ЛИнейная структура управления

Линейная структура управления образуется в результате построения

аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерар-

хической лестницы.

Преимущества линейной структуры управления:

– единство и четкость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– четкая система взаимных связей между руководителем и подчи-

ненным;

– быстрота реакции в ответ на прямые указания;

– простота управления;

– получение исполнителями увязанных между собой распоряжений

и заданий, обеспеченных ресурсами;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты дея-

тельности своего подразделения.

– простой контроль.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

– высокие требования к руководителю, который должен иметь об-

ширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и

сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает

возможности руководителя по эффективному управлению;

– перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество ин-

формации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и

вышестоящими;

– отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

– сложные коммуникации между исполнителями;

– низкий уровень специализации руководителей;

– концентрация власти в управляющей верхушке;

– ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки.

Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

19-20. М атричная структура представляет собой решетчатую структуру,

в которой организация управления по функциям осуществляется началь-

никами отделов. Организация выполнения проектов осуществляется ру-

ководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного

подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руково-

дителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю про-

екта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с

запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой си-

стеме у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работ-

ники проектной группы и работники других функциональных отделов,

которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функцио-

нальных отделов.

– значительная активизация деятельности руководителей и работников

управленческого аппарата за счет формирования программных подразделе-

ний, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями,

усиление взаимосвязи между ними;

– разделение функций управления между руководителями, ответ-

ственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители

проектных и программных групп и управлений), и руководителями,

ответственными за обеспечение наиболее полного использования имею-

щихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (началь-

ники функциональных подразделений), при этом руководители совместно

контролируют работы по составлению оперативных производственных

планов и их выполнению;

– вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу

активной творческой деятельности по ускоренному техническому совер-

шенствованию производства;

– четкое разграничение ответственности по проектам;

– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

– хозяйственная и административная самостоятельность подразде-

лений;

– простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки матричной структуры:

– проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и

распределении времени работы специалистов над проектами, могут на-

рушать стабильность функционирования фирмы;

– трудности установления четкой ответственности за работу подраз-

деления;

– возможность нарушения установленных правил и стандартов, при-

нятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва со-

трудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

– трудность в приобретении навыков, необходимых для эффектив-

ной работы в коллективе;

– возникновение конфликтов между менеджерами функциональныхподразделений и управляющими проектов;

– трудности и длительность согласования при принятии решений.