Линейная структура управления образуется в результате построения
аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерар-
хической лестницы.
Преимущества линейной структуры управления:
– единство и четкость распорядительства;
– согласованность действий исполнителей;
– четкая система взаимных связей между руководителем и подчи-
ненным;
– быстрота реакции в ответ на прямые указания;
– простота управления;
– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений
и заданий, обеспеченных ресурсами;
– личная ответственность руководителя за конечные результаты дея-
тельности своего подразделения.
– простой контроль.
Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:
– высокие требования к руководителю, который должен иметь об-
ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и
сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает
возможности руководителя по эффективному управлению;
– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество ин-
формации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и
вышестоящими;
– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;
– сложные коммуникации между исполнителями;
– низкий уровень специализации руководителей;
– концентрация власти в управляющей верхушке;
– ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.
Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.
Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.
19-20. М атричная структура представляет собой решетчатую структуру,
в которой организация управления по функциям осуществляется началь-
никами отделов. Организация выполнения проектов осуществляется ру-
ководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руково-
дителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю про-
екта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с
запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой си-
стеме у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работ-
ники проектной группы и работники других функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функцио-
нальных отделов.
– значительная активизация деятельности руководителей и работников
управленческого аппарата за счет формирования программных подразделе-
ний, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями,
усиление взаимосвязи между ними;
– разделение функций управления между руководителями, ответ-
ственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители
проектных и программных групп и управлений), и руководителями,
ответственными за обеспечение наиболее полного использования имею-
щихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (началь-
ники функциональных подразделений), при этом руководители совместно
контролируют работы по составлению оперативных производственных
планов и их выполнению;
– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по ускоренному техническому совер-
шенствованию производства;
– четкое разграничение ответственности по проектам;
– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;
– хозяйственная и административная самостоятельность подразде-
лений;
– простота разработки и реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры:
– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и
распределении времени работы специалистов над проектами, могут на-
рушать стабильность функционирования фирмы;
– трудности установления четкой ответственности за работу подраз-
деления;
– возможность нарушения установленных правил и стандартов, при-
нятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва со-
трудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;
– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффектив-
ной работы в коллективе;
– возникновение конфликтов между менеджерами функциональныхподразделений и управляющими проектов;
– трудности и длительность согласования при принятии решений.
