Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:
· миссия организации (общая этика и политика);
· базовые цели организации;
· кодекс поведения.
Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному. В качестве примера рассмотрим их содержание в японских компаниях (табл. 1)
Таблица 1
Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний) [45]
| 1. Базовая цель |
| 1.1. Служение обществу, организации 149 (55 %) |
| 1.2. Справедливая прибыль 9 (3 %) |
| 1.3. Неуклонный прогресс 39 (15 %) |
| 1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику 34 (13 %) |
| 2. Общая политика |
| 2.1. Прогрессивность, активность, созидательность 119 (45 %) |
| 2.2. Аналитический, научный подход 44 (17 %) |
| 2.3. Высокая производительность 32 (12 %) |
| 2.4. Прогресс технологии в корпорации 78 (39 %) |
| 3. Кодекс поведения |
| 3.1. Отношение к компании 81 (31 %) |
| 3.1.1. Преданность |
| 3.1.2. Благодарность |
| 3.2. Отношение к работе 22 (8 %) |
| 3.2.1. Усердие 33 (15 %) |
| 3.2.2. Ответственность, исполнение долга 56 (21 %) |
| 3.2.3. Бережливость, аккуратность терпеливость 50 (19 %) |
| 3.2.4. Чувство гордости за свою работу 13 (5 %) |
| 3.3. Отношение к старшим, коллегам и подчиненным |
| 3.3.1. Сотрудничество 145(55 %) |
| 3.3.2. Приязнь и учтивость 55(21 %) |
| 3.4. Отношение к себе |
| 3.4.1. Здоровье 28 (11 %) |
| 3.4.2. Прилежание 15 (6 %) |
| 3.4.3. Бодрость 26 (10 %) |
| 3.4.4. Моральная устойчивость 47 (18 %) |
Обращают на себя внимание базовые цели, особенно такая, как «служение обществу»(не прибыль, не выпуск необходимо продукции, не занятость людей, не повышение квалификации, н технический прогресс — все эти цели часто называют базовыми в российских организациях). Суть базовых целей выражена высказывании президента известной южно-корейской компании «Кореа системз» Ли Тон Хун: «Есть одна закономерность, и она проверена нашим опытом в целом и моим, в частности. Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен прежде подумать о интересах своего государства, об интересах его граждан, а потом уже о личной выгоде...»[46]
Следует отметить также инновационную направленность н только многих базовых целей, но и вообще политики японских организаций, а также большое внимание к «человеческому фактору в целом, и особенно в поведенческом кодексе, который ориентирует человека на определенное отношение к организации, к работе, другим людям и к самому себе. Конечно, деловое кредо конкретной организации включает в себя меньше целей, чем представлено в табл. 1. Но свое деловое кредо совершенно необходимо для успешного ведения дел в каждой организации. Так, в японской «Мацусита электрик компании» деловое кредо следующее[47]:
Миссия компании: а) быть членом промышленного сообщества;
б) стремиться улучшить социальную жизнь людей;
в) в изобилии изготавливать дешевые
электробытовые приборы.
Базовые цели: а) рост благодаря взаимной выгоде для компании и
потребителей;
б) получение прибыли путем служения обществу;
в) честная конкуренция на рынке;
г) взаимная выгода для компании и
поставщиков, посредников и акционеров;
д) участие в управлении всех работающих в компании.
Кодекс поведения сотрудников:
а) вклад Мацусита» в
промышленность;
б) честность и преданность;
в) гармония и сотрудничество;
г) борьба за улучшение;
д) учтивость и скромность;
е) адаптация и восприимчивость;
ж) признательность.
Сегодня руководители, как правило, достаточно емко (хотя подчас аморфно) формулируют «миссию» своей фирмы, например: «Прогресс - это самый важный продукт» («Дженерал электрик»), «ИБМ» означает надежность» («ИБМ»), «Лучшие вещи для лучшей жизни через химию» («Дюпон»), «Создаем лучшую окружающую среду для людей» («Роуз компани»), «Нововведения работают для вас» («ЗМ»), «Обслуживание в любой точке земного шара в течение 24 часов» («Катерпиллар»). Сформулированная таким образом «миссия» позволяет объединять устремления разных групп персонала, доводить целевые ориентиры до потребителей и широкого круга общественности. Она несет в себе лозунг, нередко скорее вдохновляющий, нежели реальный. Так, установка японских компаний «Фуджицу» и «Канон» - «Догоняем ИБМ» - многим казалась вначале утопией. Но образ компании, догоняющей и побеждающей компьютерного гиганта, оказывает позитивное влияние на моральный климат и порождает энтузиазм, особенно среди молодых работников[48].
