Инструменты управления кадрами

Лекция 4

Социальные аспекты качества

В начале 50-х годов американский социолог Д. Макгрегор сформулировал два подхода, на которых базируется организация труда и, соответственно, организация управления качеством.

Первый подход основан на следующих постулатах:

- труд – есть товар, который при необходимости покупается как любой другой товар;

- мало рабочих хочет работать творчески, осуществляя самоконтроль;

- работа неприятна для большинства людей, и они стремятся по возможности ее избежать. При этом, то что люди получают за работу важнее, чем само удовлетворение от работы;

- на рабочего за качество труда можно воздействовать через систему штрафов и вознаграждений.

Второй подход прямо противоположен:

- рабочий – есть главное богатство предприятия;

- работа сама по себе является потенциальным источником удовлетворения человека, если он добивается определенных успехов;

- большинство рабочих рассматриваться как желающие осуществлять самоконтроль;

- предполагается, что у рабочих есть внутреннее стремление к высокому качеству и получению удовлетворению от труда;

- задача руководителя создать условия, при которых рабочий может осмысленно работать.

 

Традиционный подход.

Традиционно «трудовые отношения» пред­ставляли как процесс, вход которого — это штат сотрудников, а выход измерялся в терминах:

- производительность;

- достижение результа­тов при минимальных ресурсах;

- преданность;

- поддержка ценностей компании;

- низкий процент прогулов;

- низкая текучесть кадров и т. д.;

- удовлетворение работой: положительное соотношение между вкладом нанятого работника и тем, что он должен получить в качестве награды за свои усилия.

Экономическая политика всегда рассматривала компанию в роли работодателя (заказчика), а служащего — в роли производителя (поставщика). В то же время в центре внимания договора между индивидуальным служащим и организацией находится право на рабочее место. При этом регламентировались:

- производственные факторы социальных взаимоотношений;

- изменение статуса произведенной ценности, которая в результате действия договора переходит от служащего в собственность компании.

 

 

Рис. 4.1 Традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями

Подход ТQМ.

С точки зрения ТQМ, организация представляется как поставщик, а субъекты являются заказчиками. ТQМ компании не более трудоемкие по сравнению с традиционными компаниями, но они характеризуются интенсивной мозговой деятельностью, базирующейся на интеллектуальном имуществе и творческой организации (рис. 4.2).

В настоящее время обмен между компаниями и служащими больше не основыва­ется на количестве затраченного рабочего времени, а определяется интеллектуальным вкладом.Интеллектуальная собственность представляет собой нематериальный оборотный фонд, невидимый ресурс, который принадлежит не компании, а лицу.Работник представляет его в распоряжение организации, чтобы обеспечить ее развитие. С этой точки зрения лицо принимает роль клиента, т. е. «внутреннего» заказчика, который расплачивается своей интеллектуальной собственностью (компетенция + творчество +практика и т. д.) за возможность реализации своей профессиональной квалификации и за выполнение персональных предложений (заданий) поставщика, т. е. компании.

 

Рис. 4.2 Подход TQM

Внутренний рынок.

Традиционно все процессы в пределах компании определяло высшее руководство, «спуская вниз» решения относительно новой стратегии, новой организации и т. д. В настоящее время организационная структура предприятия принимает вид «внут­реннего рынка». Это новый метод взаимоотношений, предполагающих чувство взаимного доверия и симпатии, возникающее между индивидуумом и организацией в результате процесса руководства кадрами.

Качество этого процесса может определяться тем, насколько подходящую услугу оказывает организация для развития собственных талантов по отношению к потребно­стям своих талантов. Другими словами, речь идет об интеграции возможно­стей и ожиданий персонала с целями и возможностями, которые компания может предложить, исходя из потребностей ее деятельности.

С этой точки зрения основная проблема в ТQМ ориентированных компаниях — знание потребностей внутренних клиентов. Фактически в настоящее время организации имеют в своем распоряжении богатый набор инструментов, позволяющих лучше понять внешний рынок.

В рамках концепции «внутреннего рынка» «начальник» выполняет две различные, но дополняющие друг друга роли:

- он отвечает за удовлетворение потребностей высшего уровня (по Маслоу) — уважение/статус и самореализация, что достигается за счет наде­ления полномочиями, мотивации и совершенствования работы;

- он выдвигает «продает» предложения со стороны компании (задачи — жалованье — карьера — обучение) и повышает внутренний имидж организации.

