Внутренние взаимозависимости между стратегией, структурой, системами управления и персоналом партнеров по МСА

Управленческие и организационные характеристики МСА связаны с внутренни­ми взаимозависимостями между стратегией, структурой, системами управления персоналом в участвующих организациях. Исследователи и менеджеры сравни­тельно недавно пришли к признанию таких связей, поэтому их специфика внутри некоторых существующих альянсов остается не вполне ясной. Рассмотрим следу­ющие примеры.

Ведущий американский производитель промышленной продукции заключил дол­госрочное соглашение о поставках с крупной южнокорейской фирмой. Однако с самого начала, дела. пошли не так, как ожидалось. Руководство южнокорейской фирмы было недовольно, узнав, что после того, как оно назначило в качестве от­ветственного за связи с альянсом менеджера высшего звена, американский партнер на аналогичную должность назначил менеджера среднего звена из отдела заку­пок. Последний, со своей стороны, не видел связи между альянсом по поставкам и долгосрочной стратегией американской фирмы, что сказалось на его отношении к альянсу как обычному соглашению о закупках. Наконец, вследствие недостаточной информированности о требованиях сотрудничества, менеджеры, отделов НИОКР и производства американской компании препятствовали передаче технологического опыта и производственного ноу-хау южнокорейскому партнеру.

Проблемы послепродажного сервиса между американской и южнокорейской фирмой возникли из-за невнимания к необходимости межфирменной координации. Когда цепочка ценностей в фирме разорвана и значимые виды деятельности полностью или частично передаются другой фирме (СП либо партнеру по аль­янсу), связи межфункциональной координации, ранее существовавшие внутри организации и принимавшиеся как нечто само собой разумеющееся, пересекают границы организации, вследствие чего небходимо принятие обоснованных управленческих решений.

В МСА, участники которого сотрудничают в области НИОКР, американская вы­сокотехнологичная фирма и ее европейский партнер признали, что поддержка и координация взаимосвязанных функциональных и хозяйственных отделов необ­ходимы для успеха соглашения. Поэтому структура управления МСА изначально включала основных руководителей соответствующих подразделений из обеих компаний-партнеров, что обеспечило эффективное взаимодействие.

Существующие управленческие системы компаний-партнеров могут создать проблемы в межорганизационных отношениях, например, в случае обучения ра­ботников другой фирмы.

Так, американский партнер тайваньской фирмы должен был обучить несколько специалистов последней. Но, кажущаяся простой, задача не была выполнена и за несколько недель, что привело к жалобам тайваньской фирмы. Менеджер амери­канской фирмы обнаружил, что менеджеры нижнего звена, ответственные за обу­чение, даже не были поставлены в известность об этой программе.

Даже когда это упущение было исправлено, проблема осталась. Прошло еще не­сколько недель прежде чем менеджеры поняли, что обучающие не восприняли за­дачу обучения гостей серьезно. Это произошло во многом из-за того, что действую­щая система стимулирования не восполняла тех производственных потерь, которые вызвал данный вид деятельности. К тому моменту, когда вопрос был ис­черпан, график работы альянса значительно сместился.

Рассмотренная конкретная ситуация говорит о том, что управленческие систе­мы в большинстве компаний ориентированы не на работу в рамках альянса, а на собственную иерархическую организацию. Системы стимулирования, например, чаще построены таким образом, что управленец низшего звена скорее отдаст пред­почтение привычным заданиям, чем выполнению обязательств фирмы по согла­шению с альянсом.

Таким образом, управленческие и организационные характеристики успеш­но работающих МСА являются результатом соответствия выбранной стратегии, организационной структуры и производственного процесса условиям внешней среды и внутренним характеристикам партнеров по альянсу.

Регулирующая роль такого соответствия действует в следующих аспектах.

1. Выявляются основные структурные и управленческие процессы, необходи­мые для поддержания выбранной стратегии; создается необходимая струк­тура управления, которая упрощает решение сложных проблем.

2. Вышеупомянутое упрощение решения сложных организационных и про­изводственных проблем улучшает общее понимание управленческих про­цессов, которое, в свою очередь, усиливает и поддерживает соответствие. Организационная структура, системы поощрения и контроля поддержи­вают нацеленность менеджеров и работников на решение стратегических задач.

3. За счет упрощения решения сложных организационных и управленческих проблем снижается необходимость разработки тщательно «прописанных» механизмов координации, тем самым высвобождаются финансовые и чело­веческие ресурсы, которые могут быть задействованы более рациональным образом.

4. При достижении и поддержании высоких результатов деятельности воз­никает обратная связь с процессами, благодаря которым эти результаты достигнуты, вследствие чего усиливается основное соответствие между стратегией, структурой, системами управления и персоналом компаний-партнеров и стратегическим альянсом. Таким образом, успешно развиваю­щиеся МСА являются результатом поиска компаниями-партнерами орга­низационных форм, адекватно отвечающих потребностям внешней и внутренней среды.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Охарактеризуйте основные факторы, способствующие корпоративной интеграции в международном бизнесе.

2. Какие формы международной кооперации вам известны? В чем заключает­ся особенность многонациональной компании как формы международного бизнеса?

3. Какие цели реализует МНК за счет использования международной сети подразделений?

4. В чем причины многообразия форм международных финансово-промышленных групп?

5. По какому принципу организовано большинство многонациональных ком­паний Европы и Северной Америки? В чем основные отличия финансово-промышленных групп Японии?

6. Опишите механизм формирования группы компаний. Каково влияние ан­тимонопольного законодательства на этот процесс?

7. В чем заключается экономическая роль головной холдинговой компании МНК?

8. Назовите основные элементы международной банковской группы. Каковы преимущества и недостатки использования различных организационных форм международного банковского бизнеса?

9. В чем заключаются преимущества банковских холдинговых компаний пе­ред самостоятельными банками? При ответе рассмотрите пример междуна­родной банковской группы.

10. В чем заключается сущность МСА? Чем отличается МСА от обычного меж­организационного сотрудничества?

11. В чем отличие совместного предприятия от других форм МСА?

12. Каковы преимущества (недостатки) международной альянсовой сети?

13. Объясните основные мотивы вступления организации в МСА. Какие выго­ды и издержки сопряжены с организацией альянса?

14. Опишите процесс принятия решения руководством МНК о вступлении в стратегический альянс с местной фирмой.

15. Охарактеризуйте основные проблемы межорганизационного сотрудниче­ства, которые должны разрешаться на этапе формирования стратегическо­го альянса.

Глава 4