Применение SWOT-анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке

S (Strengths|) - сильные стороны деятельности предприятия;

W (Weaknesses|) - слабые стороны деятельности предприятия;

О (Орроrtunities) - возможности улучшения состояния|стана| предприятия;

Т (Тhreats) - угрозы, с которыми|какими| может столкнуться предприятие на пути улучшения| своей деятельности.

Возможности и угрозы окружающей среды представлены культурными, демографическими, социально-экономическими, политико-правовыми, технологическими, общественными (поставщики, дистрибьюторы, заказчики, работники предприятия, конкуренты) факторами.

Сильные и славные стороны предприятия заключаются в требованиях к капиталу, возможностей менеджеров, рентабельности, мощности, загрузки, вертикальной интеграции, производительности, технической компетентности, нововведений, позиции, на рынке и тому подобное.

Понимание угроз и возможностей в окружающей среде предприятия является эффективным способом разработки плана для достижения конкурентного преимущества. Таки образом, угрозы и возможности формируют|формующий| окружение предприятия, которое|какое| вынуждено искать пути их сочетания, избегая при этом угроз со стороны окружающей среды| и демонстрации собственных слабостей.

Окружение предприятия включает:

- инвесторов, кредиторов, банкиров (источники|исток| капитала);

- поставщиков (источники|исток| исходного|выходного| сырья и компонентов);

- дистрибьюторов или заказчиков;

- наемных рабочих (носителей трудовых ресурсов);

- конкурентов;

- правовую систему, правительство, другие заинтересованы группы лиц|личности|.

Ситуационный анализ (SWOT-аналіз ли») осуществляется как для предприятия в целом, так и для отдельных видов его бизнес-деятельности. Его результаты используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции на соответствующем рынке. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет немного составляющих, каждая из который включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяют потенциал и возможности, которые имеет организация.

Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из который имеет свою структуру.

Кроме того, внутренняя среда полностью пронизывается|пронзает| организационной культурой|, которая|какая| также должна серьезно изучаться. Из-за того, что организационная культура| не имеет четкого проявления, ее анализ на формальной основе крайне|вконец| усложнен. Хотя, обычно, с помощью|посредством| экспертных методов оценивают такие факторы, как наличие миссии, которая совмещает|сочетает| деятельность сотрудников; наличие общих ценностей; гордость за свое предприятие; система мотивации, согласованная с результатами работы сотрудников|; психологический климат в коллективе и тому подобное. Организационная культура способствует|содействует| потому, что предприятие является структурой, способной стойко удерживать|содержать| свои позиции в конкурентной| борьбе. Но может произойти так, что организационная культура ослабляет предприятие, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, когда оно| имеет высокий технико-технологический| и финансовый потенциал.

Дальше устанавливается связь между ними.

Для успешного применения методологии SWOT| важно уметь не только раскрыть| угрозы и возможности, но и попробовать оценить|оценивать| их с точки зрения того, насколько важным для предприятия является их учет в стратегии рыночного поведения.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице можливосте.

Данная матрица строится так: сверху откладывается степень влияния возможностей| на деятельность предприятия (сильный, умеренный, слабый); со стороны | откладывается вероятность того, что предприятие сможет воспользоваться из|с| случая (высокая, средняя и низкая). Получены внутри рядовые матрицы|матрица| образуют девять полей возможностей|, которые|какие| имеют разное|различное| значение для предприятия. Возможности, которые попадают на поле| «ВС», «ВЗ» и «СС», имеют весомое значение для предприятия, их след обязательно| использовать. Возможности, которые попадают на поля «СМ», «НЗ» и «НМ», практически| не заслуживают внимание. В отношении возможностей, которые попали на другие поля, руководство должно принять позитивное|положительное| решение об их использовании|употреблении|, если предприятию хватает ресурсов.

Похожая матрица разрабатывается для оценки угроз. Те угрозы, которые попали на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попали на поля «ВВ», «СК» и «НР», также должны находиться под вниманием высшего руководства и быть устраненными в первоочередном порядке. Что касается угроз, которые находятся на полях «НК», «СВ» и «ВЛ», здесь нужен внимательный и ответственный подход к их устранению.

Угрозы, которые очутились|оказались| на других полях, также не должны оставаться вне поля зрения руководства предприятия, ему следует внимательно отслеживать тенденции их развития|, хотя при этом не ставится задание|задача| их первоочередного устранения.

1.Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения.

2.Длительность возможности (угрозы).

3.Сила возможности (угрозы).

4.Опасность возможности (угрозы).

5.Степень влияния возможности (угрозы).

Для анализа рыночной среды также может быть применен метод составления его профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью этого метода возможно оценить относительную значимость для предприятия отдельных факторов среды.