Метод анкет та порівняльних анкет

Метод анкетування

Оцінна анкета являє собою певний набір питань та описів.Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених рис у наказом і відзначає підходящий варіант.

Описовий метод оцінки

Виробляє оцінку повинен виявити і описати позитивні і негативні риси поведінки аттестуемого. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.

Метод класифікації

Цей метод заснований на ранжуванні атестуються працівників за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номера.

Метод порівняння по парам

У цьому методі порівнюється в групі атестуються, що знаходяться в одній посаді, кожен з кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестується опинявся кращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг по групі.

Рейтинг або метод порівняння

Він заснований на оцінці відповідності працівника займаній посаді. Це метод шкалювання особистих якостей працівника.Найважливіший компонент даного виду оцінки - список завдань, які повинен виконувати атестується співробітник. Після складання цього списку (він може бути узятий і з посадових інструкцій) відбувається вивчення діяльності з урахуванням часу, що витрачається працівником на прийняття рішень, способів виконання поставлених завдань. Враховується також, наскільки економно співробітником використовуються матеріальні кошти.
Метод заданого розподілу

При цьому методі особі, що проводить оцінку, листується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

10% - незадовільно
20% - задовільно
40% - цілком задовільно
20% - добре
10% - відмінно
----------------------------------------------
всього - 100%
Єдине, що вимагає від працівника - списати на окрему картку прізвище працівника і розподілити їх по групах відповідно до заданої квотою. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

Метод оцінки по вирішальній ситуації

Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів "правильного" і "неправильного" поведінки працівників у типових ситуаціях - "вирішальних ситуаціях". Ці описи розподіляються по рубриках відповідно до характеру роботи.Далі особа, що проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному оцінюваному працівнику, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Пізніше цей журнал використовується оцінці ділових якостей працівника.
Зазвичай даний метод використовується в оцінках, що виносяться керівником, а не колегами та підлеглими.

Метод рейтингових поведінкових установок

Заснований на використанні "вирішальних ситуацій" (Див. метод оцінки вирішальних ситуацій), з яких виводяться необхідні особисті від працівника ділові та особисті якості, які і стають критеріями оцінки. Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис якого-небудь критерію оцінки (наприклад, інженерна компетентність) і ставить позначку в шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий і трудомісткий метод, але доступний і зрозумілий працівникам.

Метод шкали спостереження за поведінкою

Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалою кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і вимагає істотних матеріальних витрат.

Метод анкет та порівняльних анкет

Включає набір питань чи описів поведінки працівника.Оцінювач проставляє відмітку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, в іншому випадку залишає пусте місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети даного працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.

Інтерв'ю

Ця методика запозичена відділами по роботі з персоналом з соціології.

Ось приклад плану інтерв'ю з метою оцінки особистості. В інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компонентах і характеристиках особистості:

інтелектуальна сфера; мотиваційна сфера;
темперамент, характер;
професійний і життєвий досвід;
здоров'я;
ставлення до професійної діяльності
ранні роки;
дитячий сад;
школа;
професійне навчання (початкова, середня, вища, професійне);
служба в армії;
ставлення до роботи на фірмі;
захоплення;
самооцінка можливостей, здоров'я;
сімейний стан, стосунки в сім'ї;
форми проведення дозвілля.
Метод "360 градусів оцінки"

Співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні форми оцінки можуть варіюватися, але все оцінюють заповнюють однакові бланки та обробка результатів проводиться за допомогою комп'ютерів, щоб забезпечити анонімність. Мета методу - отримати всебічну оцінку аттестуемого.

Метод незалежних суддів

Незалежні члени комісії - 6-7 осіб - задають аттестуемому різноманітні питання. Процедура нагадує перехресний допит по різних сфер діяльності аттестуемого. Перед суддею розташовується комп'ютер, на якому оцінює натискає клавішу "+" в разі правильної відповіді і, відповідно клавішу "-" - у разі неправильної відповіді. По завершенні процедури програма видає висновок. Можлива і ручна обробка відповідей працівника, тоді правильність відповідей заноситься у попередньо складений бланк.

