Функции управления персоналом организации

Планирование персонала.

Планирование будь то в отношении производства, будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимости функцию управления организациями. Сущность планирования заключается в определении целей организации, путей и методов их достижения.

Планирование в рыночной среде подразумевает учет множества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохо управляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планирование предполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможных альтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимся обстоятельствам. Руководство организации осознает, что реализация плана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причем эта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планы создаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития в соответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций и многими другими условиями.

По методологическим особенностям планирование делится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с маркетингом, можно даже сказать, что стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.Фактически, стратегическое планирование - это планирование качественных изменений в компании.

В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущеепланирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с этим текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. Текущее планирование - это прежде всего планирования количественных изменений. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы текучести кадров увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным. Существует множество методов определения будущих потребностей в персонале. Основными из них являются:

Экстраполяция. Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение между объемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Пример такой экстраполяции приведен в таблице 5.3. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы торговых агентов. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

Таблица 5.3

2. Балансовый метод. Данный метод очень близок к экстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.

Баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях использование такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.

Показатель	Величина
СПРОС:
Продажи кондиционеров (прогноз)	150000 штук
Время сборки одного кондиционера	20 часов
Продолжительность работы в следующем году: - общая - одного сборщика (48 недель Х 40 ч./нед.)	3000000 часов 1920 часов
Необходимое количество сборщиков	1562 чел.
ПРЕДЛОЖЕНИЕ:
Наличие сборщиков	1244 чел.
Выбытие сборщиков
-средняя текучесть кадров (10%)	124 чел.
- среднее количество увольнений за год (1,5%)	19 чел.
- выходы на пенсию	37 чел.
Перемещения внутри организации (6%)	75 чел.
ИТОГО сборщиков	1244-124-19-37-75=989 чел.
Необходимый дополнительный найм сборщиков	1562-989=573 чел.

 

3. Моделирование. Данный метод также применяется для определения потребностей в рабочей силе как в постоянных, так и изменяющихся условиях. Для составления модели в последнем случае должны быть в наличии определенные данные - расстановка оборудования, расчетное количества клиентов, интенсивность трудовой деятельности. На основе этих данных может быть составлена модель, результаты использования которой носят некоторый вероятностный характер, но задают определенную тенденцию в определении будущей численности персонала. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов могут быть использованы модели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

4. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется для определения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе на новую продукцию. Экспертный опрос является самым неточным методом определения численности трудовых ресурсов. Он применяется тогда, когда никаких точных данных относительно будущего производства. В этом случае можно положиться на мнения экспертов и. Во многом, на их интуицию. В качестве экспертов - людей, на мнение которых можно положиться - могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед руководством в том, что касается взятых на себя обязательств.

Важнейшим этапом в процессе разработки стратегических планов по персоналу является исследования факторов внешнего окружения, воздействующих на состояние рынка трудовых ресурсов. Анализ состояния рынка трудовых ресурсов связан, прежде всего, с оценкой тенденций развития трудовых ресурсов как в национальном, так и в региональном масштабах. Во-первых, здесь учитывается прогноз общего состояния экономики и соответственно рынка трудовых ресурсов. Если в экономике или отрасли начинается подъем, то через определенное время организация может столкнуться с дефицитом квалифицированных кадров. Производство растет - занятость увеличивается. В этом случае бывает целесообразно заранее позаботиться о найме дополнительных работников и закреплении с помощью различных мотивационных программ уже работающих. Во-вторых, характеристики занятости очень существенно различаются от региона к региону, и в обозримой перспективе эти различия будут только усиливаться. Например, уже сейчас в Москве и Санкт-Петербурге работу или дополнительные заработки найти гораздо легче, чем где бы то ни было в России. Складывается ситуация, когда в условиях рыночной экономике в ряде регионов будет ощущаться дефицит трудовых ресурсов, в других будет наблюдаться их избыток. Данное положение становится особенно важным, когда в рассматриваемые категории трудовых ресурсов попадают люди с определенным образованием и опытом работы.

В современной России каждый регион является уникальным; развиваясь не только по законам выработанным центральной властью, но и по своим собственным, он может представлять новые, часто совершенно неожиданные возможности для той или иной организации. Специфические особенности регионов складываются под воздействием множества факторов - крупных иностранных инвестиций, структурных кризисов или подъемов в определенных отраслях, развитием современных транспортных сетей, телекоммуникаций, туризма и т.п. Так что планирование трудовых ресурсов должно учитывать возможности появления новых, только нарождающихся тенденций, от оперативного использования которых будет зависеть не только будущее организации, но и не в последнюю очередь будущее региона, где она расположена.

Третьим фактором, оказывающим непосредственное влияние на планирование персонала, являются демографические характеристики трудовых ресурсов в регионе. Особенности половозрастного состава населения могут существенно облегчить или усложнить ситуацию с притоком рабочей силы. Демографические тенденции задают общие количественные показатели трудоспособного населения в стране и регионах. Тенденция к относительному сокращению доли трудоспособного населения является сегодня общей для всех развитых стран. В России к этой тенденции прибавляется и абсолютное сокращение трудоспособного населения связанное с падением рождаемости и ростом смертности. В будущем эта ситуация только усугубится, так как на количестве трудовых ресурсов скажется обвальное падение рождаемости в "перестроечные" и "пост-перестроечные" времена. Поэтому многим организациям сейчас особенно внимательно оценивать возможности привлечения временных работников, работников с неполным рабочим днем; в этом плане сделать ставку не только на население в трудоспособном возрасте, но и на все трудоспособное население.

