Как определить потребности обучения

Квадранты диаграммы знаний (приме­нительно к некоторой области знаний, предмету, ситуации и т.п.) обо­значают следующее:

Квадрант 1-я знаю, что я знаю. Квадрант 2-я знаю, что я не знаю. Квадрант / - я не знаю, что я знаю. Квадрант 1 - я не знаю, что я не знаю.

Как установить потребности в обучении, используя диаграмму знаний

Джим Фосс руководил заводом, изготавливающим комплектую­щие для автомобильной индустрии. Завод находился в традиционно промышленном регионе на севере Англии. В прошлом улицы по со­седству с его зданием были наполнены шумом и лязгом оборудова­ния и машин дюжины различных промышленных компаний. В 1990-х годах улицы опустели, на них стояли покинутые помещения, разбитые окна которых тоскливо смотрели в небо. Джим знал, что если он не проведет фундаментальных перемен в деятельности заво­да, его тоже ждет закрытие. То, что вчера было наилучшим, совсем не достаточно сегодня.

Джим знал, что необходимо разработать и изучить новые методы. Его попытки наскоком освоить промышленный тренинг и развитие организаций не привели ни к чему. А диаграмма знаний (рис. 39.1) подсказала ему метод первоначальной оценки потребностей его лю­дей в обучении.

Квадрант 1 был довольно прост. Джим знал, что завод обладал су­щественным объемом специальных знаний в области металлургии при­менительно к конкретному производству. Это обнадеживало. В то же

 

Я знаю

Я знаю

Я не знаю

Я не знаю

 

Квадрант 1	Квадрант 2
Квадрант 3	Квадрант 4

Рис. 39.1. Диаграмма знаний

время необходимо было разработать матрицу технических навыков и соответствующую программу повышения квалификации, чтобы добить­ся более высокой гибкости его рабочей силы.

Квадрант 2 тоже был относительно однозначно понимаемым. Джим знал, что имеется потребность в навыках, которыми работники его организации просто не обладают. Это довольно широкий диапа­зон знаний - от европейских языков до информационных техноло­гий, узкоспециальных знаний в металлургии, способов внедрения стандарта BS 5750. Было вполне осуществимым в сжатые сроки уточ­нить необходимость и объемы переподготовки, сформировать груп­пы и разработать соответствующие программы.

Квадрант 3 оказался более трудным. Мы с Джимом установили, что его работники имели значительный по объему опыт, который ни­когда как следует не использовался. В прошлом людей принимали на работу, оценивая больше их физические возможности, чем умствен­ные, а менеджеры были в высшей степени автократичны. Поэтому никогда не придавалось серьезного значения обучению. В результате сотрудники не были осведомлены о том, что все вместе они являются обладателями неиспользуемых знаний относительно технических ас­пектов, производственных и инновационных процессов, даже об орга­низации эффективных совещаний. Людям требовалось объяснить, что у них есть знания, жизненно важные для успеха их предприятия. Их опыт - это фактически золотая жила.

Квадрант 4 был и всегда будет самым трудным. Здесь люди про­сто не знают, что они не осведомлены о соответствующих вещах, а это приводит к игнорированию таких вещей, пренебрежению ими. Например, люди думают, что они знают, как планировать. Они регу­лярно составляют производственные планы, которых никогда не при­держиваются. С большими трудностями мы втолковали людям, что планирование - это намного больше, чем составление планов, что это непрерывный динамический процесс. В неустойчивой среде пла­нирование еще более важно, чем в стационарной. Другой пример -люди не знают, что они не знают, как им себя вести по отношению друг к другу для достижения общей цели. Соответствующие концеп­ции и их важность им чужды, они считают, что это придумано для изучения женщинами, которые всем распоряжаются.

Несмотря на трудности, мы с Джимом идентифицировали потреб­ности в обучении, определяемые квадрантом 4, и переместили эти потребности в квадрант 2, т.е. туда, где люди знают, что они не знают. Когда отстраненность переместилась в квадрант 1, больше не оста­лось ничего, предназначенного для женщин, распоряжающихся всем.

 

УПРАВЛЕНИЕСОБОЙ

Метод Айви Ли

Как управлять временем

Метод Айви Ли, как и большинство действительно хороших идей, удиви­тельно прост. Когда идея проста и до­ступна, гораздо больше шансов, что она будет применена. Каждый может с легкостью использовать метод Айви Ли для организации эф­фективного управления своим, может быть, наиболее важным акти­вом - своим временем.