Тестування

Для оцінки працівника можуть бути застосовані і різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:

кваліфікаційні, що дозволяють визначити ступінь кваліфікації працівника;
психологічні, що дають можливість оцінити особистісні якості працівника;
фізіологічні, виявляють фізіологічні особливості людини.
Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можлива комп'ютерна обробка результатів. Однак, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності проявляються на практиці.

Метод комітетів

Оцінка проводиться групою експертів і націлена на з'ясування здібностей кандидата, що дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висунення на підвищення.

Дана методика складається з наступних етапів:

діяльність розбивається на окремі складові;
визначається результативність кожного виду діяльності в балах за шкалою (наприклад, від-10 до +10), і таким чином визначають ступінь успіху;
складаються три списки робіт: ті роботи, які вдається вирішити успішно, які вдаються від випадку до випадку, і ті, які ніколи не вдаються;
виноситься заключна комплексна оцінка.
Оцінка в узагальненому вигляді укладає наступні чотири дії:
вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника;
використання різних методів збору інформації;
оцінна інформація повинна давати комплексне уявлення про людину;
порівняння реальних якостей співробітника з необхідними.
Мови, набори якостей розробляються з урахуванням завдань, які виконуються за посадою. Зазвичай таких якостей набирається від 5 до 20.

Метод центрів оцінки

За допомогою цього методу вирішуються два завдання:
з'ясовуються особисті та ділові якості працівника, (зазвичай цей метод використовується для оцінки керівних співробітників)
визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвинути його здібності, поведінкові навички.
Випробування займає різний час, так, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня - один день, для менеджерів середньої ланки - два-три дня, трохи більше для керівників та керівників вищої ланки. Ось деякі з використовуваних для оцінки процедур:
Виконання управлінських дій. За відводяться на виконання завдання 2:00 випробуваний повинен ознайомитися з деякими інструкціями, діловими паперами, наказами та іншими матеріалами, необхідними для віддачі розпоряджень по конкретних технологічним, виробничим, кадрових питань. Так імітується реальна діяльність фірми. Після закінчення двогодинної роботи над завданням з оцінюваним проводиться інтерв'ю.
Обговорення проблем в невеликій групі. Ця процедура дозволяє виявити вміння працювати в групі. Членам групи дається матеріал, з яким треба ознайомитися, самостійно прийняти рішення по заданому питання і під час групового обговорення (40-50 хвилин) переконати інших у його правильності. На всіх перерахованих етапах випробуваний оцінюється спостерігачами в балах.
Прийняття рішень. Випробовуваних поділяють на кілька груп (представники конкуруючих фірм). Моделюється робота фірм протягом кількох років (2-5років). Щогодини вважається одним роком, протягом якого вирішується ряд завдань. Діяльність кожного випробуваного оцінюється експертами.
Розробка та подання проекту. Необхідно за 1:00 розробити проект плану розвитку якогось роду діяльності, який потім захищається перед експертами.
Підготовка ділового листа. Кожен випробовуваний готує ділові листи з різних питань і з різних позицій: відмова, скасування рішення, висловлювання негативної інформації і т.д. Дії оцінюють експерти.
Іноді практикується і порівняння результатів експертної оцінки працівника з його самооцінкою своїх особистих і ділових якостей. Результати такого порівняння можуть бути дуже показовими як для керівництва, так і для самого працівника.
Метод ділових ігор

Оцінка персоналу здійснюється в рамках спеціально розроблених імітаційних і розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, так і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігри проводяться, як правило, на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки може використовуватися для визначення ефективності командної роботи персоналу.

Метод оцінки досягнення цілей (Метод управління за допомогою постановки цілей)

Керівник і підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний термін (рік-півроку). Цілі повинні бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професійного розвитку працівника, так і для вдосконалення діяльності організації. Встановлювані цілі окреслюють сферу відповідальності працівника і коло його обов'язків на ті конкретні терміни, які необхідні для досягнення запланованого результату. Ці результати повинні бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів проводиться спільно керівником і працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, проте керівник володіє вирішальним голосом при підведенні підсумків.