Предложение рабочей силы не является однородным. Оно серьезно дифференцированно с точки зрения образования. Мегаполисы и областные центры всегда характеризовались наличием большого количества лиц с высшим образованием, причем различного профиля. Это обстоятельство значительно облегчает набор специалистов. Вместе с тем, профиль образования может не соответствовать требованиям, предъявляемым организацией к кандидатам на те или иные должности. Тогда встает вопрос об участии в разработке и реализации определенных образовательных программ в региональных учебных заведениях, их полном или частичном финансировании.

Рис. 5.1

Планирование персонала может осуществляться по ряду сценариев, выбор которых зависит в первую очередь от складывающихся в стране социально-экономических условий, а также внутреннего положения в организации. <В процессе планирования человеческих ресурсов, - пишет М.Хучек, - помимо организационных, демографических и других проблем следует учитывать фазы развития предприятия (прогрессивная, регрессивная, стагнация)>[88]. Существует три стратегические альтернативы развития организации: ограниченный (умеренный) рост, рост (резкие изменения) и сокращение.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерна постановка целей от достигнутого или от технологии при незначительной их корректировке с учетом маркетинговой, а также иной информации. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со стабильной структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей функционирования организации, но не ее качественное развитие. В процессе планирования трудовых ресурсов в условиях данной альтернативы можно использовать метод экстраполяции и балансовый метод для определения потребности в трудовых ресурсах. При этом персонал будет отбираться на основе уже отработанных должностных инструкций, мнения специалистов, занятых данным видом деятельности, что, несомненно, будет способствовать повышению компетентности рекрутирования кандидатов и их отбора.

Рост. Стратегия роста подразумевает качественные изменения организации, связанные с постановкой нетрадиционных задач и выбором нетрадиционных методов их решения. Стратегия роста сама по себе подразумевает ряд различных альтернатив. Во-первых, руководство организации может начать перепрофилирование, переход к новым видам деятельности. В данном случае основной акцент в планировании персонала будет делаться на программах переквалификации, которые могут стоить немалых средств, а также на подборе руководителей и расширении кадрового состава подразделений, способных, управлять организационными изменениями в новых условиях. Во-вторых, стратегия роста может включать в себя появление новых видов деятельности, т.е. расширение ассортимента продукции при сохранении традиционного набора прежних функций. Тогда наряду с программами переквалификации, которые, естественно, будут носить более умеренный характер, организация должна будет позаботиться о планировании крупных мероприятий по подбору соответствующего дополнительного персонала. Планирование должно учитывать расходы на рекламные кампании, презентации и паблисити (создание корпоративного имиджа, способного привлечь дополнительные трудовые ресурсы, а иногда и переманить их у конкурентов). В-третьих, рост может обозначать слияние или поглощение организаций. Необходимые в таких условиях план и бюджет развития персонала включают в себя организацию и финансирование специальных консультационных программ, способных облегчить контакты людей, воспитанных в различных корпоративных культурах. Персонал ранее различных организаций теперь будет составлять единое целое, он будет свободно перемещаться внутри новой организации, люди будут заменять друг друга, принимать совместные решения. Как уже говорилось в предыдущей главе, эти процессы могут быть осложнены культурными стереотипами и ценностями, связанными с различной историей, опытом, масштабом и шаблонами поведения объединяющихся организаций. Планирование консультационных программ должно в данном случае попытаться предотвратить возможные сложности еще до их появления.

Сокращение. В рамках данной стратегической альтернативы уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутых к настоящему моменту. Выбор такой альтернативы, как правило, бывает спровоцирован резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее либо к частичному, либо к полному прекращению реализации тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать здоровый путь рационализации и переориентации функционирования организационной системы. Данная альтернатива может подразумевать ликвидацию, отсечение лишнего, перепрофилирование с сокращением объемов работ. Так или иначе сокращение всегда связано с высвобождением определенного количества работников. В ряде случаев наряду с этими программами используются также программы переквалификации персонала. Главной задачей здесь при проведении сокращений сохранение доброго имени организации даже в кризисные времена, чтобы затем, если условия изменятся в лучшую сторону не иметь проблем с набором кадров. Кроме того, в процессе сокращений важнейшим приоритетом становится сохранение работоспособной части коллектива. В этом плане важно правильно разработать критерии сокращения сотрудников для того, чтобы оставшиеся работники могли компетентно выполнять свои функциональные обязанности. Такими базовыми критериями являются стаж и квалификация (личная компетентность работника). Первый критерий используется чаще не в силу своей рациональности, но по причине того, что сокращение на основе стажа работы является менее конфликтным (стаж объективный, хотя и не всегда справедливый критерий). Сокращение на основе компетентности подразумевает проведение предварительной аттестации работников, которая уже сама по себе становится фактором, генерирующим многочисленные конфликты, что может привести к утрате работоспособности коллектива в целом.

Следует обратить особое внимание на то, что в самых разнообразных условиях социально-экономического окружения компетентное планирование деятельности организации на рынке трудовых ресурсов может существенным образом облегчить управление всем комплексом функциональных сфер деятельности организации. Понимание того, что управление человеческими ресурсами часто стоит больших средств и тем самым необходимо планировать такого рода расходы, отражать их в бюджете организации, является главной предпосылкой успешного планирования персонала в современных условиях. Какие конкретные действия будут предприняты на основании такого понимания, зависит от руководства организации, основных тенденций развития экономики и общества в целом, специфики кадрового состава и многих других факторов.