Эдхократическая организация

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и орга­низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи­вается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред­ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто доби­вается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой органи­зации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Эдхократической организации присуща высокая степень свобо­ды в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

Клю­чевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требую­щая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи­ческое построение 'постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла­де работника, его компетенции и степени участия в общей рабо­те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер­но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон­структорская, производство фильмов и т.п.

Многомерная организация

Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной органи­заций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные перемен­ные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на кото­рые также могут объединяться работы в организации. При добавле­нии этого третьего измерения появляются многомерные организа­ции. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабо­чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка или терри­тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник­новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабаты­ваются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состо­ит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являю­щейся наиболее уязвимым ее свойством. В многомерной органи­зации отношения членов автономной группы с руководством орга­низации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реоргани­заций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть измене­ны путем перераспределения ресурсов руководством организа­ции;

• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифи­цировать без серьезных изменений положения других подраз­делений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме­нения в этих частях;

• создается максимально благоприятная ситуация для делегиро­вания полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

• к каждому многомерному образованию применяется унифици­рованная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности — получаемая прибыль, что предотвращает выполне­ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.