Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами

В повышении эффективности международного предприниматель­ства важную роль играет совершенствование организационной струк­туры международных компаний. Оптимальная структура должна обес­печивать:

1) управление и координацию деятельности предприятий системы
ТНК по всему миру;

2) эффективную скоординированную деятельность функциональных отделов, курирующих производство, сбыт и финансы;

3) быструю адаптацию предприятий во всех принимающих странах.

Основным звеном управления заграничными предприятиями меж­дународной компании выступает штаб-квартира - административ­ный центр всей системы предприятий компании.

Штаб-квартира принимает:

-стратегические решения;

-определяет степень финансовой самосто­ятельности и юридической ответственности зарубежных предприятий ТНК.

Штаб-квартира осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы.

В функции головной компании входит выработка стра­тегии и решение ключевых вопросов деятельности ТНК: слияние с другими компаниями и приобретение новых фирм, ликвидация неэф­фективных подразделений, вопросы внутри- и межфирменной коопе­рации, формирование долгосрочной производственной, инвестицион­ной и финансовой политики, направления проводимых НИОКР, кон­троль за деятельностью зарубежных предприятий.

Штаб-квартира ТНК может располагаться не только в стране реги­страции головной компании. Она может быть вынесена в центр регио­на, где продукция компании пользуется наибольшим спросом.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью международной компании, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет по научно-технической, производственной, технологической и другим линиям. Средства и методы централизованного управления деятельностью международной фирмы зависит от формы организации материнской компании. Формы организации материнской компании:

1. Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хозяйственной деятельностью, и централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией., объектом управления является производство материальных ценностей,. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономической деятельности входящих в нее дочерних компаний.

2. Материнская холдинговая компания не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Создание материнских компаний в форме холдингов связано с тем, что многие компании образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает большую хозяйственную самостоятельность слившимся компаниям и дает возможность осуществлять финансовый контроль за их деятельностью.

Характерные черты холдинга:

1. концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм расположенных в различных регионах;

2. многоступенчатость – наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний, в результате чего создается пирамида, во главе которой может быть одна или две фирмы одной или разной национальной принадлежности;

3. материнская компания осуществляет централизованное управление путем выработки глобальной политики и координации совместных действий предприятий по экономическим направлениям.

В форме холдингов образованы многие ТНК. Некоторые материнские компании из оперативно-производственных были преобразованы в холдинговые. Например, General Motors. Примером многоступенчатого холдинга является швейцарская компания Nestle Group, возглавляемая материнской компанией Nestle SA., зарегистрированной в Швейцарии. В рамках материнской компании сконцентрированы пакеты акций 264 дочерних и производственных и сбытовых компаний, 20 дочерних холдинговых и финансовых компаний, кроме того, участвует в акционерном капитале 24 совместных компаний, где она владеет половиной акционерного капитала, и в шести ассоциированных компаниях, где ей принадлежит от 25 до 50% акций.

Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства зависит от складывающихся произ­водственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиа­лами разнообразна и практически нет крупных междуна­родных компаний с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаи­моотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирма­ми выделяют три этапа становления зару­бежного филиала ТНК в принимающей стране.

Первый этап - изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятель­ности филиала. Отношения страны головной компании с принимаю­щим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощ­рении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время сущест­вуют и значительные торговые барьеры. Головная компания еще не установила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок прини­мающей страны и регион ее расположения.

Второй этап - простая интеграция - наступает, когда зарубежный филиал расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного фи­лиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубеж­ного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутрифирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии голов­ной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отноше­ниях страны головной компании с принимающим государством наме­чается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.

Третий этап - комплексная интеграция - характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических свя­зей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информа­ционные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала посту­пает в страну головной компании, на региональный рынок принима­ющего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по устано­вившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не ие­рархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о сте­пени развития связей руководимого им филиала с фирмами прини­мающей страны оперирует следующими данными:

• показателем содержания местных компонентов в продукции фи­лиала ТНК, который определяется отношением объема закупки мест­ных компонентов к общей стоимости продукции филиала;

• количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

• количеством соглашений о передаче технологии местным фир­мам;

• привлечением местных специалистов на руководящие должности в зарубежном филиале.

Основой контроля управления головной компании своими зарубежными филиалами был и остается финансовый контроль. Процедуры подготовки бюджетов зарубежных филиалов определяется центром. Планы и отчеты о своей деятельности руководство зарубежных филиалов направляет в головную компанию в стандартной форме. Руководители производственных и территориальных подразделений головной компании направляют инструкции, которые содержат текущие цели филиалов и ожидаемые от деятельности филиалов результаты. Руководство филиалов на основании этих инструкций составляет проекты бюджетов и программ функционирования. Головные компании создают единые формы отчетности для всех филиалов с целью сопоставимости содержащихся в отчетах данных.

В последние годы наметилась тенденция к расширению самостоятельнос­ти зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью при­дания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ­ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея­тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, пред­продажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. - решаются самостоятельно руководством зарубежного филиа­ла. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи­мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ­ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассор­тимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.

2.