Коммуникации и управление фирмой

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений, и то, что в одной куль­туре будет моделью рационального принятия решений, в другой будетсчитатьсяпросто неразумным поведением руководителя. И это тем более верно, если учесть существенные различия разных культур, о чем уже говорилось выше.

В существенно меньшей мере специфика международного менеджмента ска­зывается при переходе к проблемам стратегического планирования: в конце кон­цов, более или менее формализованные модели куда более чувствительны к куль­турной среде. Здесь, конечно, будет проявляться специфика взаимодействия и информационного обмена, присущая разным нациям, но в достаточно жестких рамках фирменных моделей выработки стратегии это вполне преодолимое пре­пятствие. Однако в другом отношении проблематика стратегического планирова­ния в международном бизнесе существенно сложнее.

Речь идет о сложнейшей проблеме соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы, а соответственно о еще бо­лее сложной проблеме грамотного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом, ее отдельными регионами и городами. Нередки случаи (и Россия здесь, к сожалению, не является исключением), когда глобаль­ная оптимизация деятельности фирмы требует, например, закрытия ее произ­водственного отделения в данной стране или сокращения поставок на данный национальный рынок и т. д. Без дополнительных объяснений понятно, сколь бо­лезненно воспринимают такого рода решения местные власти и население, у ко­торого свои представления об оптимальности. Но именно с такого рода пробле­мами приходится сталкиваться при выработке стратегии международного бизнеса фирмы, и качество их решения — верный признак качества междуна­родного менеджмента в целом. А в дополнение к этому — исключительно тонкие вопросы учета политических рисков в той или иной стране, социальной динами­ки ее населения и т. д.

Во всей своей полноте сложности мульти- и кросснационального подхода, при­сущие международному бизнесу, проявляются в функциональном срезе управле­ния фирмой в областях мотивации и контроля, поскольку именно здесь (и еще в групповой динамике) культурные константы дают о себе знать особенно сильно, и малограмотное (в культурном контексте) решение менеджера может в той или иной стране просто поставить под вопрос деятельность отделения фирмы в це­лом.

Групповая динамика и руководство

Управленческая культура

Особое место группового поведения и значимость группвлюбой системе менеджмента общеизвестны. Однако в культурологии не менее известны и существенные разли­чия в роли группы в разных типах культур: от чисто западной модели, в которой неформальная группа «скорее, является спонтанной реакцией на неудовлетворен­ные индивидуальные потребности»¹⁸, до японской модели, в которой группа — абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры (а более обобщенно говоря — структуры обществав целом). В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискус­сий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Восто­ка вопрос давно решенный и самоочевидный. Но в рамках единой структуры фир­менного социума менеджеру-международнику крайне непросто совместить эти взгляды и адаптировать свои решения к культурным особенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений.

¹⁸Там же, с.441

 

С. Ронен приводит¹⁹ интересный пример диалога руководителя-американца и подчиненного-грека. Первый в полном соответствии с нормами своей управлен­ческой культуры стремится вовлечь работника в процесс принятия решений о его же собственной работе (ее характер, продолжительность, объем), а второй, руко­водствуясь своими представлениями, воспринимает все его усилия и конечный их результат как некомпетентность и нерешительность руководителя. В более упро­щенном варианте этот эпизод можно было бы трактовать так: американец склонен к демократическому стилю управления, а грек предпочитает авторитарный. Но в контексте серьезного подхода к международному менеджменту вся суть вопроса состоит в том, что грек вовсе не выбирает: его культура предопределяет обязан­ность «нормального» начальника самостоятельно принимать решения и быть для этого в достаточной мере компетентным.

¹⁹Там же.

 

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, а может иметь даже и негативные аспекты. То же самое имеет место и в отношении роли и влияния традиций, но последние имеют более глубокие особенности, и для понимания существа между­народного менеджмента на этом следует остановиться подробнее.

Учет традиций

Традиционализм присущ в почти равной мере разным культу­рам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными ориентациями и мотивационными константами. Достаточно упомя­нуть хотя бы английскую и японскую культурные традиции.

