Функциональное проектирование организации

Функционально-стоимостной анализ представляет собой метод выявления резервов. У этого метода есть еще одно название: анализ стоимости на основе потребительских качеств. Он базируется на функциях, которые выполняет объект, и сориентирован на оптимальные методы их реализации на всех стадиях жизненного цикла изделия (МИ, НИР, конструирование, производство, эксплуатация, утилизация). Его назначение в том, чтобы выявит и предупредить лишние затраты за счет ликвидации ненужных узлов, деталей, упрощения конструкции, замены материалов и т.д. Первоначально ФСА разрабатывался как метод поиска резервов сокращения затрат на производство. Обычно последовательность поиска резервов сокращения затрат или снижения себестоимости состоит в группировке фактических сумм затрат по определенным статьям и элементам, затем эти суммы сравниваются с нормативными.

Положительные отклонения считаются резервами. ФСА выявляет наличие в объекте многочисленных полезных функций, создание которых требует от производителя определенных затрат. Отдельные из функций можно отнести к основным, ради которых и создается объект, другие выполняют вспомогательную роль. Без них невозможно осуществить главные целевые функции. Найдутся также ненужные и даже вредные функции, затраты на которые также не нужны. ФСА подразделяет все затраты на функционально-необходимые для выполнения объектом его функционального назначения и на излишние затраты, порожденные неправильным выбором или несовершенством конструкторских решений. Каждая из функций, характерная для объекта может выполняться разными способами, которые достигаются разными технологическими и техническими путями и, соответственно, требуют разных объемов затрат.

Сначала строится функциональная схема объекта с выделением вспомогательных, главных и ненужных функций. Затем путем группировки затрат строится стоимостная модель этого объекта. Анализ функций позволяет показать, что ненужная функция является результатом технологического несовершенства объекта, одна из главных функций может быть выполнена другим способом, более дорогим, но исчезает одна из вспомогательных функций, возможно также объединение функций и тому подобное. Стоимость изменяется. Функционально-стоимостная модель изменяется. Потерь потребительских качеств не должно быть, а стоимость должна сократиться на сколько-нибудь процентов.

Наибольший эффект от проведения анализа может быть получен на ранних стадиях жизненного цикла изделия, на этапе проектирования. Если исследуемый объект достаточно сложный, то узкая детализация делает анализ громоздким и малопонятным. Поэтому для исследования сложных объектов ФСА проводят в два этапа. Делят объект на крупные части, более-менее обособленные группы технологических операций, а затем проводят ФСА мелких объектов. Часто интересной для анализа бывает только одна часть объекта, которая к тому же сдерживает получение эффекта от функционирования объекта.

Наиболее важным этапом выполнения ФСА является творческий этап по разработке вариантов упрощения и удешевления изделия или технологии. Здесь решаются задачи по совмещению функций, возможности ликвидации ненужных функций, удешевления элементов конструкции, установления разных вариантов выполнения основных функций с возможностью реализации этого. Для обоснования эффективности каждого предложения используются методы «мозговой атаки», морфологический, «Дельфы», ПАТТЕРН и др. Допустим, объектом ФСА является система бухгалтерского учета на предприятии. Проверяется функциональная роль каждого документа в документообороте, каждого показателя и т.д. В результате анализа должен сократиться перечень учетной документации, высвободиться работники и сократиться затраты на учет.

В данной работе рассматривается проектирование зерноперерабатывающего предприятия, поэтому основными функциями предприятия являются:

1. Организация.

Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

2. Мотивация.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

3. Планирование.

С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

4. Контроль.

Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения. [7].

Все функции управления можно разделить на четыре группы;

– потенциальные направлены на выполнение стратегических задач. К данному виду функций можно отнести воспитание и обучение.

– активизирующие направлены на решение тактических задач. К ним относится организация и планирование.

– Нейтральные функции не влияют на результат действий компании, но большое значение имеют в плане социальной защиты. К данному виду можно отнести мотивацию.

– тормозящие функции – те функции, которые олицетворяют традиции компании – контроль.

6. Проектирование штатного расписания, документооборота, положения об
отделах и службах

Штатное расписание - организационно - правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав сотрудников в составе подразделений (при наличии таковых) предприятия, а также размеры их минимальной фиксированной месячной оплаты труда (оклада) в соответствии с занимаемыми должностям.[8]

Штатное расписание имеет унифицированную форму и оформляется на общем бланке либо на стандартных листах бумаги формата А-4 альбомной ориентации с наименованием вида документа, дата, номер документа, место составления, заголовок к тексту, подпись, гриф утверждения. В заголовке к тексту указывается год, на который составлено штатное расписание.

