Интегрированная система технологического развития

Последний выделяемый тип проведения инновационной политики — «globally-linked» — предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. В этом случае каждое подразделение своими соб­ственными уникальными ресурсами способствует разработке совместных иннова­ций. Этот тип технологической политики лучше других подходит в условиях, ког­да потребность в инновациях не соответствует исследовательским возможностям данного странового отделения или когда объединенные ресурсы и возможности нескольких организационных единиц могут способствовать более эффективной разработке требуемой технологии. Создание гибких связей позволяет объединить усилия многих подразделений для получения МНК эффекта синергии.

Отличным примером этого типа технологической политики служит способ раз­работки Procter &Gamble жидкого моющего средства для всемирного распростра­нения. Когда успех компании Unilevers США с продуктом «Wisk» продемонстри­ровал потенциал сегмента моющих жидкостей для стирки сильно загрязненных тканей, P&G и Colgate устремились на рынок с конкурирующими продуктами («Era» и «Dynamo» соответственно), но гораздо менее успешно. Все три компании пробовали свои продукты в Европе, но благодаря насыщенности европейского рын­ка различными порошковыми моющими средствами, которые содержат энзимы, хлор и фосфаты, не разрешенные в США, попытки распространения новых жидкостей там оказались неудачными у всех трех американских компаний.

Однако европейские ученые P&G продолжали уверять, что они смогут улуч­шить характеристики жидкости, чтобы противопоставить ее местным порошкам. После семи лет работы они разработали хлорный заменитель со смягчающей спо­собностью, как у фосфата, и средство для придания энзимам постоянства. Новый продукт превзошел характеристики порошков и был выпущен под маркой «Vizir», создав сегмент жидкостей для стирки на рынке Европы.

Тем временем исследователи P&G в США работали над новой жидкостью для замены моющей жидкости «Era», которая потерпела поражение в борьбе за удов­летворительную долю рынка против «Wisk». В этот же период международная ко­ординационная технологическая группа работала с дочерней компанией P&G в Японии над разработкой более сильного ингредиента для удаления жирных пятен, делающего жидкость более эффективной при мытье в холодной воде, что было распространено в Японии.

Таким образом, каждое подразделение корпорации искало эффективное реше­ние своих локальных проблем, но никто из них не кооперировался для осуществле­ния более эффективных совместных исследований.

Когда глава европейского отделения P&G возглавил исследования в материнс­кой компании, его целью стало развитие кооперации и координации деятельности локальных центров НИОКР. Посредством нескольких важных организационных изменений он смог отладить механизм кооперации между национальными отделе­ниями. Результатом глобальной технологической политики стал выпуск жидкости «Tide» в США (марка, которая была в состоянии конкурировать с лидером рынка — «Wisk»), а также успешный вывод на японский рынок моющего средства «Cheer» и европейский — «Ariel». Все эти продукты объединили лучшие разработки, создан­ные в ответ на европейские, американские и японские потребности.

Но такой процесс создания инноваций также имеет свои ограничения. Он тре­бует значительной международной координации, которая может оказаться слиш­ком дорогостоящей и неэффективной. Множественные международные связи между различными организационными единицами МНК, которые необходимы для обслуживания этого процесса, также могут перегрузить компанию по причи­не неопределенности и чрезмерного рассредоточения власти.

Компания ITT столкнулась с огромными проблемами в попытках разработать 12-разрядный телекоммуникационный переключатель «System» с помощью объе­диненных усилий своих европейских дочерних компаний. Стараясь координиро­вать усилия предприятий, отвечающих за разработку различных компонентов, го­ловная фирма оказалась перед фактом затрат большого количества времени и средств, ведущих к задержкам реализации проекта по срокам и к перерасходу бюд­жета.

Таким образом, усилия создать инновационный процесс типа «globally-linked» вполне могут стать причиной неудачи, вплоть до полного ухода компании из бизне­са, который традиционно считался ее основным видом деятельности.

Задача менеджера МНК состоит не в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в поиске и внедрении таких организацион­ных систем, которые способствовали бы обеспечению эффективности всех этих процессов. Другими словами, он должен в одно и то же время, во-первых, повы­шать эффективность каждого типа инновационного процесса, во-вторых, создавать условия, позволяющие внедрять технологические изменения всеми способами од­новременно. Усилия по укреплению одного пути осуществления технологических изменений не должны вести к вытеснению других. Это является очень важной, однако зачастую трудновыполнимой задачей.