Организационная функция руководителя основана на техническом управлении ресурсами компании, во взаимопонимании с внутренним клиентом на условиях доверия, взаимопонимания и заинтересованности.

С точки зрения «внутреннего рынка» основная задача организации состоит в том, чтобы слушать «внутренний рынок» и понять появляющиеся ключевые потребности персонала, от которого в большей степени зависит успех организации. Технология анализа рынка может быть взята из традиционного маркетинга. Она поможет в выявлении наличного товара и предполагаемых потребностей внутренних клиентов. Самые мощные инструменты для анализа потребностей персонала компании могут быть обнаружены при изучении взаимодействия между личностями, группами и внутренней организацией структуры. Значительная часть исследований и эмпирических наблюдений показывает, что внутренние клиенты выражают:

- потребность в достижении цели — вместо выполнения заданий;

- потребность участия в принятии решений — вместо повинующегося указаниям;

- потребность в самоопределении роли — вместо предписанных либо лишь «увеличенных» ролей;

- потребность в тренере (поддержать развитие персонала) — вместо учителя (чистая передача мастерства);

- потребность в соучастии к «увеличению производительности» — вместо продажи своего рабочего времени.

 

Инструменты управления кадрами

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Рабочие группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение представляет собой требование о наделении полномочиями, в том числе: требование создания экспериментальных условий, оценки их исследований и изменение стиля руководителя, который вел бы себя, скорее, как тренер, чем как управляющий. Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, а не на уровне руководства.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства:

Традиционный стиль руководства	Новый стиль руководства
Решения принимаются наверху	Заказчик представляет центр внимания
Каждое лицо ответственно только за свою работу	Люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей
Общение медленное и исходит от руководства	Полномочия и ответственность коллективна
Минимальная связь между подразделениями	Изменения и системы связи быстрые и непрерывные
Внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник)	Основное качество служащего – знать, как работать с другими людьми
Руководство определяет, как выполнять задания	Сила исходит из знания, как мотивировать других лиц и не из иерархической позиции в организации
Руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован	Количество уровней относительно мало

 

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они сов­местно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выпол­нения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совме­стное руководство» представляет собой процесс, в котором доля учас­тия наемных работников при принятии решения совместно с непосред­ственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

- работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

- взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

- «совместное руководство» дает служащим истинное вознаграж­дение, делая их работу более значительной за счет удовлетворения таких потребностей, как осознание достижений, получение полно­мочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориями мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственност ь: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высоко­квалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выпол­нении работы.

Наделение полномочиями — наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

разносторонность: способность к различного рода деятельности, требующей использование различных навыков и проявление много­кратности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результа­тов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при вы­полнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой рабочие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, которые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества продукции:

- комбинированные задачи – раздробленные задачи собираются в единое задание;

- концентрирование на конкретных единицах производства – задача наполняется практическим смыслом;

- установление связи с потребителем – клиент представляет собой потребителя произведенной продукции или услуги. Руководство может попытаться установить прямые взаимоотношения между рабочими и их заказчиками как внешними, так и внутренними;

- «вертикальные» взаимоотношения – стирание различия между такими аспектами работы, как «делать» и «управлять»;

- открывать каналы обратной связи – информация должна быть получена служащими именно тогда, когда они выполняют работу, а не от случая к случаю через руководство.

В конечном счете стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обо­гащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возмож­ность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

- возможности «перемещения» внутри организации;

- возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с те­чением времени;

- возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с гене­ральной линией всей компании, что вырабатывает «глобальное видение» всей компании.

Решение о расстановке кадров основывается на некоторых предпо­ложениях.

Рис. 4.3. Проблемы использования кадров

Первое — имеется кривая нормального распределения способно­стей служащих в организации. При этом незначительная часть работников обладает исключительно высоким уровнем способности, а часть — весьма низким.

Второе — организации в ее деятельности требуется распределение способностей персонала, соответствующее также закону нормального распределения.

Но весьма вероятно, что кривая распределения способностей, тре­бующихся для работы, смещена к нижнему краю, т. е. «имеется слишком много бестолковой работы для ряда бестолковых людей».

Если возьмем две кривые (рис. 4.3) и совместим их, то получим затененный участок, который представляет растрачиваемые людские ресурсы: недогрузка талантливых людей. Решение данной проблемы заключается в том, что повышаются требования к работе. Напрямую это воплощено в концепции обогащения работой.

Предложения о смене рода деятельности, о работе за рубежом должны быть достаточно частыми. Предложенные возможности фор­мируют способ поведения в достижении персональных планов. Высо­кая подвижность вырабатывает большие ценности, и стимулирует поведение, которое позволит людям дальше развиваться. Напротив, при низкой подвижности работник становится равнодушным и обижен­ным, консервативным, критикующим и предъявляющим претензии.

Исследования удовлетворения работой принимают во внимание элементы фактического состояния работы: ее содержание и условия. Но понятие «возможности» более динамично связано со всей органи­зационной структурой как с профессиональными, так и с личными перспективами работников. Вы разумным образом можете быть удов­летворены содержанием работы, но расстраиваетесь потому, что она не вставляет какие-либо перспективы для роста к продвижения по службе.

Если работа обогащает и работник чувствует привносимую им а также то, что он заслуживает большего, т. е. может взять на себя большее обязательство, то в такой ситуации может возникнуть состояние неудовлетворенности, если предоставляемые возможности не соответствуют новым профессиональным и личным перспективам. Обогащение работой поэтому также требует «обогащать» возможности.

Оплата работ

Награждение, основанное на результате деятельности, означает оплату труда служащих на основе некоторого критерия работы вместо оплаты за время, проведенное на рабочем месте. Работник должен ощутить связь между исполнением и наградой, которую он получает. Если награды начисляются только лишь основываясь на выслуге лет или наименовании должности, служащие вероятнее всего будут снижать свои усилия.

Осуществляя «плату за выполнение», подразумевают:

- индивидуальный стимул: оплата напрямую связана с выполнением индивидуальной цели;

- единовременные выплаты: разовое вознаграждение базируется на индивидуальных достижениях;

- участие в прибылях: единообразные выплаты всем или большинству служащих базируется на величине дохода организации. Вознаграждение разделяют между служащими эквивалентно принесенной прибыли в подразделение или организацию;

- стимулирование малых групп: разовое вознаграждение всем членам группы за достижение определенных целей.

Руководство должно определять ориентиры для политики поощ­рений перед тем, как выбрать подходящий инструмент для вознаграж­дения: критерии, определяющие как и кого награждать. Можно пред­ложить семь поощрительных стратегий. Выбор и применение стра­тегии вознаграждения зависит от конкретной специфики деятельности предприятия и ответственность за принятие политики поощрений пол­ностью лежит на руководстве, поскольку она (политика) будет одним из ориентиров, определяющих поведение сотрудников.

Награждать перспективные решения, а не сиюминутные. Руковод­ство компании, которое награждает в большей степени за краткосроч­ные (сиюминутные) решения и прибыли по сравнению с долгосроч­ными, усиливающими общую ценность и будущую рентабельность, навлекает на себя сильные отрицательные последствия. Среди приме­ров сиюминутных решений находим, что преимущество отдается крат­косрочной цели, использованию устаревшего оснащения с целью экономии, чрезмерному сокращению затрат и работе со случайными клиентами для получения немедленной прибыли. В противополож­ность этой стратегии вовлечение организации в достижение глобаль­ных и более эффективных перспектив предполагает выявление долго­срочных целей, инвестиции в производственное оборудование и инструменты, неизменное стимулирование перспективной деятель­ности, умелое снабжение, набор действенных услуг, которые заинтере­суют преданных заказчиков.

Награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает. Многие организации награждают работников за консервативное пове­дение, не связанное с принятием ответственности, риска и карают творческую активность персонала. Например, банк, который требует от персонала «не делать ничего неправильно», не наградит за уве­личение производительности, если оно (это увеличение) вызывает возникновение риска потерь. Чтобы создать благоприятный климат в данном типе поведения, можно предложить различные решения: на­чальство может наградить за вовлечение средств, будь это успешная операция или откровенный рассказ о допущенной ошибке, помня при этом, что потери представляют собой цену успеха, а рассчитанный риск — противоположность безрассудству.

Награждать творческую работу, а не слепое подчинение. Некото­рые творческие успехи поначалу обескураживают. С другой стороны, существует множество примеров и разработаны директивы, направ­ленные на установление условий для творческой деятельности, среди которых:

- создание привлекательной обстановки, раскрепощающих и нефор­мальных условий, которые стимулируют творческую активность, под­держка персонала, который «тяжело болен» работой;

- терпимость к ошибкам;

- постановка творческих целей;

- денежное вознаграждение в качестве награды за нововведения;

- предоставление возможности специализированного обучения.

Награждать за результат работы, а не за объем работ. Часто между эффективным достижением цели и просто деятельностью существует большое различие. Можно привести некоторые примеры организаций, в которых награждают за повышение эффективности, а не за увели­чение производительности. Так, некоторые исследователи отмечают, что можно увеличить производительность до 50% за счет различных мероприятий, придающих особое значение достижению целей как противоположность обычной работе в установившемся русле. Эти за­ключения предполагают такие мероприятия, как, например, вознаг­раждение, соответствующее скорости достижения цели; подбор уме­лых служащих; поощрение усилий, направленных на результат; устранение бюрократических процедур; разъяснение целей и распре­делений обязанностей внутри организации; упрощение работы.

Награждать упрощения, а не бесполезные осложнения. Умелое руководство представляет собой искусство делать из сложных вещей простые и не усложнять простые. Сущность упрощения рабочих процедур может быть суммирована в двух словах — «устранять чрезмерность». Эта простая фраза подкреплена многими практическими предложениями с точки зрения упрощения организационной структуры, необходимости письменного подтверждения обязанностей наемных работников, стимулирования служащих, которые упрощают свои задачи и развитие системы для создания более рациональных рабочих и контрольных процедур, облегчения взаимосвязи между ее различными подразделениями.

Награждать качество, а не быструю работу. Зачастую чрезмерный акцент делают на быструю работу и ее низкую стоимость, не учитывая, она становится дорогостоящей с точки зрения качества. Если люди знают, как сделать работу хорошо и это достаточно мотивировано, они могут достигнуть уровня качества, близкого к совершенному. Тем не менее проблемы качества могут существовать, поскольку качественная работа не награждена.

Награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга. Для удачной деятельности компании большой объем групповой работы необходим. Проблемы компании как, например, сплетни, внутренние баталии, личное соперничество и отказ помочь другим лицам часто встречаются в организациях с такой системой вознаграждения, которая производит большое количество аутсайдеров и весьма мало победителей. Хотя конкуренция и конфликты могут еще сыграть и немаловажную роль в успешных компаниях, работа в группах остается наиболее важной.

4.6 Роль «тренера»

Как известно, люди приходят на работу с уже существующим уровнем знаний, квалификацией и профессиональным статусом. При обучении определяется уровень знаний работника, но для некоторых лю­дей основной объем совокупности знаний, квалификации и положения не отвечает тем требованиям, которые к ним предъявляются. Поэтому руководство может значительно улучшить работу, если встанет на позиции «тренера». Тренирующий не означает просто учащий или инструктирующий людей (это обучение). Обучение представляет собой исходный пункт. Люди обучены делать работу особым способом, но и могут тренироваться, чтобы делать ее лучше.

Принцип Парето, который утверждает, что 80% успешного производства исходит из 20% рабочей силы, представляет собой результат допущения в том, что люди достигают предела их способности, т. е. т люди достигают предела их возможности быть обученными. Тренировки помогают людям войти еще в неразведанную зону их возможностей.

Тренерство представляет собой выявление скрытого таланта и мастер­ства через процесс самопознания, инициированный тренером. Мы все имеем скрытый талант. Из-за различных обстоятельств некоторые люди используют только часть его, поскольку никогда не имели воз­можности полностью проявить себя. Мы используем только часть на­шего таланта и часть навыков, часть, достаточную для завершения предписанной задачи. Скрытая квалификация обычно потеряна. Она могла бы проявиться в другой компании или в других условиях. Это потери. Обучение позволяет людям повысить свой уровень. Руководитель, постоян­но работающий в качестве «тренера», будет знать, когда настанет время перейти от обучения к тренировке. Работая с людьми один на один, руко­водитель может определить тот переломный момент для каждого из его служащих, после которого дальнейшее обучение уже не будет эффективно.

Традиционная роль управления заключается в постоянном фокусе на целях. Главная функция тренера — развивать потенциал людей, а не затрачивать большую часть времени на администрирование.

Человек, работающий в истинных тренирующих условиях, где основное внимание сконцентрировано на профессиональном развитии в большей степени, чем на выполнении задачи, найдет стимул в более эффективном решении задачи.

Рассмотрим основные качества «тренера».

Умение слушать. Установлено, что в среднем люди затрачивают 9% рабочего времени на то, чтобы писать, 16% времени читают, 30% разговаривают и, что удивительно, 45% рабочего времени слушают других людей. Если мы задумаемся о том, как много времени мы затратили на то, чтобы научиться говорить, читать и писать и сколько на то, чтобы научиться слушать, мы сможем понять, почему мы так плохо слушаем друг друга!

Умение быть объективным. Редко можно найти двух руководите­лей, которые, оценивая один и тот же результат, имели бы одинаковую точку зрения. «Тренер» обязан быть объективным звеном в обратной связи и, таким образом, должен быть способен помочь тренирующему­ся сосредоточиться на особенностях каждого пункта, требующего внимания. Объективность представляет собой жизненно важную сос­тавляющую хорошего «тренера».

Умение советовать. Консультация представляет собой процесс, бла­годаря которому консультант помогает индивидуальным разговором выбрать образ действий при решении либо реальной, либо предполага­емой проблемы. Образ действий остается по существу индивидуаль­ным, но «тренер» при необходимости должен давать и более жесткие указания. Люди имеют основное желание — знать результаты своей деятельности, иметь возможность обсуждения с руководством этих результатов и своих стремлений.

Сопротивление изменениям

Внедрение ТQМ и управление людскими ресурсами в ТQМ ком­пании требует особых усилий для того, чтобы преодолеть структурные и культурные препятствия.

ТQМ менеджер должен уметь обходить сопротивления изменениям. Мы не можем избежать вопроса: «как управляем изменениями», т. е. «как преодолеть сопротивление изменениям». Таким образом, расс­мотрим различные случаи сопротивления, так как очевидно, что успех управления изменениями в большей степени зависит от способности понимать и преодолевать сопротивление, чем от нажима на персонал.

Соопротивление изменениям может быть открытое, подразумеваемое непосредственное или отсроченное. Конечно, наиболее легко дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема — столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Образец подразумеваемого сопротивления:

- потеря лояльности к организации;

- потеря мотивации работать;

- увеличение погрешности или ошибки;

- увеличение прогулов.

Источники индивидуального сопротивления известны, прежние навыки работы, уверенность в будущем, страх неизвестности и др. Более подробно мы классифицируем типы организационного сопротивления (сложный результат индивидуальных); структурная инерция, групповая инерция, узкое понимание изменений, боязнь проверок, установленное распределение полномочий, установленное размещение кадров.

Структурная инерция — влияние механизма организации, построенного так, чтобы уравновешивать изменения: процесс отбора, обучение и другие социальные технологии, формализм (процедуры, рабочие инструкции и т. п.), нормирование работы и т. д.

Групповая инерция — влияние устоев группы (формальных и прежде всего неформальных), которые могут действовать в качестве ограничений, даже если индивид хочет что-либо изменить. В качестве члена группы мы желаем быть принятыми группой. Таким образом, мы восприимчивы к соответствующим нормам группы, и группа имеет тенденцию к сильному давлению на индивидуальных членов.

Угроза проверок — изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в специализированных группах.

Перераспределение полномочий — введение совместного принятия решения или самоуправления в рабочих группах представляет собой разновидность изменения, которое часто рассматривают как угрозу руководителям низшего и среднего звена.

Угроза изменения расстановки кадров — если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сок­ращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве угрозы.

Специалисты в области организационных преобразований рекомендуют использовать три базовых принципа и семь правил проведения изменений.