Текст штатного расписания составляется в табличной форме. Указываются коды и наименования структурных подразделений и должностей, количество единиц по штату, должностной оклад, надбавки по видам и месячный фонд зарплаты.

Ответственность за подготовку штатного расписания лежит на отделе кадров (службе персонала).

Штатное расписание оформляется на бланке предприятия, с указанием перечня должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладов, и месячном фонде заработной платы.

Штатное расписание содержит следующие реквизиты:

- наименование организации;

- наименование вида документа;

- дата;

- место издания;

- гриф утверждения;

- текст;

- визы;

- подпись.

Проект штатного расписания визируется руководителями подразделений, юридической службой, заместителями руководителя организации.

Штатное расписание подписывают руководитель кадровой службы и главный бухгалтер, утверждает руководитель организации с проставлением гербовой печати (или печати организации).

Внесение изменений и дополнений производится приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Штатное расписание предприятия представлено в приложении 1.

Положение о структурном подразделении – правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений и иных органов учреждения, организации, предприятия.[9]

Различают положения о структурных подразделениях и о коллегиальных и совещательных органах (комиссия, совет, правление, совещание).

Положения разрабатываются как для постоянно действующих коллегиальных и совещательных органах, так и для временно действующих органов.

Положения о подразделениях могут быть типовыми и индивидуальными. Типовые положения разрабатываются для однотипных организаций и структурных подразделений. При наличии типового положения конкретные разрабатываются на его основе.

Положения о подразделениях оформляются на общем бланке организации. Утверждаются руководителем организации, подписываются руководителем подразделения или соответственно руководителем коллегиального или совещательного органа.

Положения о подразделениях могут утверждаться распорядительным документом (постановлением, приказом, распоряжением), если одновременно с утверждением документа необходимо дать поручения, связанные с его применением.

Обязательными реквизитами положения о подразделении являются: наименование организации, гриф утверждения, место издания, наименование вида документа с заголовком к тексту, текст, подпись, визы.

Положения о структурных подразделениях визируются руководителем службы кадров, юристом, заместителем руководителя организации, курирующим данное подразделения, а также руководителями других структурных подразделений, с которыми данное подразделения взаимодействуют в работе.

Текст положения о подразделении состоит из разделов:[10]

1. Общие положения.

2. Основные задачи.

3. Функции.

4. Права и обязанности.

5. Ответственность.

6. Взаимодействия.

Если структурное подразделение состоит из подразделений (секторов, отделов, групп, бюро и др.), в положение о таком подразделении после раздела «Основные задачи» включается раздел «Структура», а на каждое подразделение в составе крупной структурной единицы разрабатываются самостоятельные положения.

В разделе «Общие положения» указываются: полное официальное наименование подразделения, дата, номер и наименование правового акта, на основании которого создано и действует подразделение, чем руководствуется в своей деятельности, кем возглавляется и кому подчиняется, порядок назначения и освобождения от должности руководителя подразделения, наличие у подразделения печати.

В разделе «Основные задачи» формулируются цели, стоящие перед подразделением, или проблемы, которые призвано решать подразделение в своей деятельности.

В разделе «Функции» устанавливаются виды работ, которое должно выполнить подразделение для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.

В разделе «Права и обязанности» перечисляются действия, которые обязано осуществлять подразделение в лице его руководителя для выполнения возложенных на него функций.

Раздел «Ответственность» устанавливает виды дисциплинарной, административной и при необходимости уголовной ответственности, которую может нести руководитель подразделения в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.

В разделе «Взаимоотношения» регламентируются информационные и документационные потоки подразделения; основные документы, создаваемые им, а также указывается, с какими подразделениями и организациями осуществляется взаимодействие, какую информацию получает и представляет подразделение, периодичность и сроки представления; в каком порядке и кем рассматриваются возникающие разногласия.

В качестве примера приведено положение об отделе маркетинга, приложение 2.

Документооборот – это движение документов в организации с момента их создания или получения до отправки или сдачи в дело.

Под объемом документооборота Компании понимается количество документов, полученных и созданных Компанией за определенный период времени. Показатели объема документооборота используются для определения технологической оснащенности процессов работы с документами, а также для анализа различных аспектов управленческой деятельности.