Большинство людей, даже высококомпетентные менеджеры в том числе, разбазаривают свое время, пытаясь сделать слишком многое и будучи перегруженными мириадами задач. Часто им просто не следу­ет делать многие из этих задач в первоочередном порядке. Либо эти задачи просто не следует выполнять, либо их должны решать другие люди (делегирование полномочий). Но менеджеры, которые превра­тили себя в ломовых лошадей, быстро заканчивают свою карьеру су­етливыми глупцами, занятыми круглосуточно, но добивающимися

очень немногого.¹

Метод Айви Ли предлагает менеджеру каждый вечер, заканчивая рабочий день, спросить себя: «Каковы, наиболее приоритетные дела, которые я должен выполнить завтра?». Предположим, таким делом яв­ляется "проведение совещания по эффективности производства и со­гласованию наиболее выгодного уровня затрат". Значит, "совещание по эффективности производства становится первым делом, которое сле­дует записать для выполнения на завтрашний день. Наш менеджер за­тем спрашивает себя «Так, что дальше?» и решает, например, что под­готовка предложений по снижению затрат для переговоров с поставщиком имеет следующий по важности уровень приоритета. Это на завтра будет следующим по важности делом и будет записано вто­рым в составляемый список. Таким образом формируется 5-7 важней­ших дел на следующий рабочий день. После этого можно идти домой и забыть обо всех делах. Если требуется дальнейшее обдумывание, луч­ше продолжить его не на сознательном, а на бессознательном уровне.

Следующий день начинается беззаботно и просто. Сейчас и про­является лучшая часть метода Айви Ли! Цель нашего менеджера зах­ватывающе проста: он (она) должен выполнить то, что было намече­но вчерашним вечером. Конечно, временная сетка может изменить очередность выполнения задач. Например, совещание по эффектив­ности производства намечается на 14 часов, хотя оно и стоит первым в списке.

Кстати говоря, вы не замечали, что правило менеджмента, согласно которому совещания должны начинаться строго в назначенное вре­мя, удивительным образом сочетается с безразличием относительно времени окончания совещаний? На самом деле каждое совещание должно иметь заранее определенное время начала и время оконча­ния, которых всем участникам следует твердо придерживаться. Если совещание начинает занимать время другого дела, а похоже, что боль­шинство из них имеет именно такое свойство, часто лучше назначить дополнительное совещание по возникшей теме. Лучше несколько ко­ротких совещаний, чем одно длинное и скучное.

Не только совещания, а и все что угодно будет препятствовать менеджеру достичь целей, намеченных им вчера. Это требует упор­ства до зубовного скрежета. Обычно, чем выше пост менеджера, тем более ревностно он (она) относится к своему времени, поскольку наилучшее использование времени состоит в достижении намечен­ных целей. Метод Айви Ли предоставляет соответствующий инст­румент.

Так или иначе, наступает вечер, и приходит время для нашего ме­неджера спокойно сесть и посмотреть, что же произошло с намечен­ными им (ею) шестью задачами. Задачи, которые успешно выполне­ны, вычеркиваются из списка, а остальные переносятся в начало такого же списка для завтрашнего дня (предварительно следует оценить, ос­таются ли они актуальными на завтра). Завтра все идет аналогичным образом. Незаконченные вчера дела мы продолжаем, пока они не бу­дут завершены.

Следует дополнительно отметить несколько моментов. Большин­ство положений метода Айви Ли до абсурда просты в свете совре­менной теории менеджмента. Довольно легко найти шесть дел, кото­рые вы хотите сделать, но очень трудно их полностью выполнить. Классическое исследование, проведенное в начале 1970-х годов, ус­тановило, что многие менеджеры действуют в чрезвычайно напря­женных временных рамках, если я точно помню, соответствующий

МО

интервал времени составляет около 7 минут на задачу — как раз дос­таточно, чтобы выпить чашку кофе и поболтать. Заполнить по науке ваш день множеством семиминутных или более коротких задач - зна­чит, стать суетливым глупцом. Лучше сделать до конца мало дел, чем многие выполнить наполовину.

Для контроля за своим временем вам следует структурировать свой день. Метод Айви Ли предполагает "встречу с самим собой", когда вы в начале каждого дня садитесь и обдумываете список дел, намеченных на день, и то же самое делаете в конце дня, чтобы спланировать день завт­рашний. Такие минуты незаменимы, но мало кто из менеджеров следует этому правилу. Многие рассматривают их как некое отклонение от нор­мы. Не обращайте внимания! Встреча с собой - наиболее важная из встреч, которые вы когда-либо посещали. Она точно указывает разницу между профессиональным менеджером и "администратором".

