачу фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основных технологий;

2. внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

3. информация о культуре организации (какого типа рабочий климат существует внутри фирмы и какого типа людей привлекает этот климат);

 

Чтобы выбрать соответствующую миссию руководство должно ответить на вопросы: КТО НАШИ КЛИЕНТЫ? КАКИЕ ПОТРЕБНОСТИ НАШИХ КЛИЕНТОВ МЫ МОЖЕМ УДОВЛЕТВОРИТЬ?

Цели организации устанавливаются на основе общей миссии, ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Они должны обладать рядом характеристик:

1) Должны быть конкретными и измеримыми (например, первичной целью фирмы Х является удовлетворение потребностей своих сотрудников; для достижения данной цели предполагается увеличить продвижение по службе на 15% в год, снизить текучесть кадров на 10% в год и т.д.).

2) Должны быть ориентированы во времени, т.е. иметь конкретный горизонт планирования. Они могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

3) Должны быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности организации. Если цель недостижима, стремление работников к успеху будет блокировано, и их мотивация ослабнет.

4) Должны быть взаимоподдерживающими, т.е действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

 

Оценка и анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по 3 параметрам:

1. Изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии
2. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы (плагиат и т.п.)
3. Факторы, представляющие большие возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки плана

 

С точки зрения оценки угроз и возможностей организация должны ответить на 3 вопроса:

- Где сейчас находится организация?

- Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

-Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из текущего положения в планируемое?

Чтобы обезопасить себя от случайностей, организации необходимо проанализировать угрозы и возможности, с которыми она может столкнуться. Их можно сгруппировать в 7 областей (факторы внешней среды):

- экономические

- конкурентные

- технологические

- социальные

- политические

- рыночные

- международные

Управленческое обследование сильных и слабых сторон. Представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, чтобы выявить её стратегически сильные и слабые стороны, при этом рекомендуется обследовать 5 функций:

- маркетинг

- финансы (бухучёт)

- производство

- человеческие ресурсы

- культура и образ фирмы

 

При обследовании функций маркетинга анализируется:

- доля рынка и конкурентоспособность

- разнообразие и качество ассортимента

- рыночная демографическая статистика

- рыночные исследования и разработки (новых товаров и рынков)

- препродажное и послепродажное обслуживание клиентов

- сбыт, реклама и продвижение товаров

- прибыль

 

Анализ финансового состояния может выявить имеющиеся и потенциальные внутренние недостатки организации, а также относительное положение организации в сравнении с её конкурентами.

 

При анализе производства рекомендуется ответить на следующие вопросы:

- можем ли мы производить наши товары и услуги по более низкой цене, чем конкуренты?

- какой доступ мы имеем к новым материалам? зависим ли мы от одного поставщика?

- является ли наше оборудование современным? и хорошо ли оно обслуживается?

- рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа?

- подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих?

- можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?

- насколько эффективно мы спланировали и спроектировали производственный процесс?

- насколько эффективна система качества?

 

Человеческие ресурсы. Большинство проблем связано с людьми, поэтому целесообразно изучать такие проблемы как:

1) Насколько эффективна и конкурентоспособна система вознаграждения?

2) Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации?

3) Какова компетентность высшего руководства?

И т.д.

При исследования имиджа фирмы необходимо исследовать:

какова репутация у фирмы?

была ли фирма последовательна в своей деятельности?

Привлекает ли фирма хороших людей?

 

Изучение стратегических альтернатив.

Как правило, перед организацией стоят 4 основные стратегические альтернативы:

1 – ограниченный рост – установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции (эту стратегию применяют в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. для нее это самый легкий и наиболее удобный, наименее рискованный способ действия)

 

2 – рост – осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года (применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями). Существует несколько направлений этой стратегии:

- интенсивный рост (углубление или расширение рынка и совершенствование товаров)

- интеграционный рост (объединение предприятий с другими элементами маркетинговой системы)

- диверсифицированный рост (предполагает объединение предприятий с предприятиями других отраслей, пополнение ассортимента похожими или непохожими товарами – одежда, обувь, аксессуары)

3 – сокращение (стратегия последнего средства):

- ликвидация

- отсечение лишнего

- сокращение и переоснащение

К этой стратегии прибегают чаще всего тогда, когда показатели фирмы продолжают ухудшаться при экономическом спаде или просто для спасения организации.

 

4 – сочетание (комбинированная стратегия) – это стратегия крупных фирм, активно действующих в нескольких отраслях. Часто доработку базовой стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара с применением матрицы.

Например, если предприятие выбрало стратегию роста, а продукция находится на стадии насыщения или спада, то такая стратегия не может быть реализована.

 

Выбор стратегии предполагает выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор влияют такие факторы как:

- риск

- знание прошлых стратегий

- реакция на владельцев

- фактор времени (может способствовать успеху/неудаче фирмы).