Документооборот в ООО «Новосибирская крупяная компания» представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур, обеспечивающих движение документов с момента их создания или поступления и до завершения исполнения или отправки.

Среди основных видов используемых в организации документов можно назвать следующие:

- организационно-правовая документация (Учредительный договор, Устав, должностные инструкции всех работников организации, штатное расписание, различного рода внутренние инструкции и правила);

- распорядительная документация (правовые акты организации, постановления, решения, приказы, распоряжения, указания);

справочно-информационная документация (докладные записки, объяснительные записки, служебные записки, предложения, представления, служебные письма, заявления, телеграммы, телексы, факсограммы, электронные сообщения, все разновидности переписки организации с другими предприятиями и органами государственной власти, протоколы заседаний, справки, заключения, отзывы, сводки, списки и перечни)

Правильно и рационально организованный документооборот повышает эффективность работы аппарата управления организации.

Заключение

Целью работы являлось проектирование зерноперерабатывающего предприятия.

Для проектируемого предприятия миссией будет являться – производство высококачественной, пользующийся спросом продукции.

К факторам в среде прямого воздействия можно отнести зерноперерабатывающие предприятия Новосибирской области и в целом Западной Сибири, покупателей, поставщиков зерна.

Факторы внешней среды косвенного воздействия обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их. Поэтому рассмотрим их далее.

Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы: политические и правовые; экономические; социальные и культурные; технологические.

Организационная структура управления зерноперерабатывающего предприятия является линейной и строится на прямом подчинении нижестоящих звеньев управления вышестоящим. Руководитель осуществляет все функции управления, все специалисты и структурные подразделения подчинены непосредственно ему и получают указания только от директора магазина.

Штатное расписание организации определяет состав структурных подразделений, перечень должностей, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность штата и фонд заработной платы по организации. Численность персонала предприятия составляет 53 человека, фонд оплаты труда – 666,4 тыс. руб.

 

Список использованной литературы

1. Богомолов В.А. Стратегический менеджмент и внутрифирменное планирование. - М.: Изд-во МГАП Мир книги, 2009. – 512с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 304 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: БГЭУ, 2008. – 429 с.

4. Кузнецова Т.В. Делопроизводство. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2010. – 556 с.

5. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. – М.: Инфра-М, 2008. – 408 с.

6. Менеджмент: учеб. пособие / Под ред. Томилова В.В. – М.: Юрайт – Издат. 2009. – 308 с.

7. Менеджмент. учебник. / под ред. Булатова А.С. – М.: Экономика. 2010. – 468 с

8. Поздняков, В.Я. Документационное обеспечение системы управления. Конспект лекций. – М.: Московский психо-социальный институт, 2008. – 305 с.

9. Романов А.Н. Маркетинг – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 449 с.

10. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления. Практическое пособие. – М.: Издательство РДЛ, 2010. – 348 с.

11. Томпсон-мл. А.А.,. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов – М ИНФРА-М, 2008. – 598 с.

 

Приложение 1

		Код
	Форма по ОКУД
	по ОКПО
наименование организации

 

Номер документа

Дата составления

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

28.12.2011

УТВЕРЖДЕНО

Приказом организации от

“

”

г. №

 

на период

с

“

”

г.

Штат в количестве

единиц

 

Структурное подразделение	Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.	Всего, руб. ((гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) ´ гр. 4)	Примечание
наименование	код
Офис		Генеральный директор
Офис		Главный бухгалтер
Офис		Руководитель экономического отдела
Офис		Руководитель коммерческого отдела
Офис		Руководитель юридического отдела
Офис		Руководитель маркетингового отдела
Офис		Руководитель отдела сбыта
Офис		Руководитель отдела материально-технического обеспечения
Офис		бухгалтер
Офис		Менеджер по закупкам
Офис		Менеджер по продажам
		Маркетолог
		Юрист
Производственный цех		Начальник цеха
Производственный цех		Кладовщик
Производственный цех		бригадир
Производственный цех		рабочий
		Итого

Главный бухгалтер
		личная подпись		расшифровка подписи

Приложение 2

Положение Об отделе маркетинга

 

 

Общие положения отдела маркетинга

1.1. Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

1.2. Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

1.3. Отдел подчиняется непосредственно генеральному директору

1.4. Отдел возглавляет начальник отдела маркетинга, назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия.