| Состояние | Простые условия | Сложные условий |
| Статика | Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются | Умеренно слабо ощущаемая неопределенность 1) большое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном прежними |
| Динамика | Умеренно сильно ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений | Сильно ощущаемая неопределенность 1) большое количество факторов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений |
Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.
Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:
· избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);
· сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в
· прошлом);
· сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.
Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
· знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
· знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
· знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
· всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 16.3).
 |
Рис. 16.3 Рациональная модель принятия решений
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).
При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;
иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.
Таблица 16.4