Метод Айви Ли имеет одно слабое место - он не делает разницы между делами, которые являются важными, и теми, которые стали срочными. Предполагается, что важные дела ставятся в начале спис­ка. В связи с этим я рекомендую уточнить этот метод с использовани­ем диаграммы приоритетов (см. гл. 41. Диаграмма приоритетов). Не­большое усложнение делает метод намного более точным. К слову, вы заметите, что большая часть отклонений от плана в течение дня относится не к важным делам, а к срочным.

Еще один момент. Правильное обращение с вашим рабочим вре­менем потребует настойчивости и напористости, особенно вначале. Лучше, если вас будут воспринимать как неуступчивого профессио­нала, чем как хорошего, но неэффективно работающего парня. Как менеджеру вам платят за достижение результатов. Если вы не можете контролировать ваше время, вы не достигнете результатов.

Первоначальный метод Айви Ли работает с задачами. Я заменяю их целевыми заданиями. Самый легкий для менеджера способ потра­тить время — занять его выполнением задач, зачастую тех задач, кото­рые должны выполняться его людьми. Конечно, часть задач менед­жер обязан выполнять сам, но лучше, если он будет считать выполнение конкретных задач не вполне достойным для себя заняти­ем. Менеджерам оплачивается достижение целей путем разрешения проблем, выполнения соответствующих действий по реализации при­нимаемых решений. А если вы будете занимать ваше время выполне­нием возникающих задач, вряд ли вы достигнете многих целей. Итак, прежде всего целевые задания¹.

1_/г11-339

Как управлять временем, используя метод Айви Ли

Выше был изложен метод Айви Ли, рассмотрены его принципы и практика, а также отмечены его слабые места. Вероятно, лучшим при­мером использования этого метода является классическая история о Чарльзе Швабе и Айви Ли. Это одна из замечательных и правдивых историй в летописи менеджмента.

В начале XX века выдающийся американский бизнесмен Чарльз Шваб возглавил металлургический синдикат "Америкэн стил миллз". Однажды к нему пришел консультант по менеджменту по имени Айви Ли. Он спросил, во сколько Чарльз Шваб оценит увеличение произ­водительности его ключевых менеджеров на 20%. Шваб ответил, что не знает точно, но будет считать это серьезным делом. Тогда Ли пред­ложил поднять результативность труда ключевых менеджеров Шваба с оплатой после получения результатов. Нет результатов — нет и опла­ты. В случае же достижения результата Шваб должен заплатить Айви Ли столько, сколько по его (Шваба) мнению этот результат стоит. Я думаю, вы согласитесь, что это вполне джентльменское соглашение. Айви Ли начал работать, помогая менеджерам Шваба повысить свою производительность с использованием метода, который сейчас носит его имя. По прошествии довольно большого периода времени он снова пришел к Швабу, который выразил ему свою признатель­ность и признал, что производительность действительно взлетела вверх. В подписанном им чеке стояла сумма 25 000 долл. - для тех дней вполне ощутимое счастье. Взаимное удовлетворение клиента и консультанта!

Bettger, F. (1990), How I Multiplied My Income & Happiness In Selling, London: Octopus Publishing Group.

Комментарий

¹ Интересные сходные советы приведены в книге: Сундин Хокан. Эффективный менеджер: Вначале подумай - затем приступай к рабо­те: Пер. со швед. - М: Финансы и статистика, 2002. - С. 80 и далее.

 

Диаграмма приоритетов

Как определить приоритеты

Диаграмма приоритетов обеспечива­ет рациональный и структурированный способ установления приори­тетов и последующего распределения ресурсов, например, денег или времени. Она позволяет выявить приоритеты на основе двух факто­ров: важности и срочности. Фактически приоритет определяется как произведение количественных оценок важности и срочности:

Приоритет = Важность х Срочность.

Благодаря своей простоте диаграмма приоритетов вполне подхо­дит для управления расходованием времени менеджера. Небольшие усилия требуются, чтобы применить ее для распределения ресурсов в других областях, например, при составлении бюджетов.

Всякая потребность субъективно оценивается по шкале от 1 до 10 баллов в отношении важности и по такой же шкале с точки зрения сроч­ности (рис. 41.1). В результате то, что имеет максимум важности и мак­симум срочности (например, каждый работник фирмы должен поки­нуть здание в случае общего возгорания), получит наивысший рейтинг в 100 баллов и окажется в верхнем правом углу квадранта 1, который содержит рейтинги от 50 до 100. Задачи высокой срочности, но мень­шей важности, оцениваются от 0 до 50 (квадрант 2), так же, как и зада­чи меньшей срочности, но высокой важности (квадрант 3). Квадрант 4 отражает задачи с малой срочностью и важностью.