Первая — не только «истинно западная», но и может считаться своего рода пра­родительницей западных моделей поведения: во всяком случае, если классики²⁰ твердо убеждены в базовой роли протестантской этики в становлении западной демократии и свободного рынка, то вряд ли «английское первородство» может быть оспорено. И здесь следование строго соблюдаемой традиции: от, казалось бы, малозначительных правовых (признаваемых всем обществом!) принципов до стро­гого, отточенного веками этикета — базовая черта национального стереотипа поведения. Но совершенно то же самое можно сказать и об японской модели — столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада. Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые пози­ции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает; скорее у обеих наций он играет своего рода фильтрующую роль: берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, эко­номических и т. д.), но тщательно отслеживается их влияние на национальный культурный фон и особо — на возможность его серьезной деформации.

²⁰ Д. Дэниелс, Л. Радеба. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.

 

В контексте конкретных национальных моделей поведения отметим сейчас самое главное: учет серьезнейшего влияния традиционализма для международно­го менеджера вовсе не сводится к постоянному опасению «не задеть традицию». Постановка здесь гораздо тоньше: оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реализуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто новое подать так, что­бы исключить или существенно ослабить негативное влияние). Следует еще иметь в виду разумное отношение местного сообщества к необходимости опре­деленного изменения традиционных моделей поведения, а это — общераспро­страненная точка зрения практически во всех странах, государственные режимы которых не находятся на крайних радикальных позициях политического, религи­озного или социального характера. Иными словами, здесь мы приходим к катего­рии «восприимчивость к переменам».

Управление изменениями

Вообще, на более глобальном уровне в контексте международного менеджмента особую роль играют различные сторо­ны управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним — фундамен­тальная проблема международного менеджмента. И если для западных моделей поведения хорошо срабатывает известная модель управления организационными изменениями Лэрри Грейднера²¹, то попытка приложить ее же к восточной куль­туре проблематична уже на первом шаге. Давление внешних обстоятельств (мощ­ный стимул для носителя западной культуры) может не учитываться достаточно долго в условиях готовности людей довольствоваться малым и проявлять смире­ние и покорность обстоятельствам (а это — характерный признак многих восточ­ных и смешанных культур).

²¹СМ.: М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.:Дело,1995.С.533.

 

Столь же важен и объективный взгляд на источник перемен: для уже упоминав­шихся выше радикалов сам факт того, что перемены идут от ненавистных им поли­тических или религиозных сообществ или стран, — вполне достаточный повод для их простого игнорирования. Неординарны и ситуации, и решения уже в процессе преодоления сопротивления переменам: западный подход делает упор на информа­ционную открытость и вовлечение работника в принятие решений, но в иных куль­турах это может восприниматься персоналом как свидетельство слабости руковод­ства и неумения руководить людьми, не говоря уже об отсутствии такого качества, как решительность в проведении политики перемен (см. выше).

Если западная культура стоит на точке зрения «Перемены хороши лишь по­стольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями», то в других культурах это может формулироваться как «Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник» (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы— нуж­но просто выполнять приказы). Но, например, та же культура японского менедж­мента предлагает интенсивный обмен информацией как на одном уровне управ­ленческой иерархии, так и между уровнями для выработки не только более ответственных решений, но, по возможности, и всех решений вообще. И здесь мы сталкиваемся со своего рода промежуточной формой, даваемой национальной моделью менеджмента и как бы примиряющей обе крайние позиции, отмеченные выше.

Вообще, такая богатая управленческо-культурная палитра — характерный при­знак развитого международного менеджмента (выше мы говорили о феномене экст­рагирования лучшего из национальных моделей). Естественно, что на все это жестко накладывается ситуационная специфика, которую постоянно учитывает междуна­родный менеджер. Действительно, как справедливо отмечает Гай Бенвенисте²², ин­тенсивный обмен информацией в интересах выработки оптимальных решений хорош и полезен в дружественно настроенных структурах, но в условиях подразде­ления или даже целой организации, раздираемых внутренними конфликтами, имеет место как раз обратный эффект. Соответственно культурная специфика достаточно сложно взаимодействует с ситуационной.

²²Г.Бенвенисте. Овладевайте политикой планирования. М.: Прогресс, Юниверс,1997.С.533.