2. Усвоение работниками элементов организационной культуры
Организационная культура предполагает не только формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. С этой целью необходимо постоянно подробно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно даже может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой одновременно будет представлена и история организации, ее структура и политика каждого подразделения. Опыт ведущих японских фирм показывает, что на то, чтобы «заразить» работников деловым кредо обычно затрачивается около восьми месяцев, И это при условии, что ежедневно утром в каждом подразделении проводится общее собрание, исполняется гимн компании и хором зачитываются основные положения поведенческого кодекса. Текст делового кредо вывешивается на стене, а лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Ежегодно накануне Нового года менеджеры собираются вместе и им объявляется базовая политика на предстоящий год.Разрабатывается долгосрочный план, а информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работникам.
Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание ее основных элементов и усвоение их работниками требуют много времени и усилий, во всяком случае не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Подобный же алгоритм формирования организационной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:
* каждый человек заслуживает уважения;
* каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;
* следует добиваться совершенства во всем.
Специалисты утверждают даже, что своим успехом эта корпорация больше обязана реализации ценностей компании, чем техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам[49]. Столь значительную роль эти ценности смогли сыграть только став для каждого работника его личной ценностной ориентацией. Чтобы достичь этой цели, используются собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством, частные беседы. Разумеется, все это будет действенным только при условии, что руководство организации своими собственными делами и поступками постоянно демонстрирует данные ценности и принципы.
При этом принципиальная особенность распространения среди персонала элементов корпоративной культуры заключается в том, что, во-первых, «трансцендентный» характер этих элементов позволяет «раздвигать» границы рабочего места и увязывать трудовую деятельность работников с восприятием моральных и духовных ценностей, досугом и семейной жизнью. Источники и взаимосвязи, из которых реально возникли эти элементы (традиции, нормы, мифы и пр.), в процессе восприятия и усвоения корпоративных ценностей работниками как бы теряются, забываются. Эти элементы воспринимаются лишь в незначительной связи с деятельностью работников как ее результат. С другой стороны создается ощущение, что именно эти элементы мотивируют деятельность индивидов»[50].
В этом, по мнению А. Агеева и М. Грачева, коренятся сложности, опасности и одновременно потенциальные возможности управления оргкультурой, которая становится формой манипуляции сознанием. В выдвигаемых на практике корпоративных ценностях тесно переплетаются устремления и естественные интересы работников (сотрудничество, поиск, доверие и т.п.) с узкокорпоративными (конкурентоспособность, прибыльность, завоевание рынка и др.). Реально развившиеся требования (например, приоритет потребителя) сочетаются искусственно внушенными (слепая преданность фирме, фанатичное преклонение перед ее «великими создателями» и др.) [51]. Восприимчивость к такому воздействию и его результативность неравнозначны в разных фирмах и отдельных странах. Так в культурной специфике Японии исследователь К. фон Вольферен видит один из существенных факторов ее динамичной адаптации к новым условиям экономического роста, выделяя среди прочего предрасположенность японцев к культурному воздействию, отсутствие стереотипов, блокирующих восприятие нового, традиции институционального консенсуса и пр. В то же время, по его мнению, рабочие и служащие, которые искренне верят в безошибочность поведения руководства фирмы, ощущающие привитые им правила поведения как приобщение к некоей «высшей культуре» и видящие в этом «источник счастья», оказываются «интеллектуально подавленными», покорными «бюрократическому диктату», готовыми жертвовать личным и семейным в пользу группового и корпоративного успеха[52].
При этом своеобразие управления организационной культурой как механизмом внушения определенных ценностей заключается в том, что воздействие на сознание строится на образах, этических оценках, влияющих не только на рассудок, но и на эмоции, на все существо человека. Не случайно подмечено, что «такие ценности, как честность, надежность, совершенство проделанной работы, - тоже цели... Они кажутся туманными, но фактически они намного влиятельнее, чем цифры вознаграждения»[53]. Поэтому и инструменты развития организационной культуры оказываются неприемлемыми для традиционной практики технократического управления трудом.
3. Роль руководителя в формировании организационной культуры
На всех стадиях развития организации большое влияние на формирование и поддержание организационной культуры оказывает культура ее лидера (см. табл. 2) В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается[54].
Таблица 2
