Вертикальная организационная

ОРГАНИЗАЦИЯ

Точное, внимательное по отношению к деталям плетение пауком паутины — прекрасная иллюстрация к направленной на создание структуры организации управленческой деятельности и встающих перед менеджментом трудностей. Организуя добычу пропитания, паук создает систему ловушек, которая сторон­нему наблюдателю представляется настоящим произведением искусства и в то же время отличается высокой эффективностью в «производстве». Организа­ция бизнеса предполагает решение аналогичной задачи. В отсутствие четких целей и в природе, и в деловой жизни, организм обречен (может быть, на мед­ленное умирание, может быть, на мгновенную смерть). Пауки рождаются с ин­стинктом к созданию паутины; организации и руководители взращивают свои инстинкты для того, чтобы использовать их во благо компании. Принципы орга­низации и структура компании определяются на этапе планирования и призва­ны уточнить предстоящие действия менеджмента.

Глава 10

Управленческое резюме

 

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Вертикальная организационная структура

Специализация в выполнении рабочих заданий

Командная цепочка Властные полномочия, ответственность и делегирование

Норма управляемости

Централизация и децентрализация

Формализация

Департаментализация

Функциональный подход Дивизиональный подход

Матричный подход

Командный подход Сетевой подход

УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ

По окончании изучения этой главы вы получите представление о:

• Фундаментальных характеристиках организации, таких как специализа­
ция, командная цепочка, линейное управление, управление человеческими
ресурсами, специальные группы

Ф Использовании таких специфических структурных характеристик органи­зации, как централизация, норма управляемости и формализация ^ Функциональном подходе к созданию структуры

• Дивизиональном подходе

+ Матричном подходе к созданию структуры и его применении как в опериру­ющих на внутреннем рынке фирмах, так и в международных организациях

В начале 1990-х гг. бесспорный лидер в производстве бытовой электроники япон­ская компания Matsushita Electric оказалась на грани бездны: высокие издержки производства, сокращение объемов продаж, снижение показателей прибыльности. Компания не успевала запускать новые товары; основные объемы продаж приходи­лись на телевизоры, видеомагнитофоны и аудиоаппаратуру под торговыми марка­ми «Panasonic» «Technics» и «Quasar», а конкуренты начали ценовую войну, в кото­рой Matsushita Electric явно проигрывала. В то же время планы компании по существенному сокращению расходов не выполнялись, что было связано прежде всего с огромными штатами штаб-квартиры (раздутыми во время периода быстро­го роста в 1980-е гг.). Новый президент компании Йоши Моришита пришел к выво­ду, что бюрократия угрожает будущему компании, и в качестве «мостика над пропа­стью» предложил концепцию агрессивного маркетинга, получившую известность как «управление, основанное на 4S (simple (простота), small (небольшие размеры), speedy (скорость), strategic (стратегии)). Но центральное место в плане «антикри­зисного управляющего» принадлежало действиям, направленным на преобразова-;:йие компании в крупнейшего в мире поставщика электроники, работающего со ско-;

рОСТЬЮ НебОЛЬШОЙ 'НУ _: ;•:!.: i

Что бы вы посоветовали И, Моришите относительно перестройки структу­ры компании? Какие структурные изменения дадут возможность сократить издержки и ускорить разработку новых товаров?

Основная проблема компании Matsushita Electric — создание адекватной ее целям структуры. Президенту И. Моришите необходимо провести реструктуризацию компании, что, как предполагается, позволит укрепить ее конкурентные позиции и ускорить процесс инноваций.

С проблемой организации структуры так или иначе сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспосо­биться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Так, в процессе реструктуризации в корпорации Xerox были созданы девять независимых производственных подразделений. Новая структура позволила повысить эффективность сотрудничества и взаимодействий работников внутри каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), ускорить освоение новых технологий. В компании Eastman Chemical функции старших вице-президентов по администри­рованию, производству, исследованиям и развитию выполняют самоуправляемые рабочие команды. Для того чтобы реализовать новые возможности в глобальной -шформационной отрасли, компания А Г&Тбыла разделена на три децентрализо­ванные организации. Кампания по сокращению административного аппарата в кор-тюрации Brunswick привела к ликвидации ряда штаб-квартир и отделений, безжа-зстному удалению одного из уровней управления.

Каждая из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные кон-гпции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией понимается режде всего размещение и использование организационных ресурсов для достиже­ния стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне

Часть 4. Организация

 

подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Принципы организации («как делать») — продолжение стратегии («что делать») компании (см. часть III). Организационная структура — инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. В части IV мы рассмотрим основные принципы организации и используемые менеджментом при разработке структуры концепции. В гл. 10 анализируются основополагающие имеющие силу для всех организаций и подразделений концепции, которые конкре­тизируются в гл. 11 (взаимосвязи структуры и положения организации). В гл. 12 обсуждается направленная на ускорение процессов инноваций реструктуризация организации, а в гл. 13 и 14 приводятся примеры наиболее полного использования в организационной структуре человеческих ресурсов.

Вертикальная организационная

Структура

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяю­щей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организа­ционная структура определяется как (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетнос­ти, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые реше­ния, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов².

Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграм­ме), являющейся визуальным представлением структуры организации.

Примерная схема организации компании, специализирующейся на производ­стве текстиля, представлена на рис. 10.1. В компании функционируют пять основ­ных отделов: финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производ­ственный, маркетинга и исследований и разработок (ИИР). На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения. В следующих разделах более подробно рассматривают важнейшие особенности вертикальной структуры.